企业面临的挑战

专业技术类员工职业发展路径不畅通。

缺乏准确、客观的员工能(néng)力评价标准，虽然建立了素质模型、胜任力模型、绩效管理(lǐ)體(tǐ)系，仍然感觉问题很(hěn)多(duō)。

员工定薪、调薪缺乏明确的规则，领导拍脑袋、随意性很(hěn)大。

员工做事不规范，职业化的程度很(hěn)差。

员工培养发展缺乏基础，不知道应该给员工培训什么内容，员工参加培训的积极性也不高。

我们的解决方案

任职资格體(tǐ)系是一套员工职业发展、能(néng)力评价和培养管理(lǐ)體(tǐ)系：

基于公司的战略、商(shāng)业模式、流程等核心要素，梳理(lǐ)公司核心人才类别，打通员工双重晋升职业发展路径。

结合经验、能(néng)力、绩效等要素，建立员工任职资格等级标准（专业能(néng)力评价标准）。我们的能(néng)力评价标准，既强调员工的行為(wèi)表现，也强调员工的结果产出。

针对不同类别、不同层级的人员，建立针对性的能(néng)力评价方法，例如：能(néng)力答(dá)辩、360°评估、BEI面谈、专家组合议、测评等方法。

在任职资格體(tǐ)系建立后，选派典型人员安排任职资格體(tǐ)系模拟认证，在检验體(tǐ)系有(yǒu)效性的同时，帮助企业掌握认证评价的方法，促进任职资格體(tǐ)系的落地。

将任职资格體(tǐ)系与职级體(tǐ)系、薪酬體(tǐ)系、人才选拔體(tǐ)系、人才培养體(tǐ)系（學(xué)习路径图、人才梯队建设等）等相关體(tǐ)系进行对接，促进任职资格體(tǐ)系的落地，尽可(kě)能(néng)发挥最大的价值。

参考：华為(wèi)推行实施任职资格體(tǐ)系的目的

企业面临的挑战

人才难得，但如何准确的甄别人才更难，看走眼的话则成本巨大，企业平均人才识别率仅有(yǒu)50%；

依靠经验来识别人才，往往掉入主观主义的陷阱，侃侃而谈的面试高手会轻松逃过面试官们的法眼

合适的才是最佳的，但无法判断究竟什么人适合什么样的岗位。

企业在面试、选拔人员时，各评委对候选人是否合适意见各一。究其原因，大家对这个岗位的定位、任职要求的理(lǐ)解并不一致。

对于一个岗位，似乎任职人员需要的能(néng)力素质项很(hěn)多(duō)，哪2-3项才是最為(wèi)关键的能(néng)力素质项？

能(néng)力素质标准看起来很(hěn)通用(yòng)，又(yòu)不量化，如何快速进行评判？

对于新(xīn)上岗人员，应该掌握哪些应知应会的知识，以便快速上岗？

我们的解决方案

首先进行工作分(fēn)析，明确岗位的最关键的职责要求。

根据职责分(fēn)析，在素质模型的基础上，我们按3-4层构建岗位胜任力模型——知识层、技能(néng)层、通用(yòng)技能(néng)层、素质层，并建立技能(néng)、素质评价标准，做到岗位胜任力模型的个性化、针对性。

关键能(néng)力素质要求，设计场景化的面谈问题。

通过BEI结构化的面谈，或者借助测评工具，对岗位候选人进行评估、选拔。

通过線(xiàn)上测评和線(xiàn)下评估的结合，兼顾选拔的质量和效率，依靠积累的海量人才数据，将人才甄别率从50%提高到80%。

企业面临的挑战

公司员工人数不少，但总感觉可(kě)用(yòng)的人才不多(duō)。

如何快速摸底团队现状，实现更有(yǒu)针对性的管理(lǐ)？

如何判断现有(yǒu)人员的敬业度如何？

如何梳理(lǐ)、获得人才地图，激励和保留核心员工？

公司进入新(xīn)的业務(wù)领域，如何发掘新(xīn)业務(wù)突破的领军人物(wù)？

如何鉴别人才，发现高潜人才（HP：High Potential），并进行加速培育？

我们的解决方案

通过对企业内部人员的数量、结构、质量的评估，掌握组织内部人才的现状，是人才管理(lǐ)的核心环节和基础性工作。

首先根据战略和业務(wù)发展规划，进行未来人员数量、人员类别、人员层次结构的规划。

建立人才评价标准，包括胜任度标准、高潜质标准等。

对现有(yǒu)人员进行评估盘点，结合绩效成绩、敬业度评估等，形成人才地图，包括“能(néng)力—业绩”九宫格，“潜力—业绩九宫格”。

根据评估结果，结合人员规划，分(fēn)析确定人才数量、结构、质量上的差距，制定、跟踪行动计划。

根据评估结果，确定关键岗位、关键人员，以便策略性的应用(yòng)激励措施，激励和保留核心员工。