文(wén)/吴建國(guó)，

深圳市基业長(cháng)青咨询服務(wù)有(yǒu)限公司首席顾问

绩效目标管理(lǐ)，是中國(guó)企业30多(duō)年来一直没有(yǒu)解决的老大难问题。即便你参照华為(wèi)、谷歌等优秀企业，建立起了基于KPI或OKR的目标管理(lǐ)系统，执行起来也不太给力。因為(wèi)选好菜刀(dāo)，只解决了工具问题。能(néng)不能(néng)用(yòng)好这把菜刀(dāo)，才是把菜切好的关键。

这里，指标究竟该如何设定，是一个首要难题。不妨學(xué)一學(xué)华為(wèi)的解决方案——关键增量法。

200多(duō)家企业研究下来，我们有(yǒu)一个重要发现，就是绝大多(duō)数企业，绩效指标的确定相当随意，仅仅把一些通用(yòng)型指标，如销售收入、营业利润、客户满意度等罗列上去。管理(lǐ)层很(hěn)少深度思考：这些指标，和公司的战略目标以及更長(cháng)遠(yuǎn)的愿景目标有(yǒu)什么关系呢(ne)？这样一来的后果就是，无论公司绩效指标完成的好与不好，長(cháng)期发展都不咋地。

為(wèi)了强化你对这个问题的重视，先谈谈绩效指标设定上最常见的二个认知误區(qū)：

误區(qū)1：把目标的绝对值作為(wèi)考核指标。你或许会问，绩效评价不就是比较个子的高矮吗？我说实际上不是。比如，很(hěn)多(duō)企业都有(yǒu)客户满意度的评价指标。假如用(yòng)百分(fēn)制来评价，A部门去年客户满意度得分(fēn)是95分(fēn)，B部门的得分(fēn)是70分(fēn)。如果今年的绩效指标采用(yòng)绝对值评价方案，最可(kě)能(néng)的结果就是，B部门无论如何努力，都很(hěn)难达到A部门的水平。而A部门基本上不需要努力，都可(kě)以维持在一个高位。这样一来，二个部门其实对客户满意度的改善都不会太用(yòng)心。一个躺在了功劳簿上，另外一个则要背着沉重的历史包袱前进。

误區(qū)2：指标设定上的短视行為(wèi)。打开很(hěn)多(duō)企业的绩效指标體(tǐ)系一看，基本上都是以短期的财務(wù)指标為(wèi)主，一系列的收入或利润指标等等。这类指标很(hěn)容易量化设定，而且只要这些短期指标完成的不错，就能(néng)拿(ná)到很(hěn)高的奖励。这样一来，大伙自然不会考虑企业的中長(cháng)期发展。因為(wèi)增加高端人才引入，或在人才成長(cháng)上的高投入，往往会牺牲短期指标；增加对创新(xīn)业務(wù)或底层技术的投入，不仅仅会降低短期收益，而且会面临巨额投资打水漂的风险。指标设定上的这种短视，反映了管理(lǐ)层在决策行為(wèi)上的短视，急功近利相当常见。

华為(wèi)的关键增量法，正是為(wèi)了解决绩效指标设计上的这些突出问题，让绩效目标的达成与公司战略的实现紧密连接。这里有(yǒu)二个关键词，一个是“增量”，也就是没有(yǒu)最好、只有(yǒu)更好，激发管理(lǐ)层和员工不断挑战更高的目标。另一个是“关键”，就是这些指标的完成，必须能(néng)对公司战略的实现起到关键性的支撑作用(yòng)。不关键的指标可(kě)以忽略。

接下来，我就谈一下关键增量法的设定方法，核心要点是从以下三个维度设定指标：1、基于业務(wù)优势提升的关键增量指标。

2、基于消除业務(wù)瓶颈的关键增量指标。

3、基于長(cháng)遠(yuǎn)发展的关键增量指标。

首先看基于业務(wù)优势提升关键增量指标的设计。设计这类指标的目的，是為(wèi)了提升公司的业務(wù)竞争力，在客户价值的实现上，形成差异化优势。

以华為(wèi)為(wèi)例，上个世纪九十年代，在和西门子等外企的激烈竞争中，我们发现对手在产品的可(kě)靠性上遥遥领先，我们短期内无法超越。华為(wèi)要在产品上快速胜出的话，一个是价格要低，另外一个就是系统配置灵活，更能(néng)适应客户新(xīn)业務(wù)发展的需要。因此，在公司产品指标的设计中，我们就确定了二个关键增量指标：一个就是在产品中充分(fēn)體(tǐ)现中國(guó)企业的成本优势。第二个就是软硬件系统的灵活组合，提升满足客户需求变化的能(néng)力。正是由于在这二个关键增量指标上的持续投入，让一家当时很(hěn)弱小(xiǎo)的公司，快速具备了与世界巨头竞争的比较优势。

再以市场营销指标為(wèi)例，2000年之前，华為(wèi)重点关注的區(qū)域市场是國(guó)内。但从2001年开始，华為(wèi)的市场重心已经转移到了海外。為(wèi)了快速实现海外市场的业務(wù)突破，华為(wèi)就对指标體(tǐ)系做出了重大调整。國(guó)际化第一阶段的关键增量指标，就是海外重大客户的获取数量，要能(néng)与更多(duō)重点客户的关键人物(wù)建立良好的关系。第二阶段的关键增量指标，则是海外區(qū)域的市场覆盖率，让星星之火成燎原之势。也就是以成功拿(ná)下重点客户（市场准入，而非销售额）為(wèi)中心，逐步蚕食國(guó)际列强的利基市场。

业務(wù)优势提升中增量指标的具體(tǐ)确定，建议你从市场营销、产品研发、运营服務(wù)三个方面来系统考虑。如果产品力是你现阶段取得竞争优势的关键，那么重点新(xīn)产品的快速上市，很(hěn)可(kě)能(néng)就是一项关键增量指标。如果提升交付能(néng)力是现阶段客户价值焦点的话，你就可(kě)以在这项指标的提升上优先发力。可(kě)能(néng)看到，京东一直在这项指标的提升上持续投入。

关键增量指标设定的第二个重要维度，就是消除业務(wù)瓶颈的增量指标。所谓业務(wù)瓶颈，就是这类指标的改善，虽然不能(néng)给企业带来业務(wù)竞争优势，却会让企业的发展不被明显的软肋所制约。

举个具體(tǐ)的例子。1999年，华為(wèi)曾经在供应链管理(lǐ)上出现过一个严重的问题，就是发货的差错率超过50%。这里，小(xiǎo)到一个螺钉螺帽、一个软件版本的差错都算作差错。这个问题带来的直接损失并不大，但却会严重影响客户满意，客户因此而不断投诉。因此，华為(wèi)就专门在供应链體(tǐ)系中，把发货正确率作為(wèi)一项关键增量指标，并成立了公司级的“发正确的货”项目组，不到半年就解决了这个瓶颈问题。

再举一个例子。对于很(hěn)多(duō)软件服務(wù)公司来说，系统的稳定性，一般属于用(yòng)户的刚需，不会因此形成差异化的竞争优势。但是，系统一旦出现不稳定，却会给公司带来严重的信用(yòng)问题。因此，很(hěn)多(duō)公司在业務(wù)规模化发展的过程中，都会把系统的稳定性&安全性作為(wèi)关键业務(wù)瓶颈的增量指标，只有(yǒu)让这类问题得到系统性解决，才能(néng)長(cháng)期服務(wù)数量更多(duō)、类别更广的客户。

消除业務(wù)瓶颈增量指标的设定，同样建议你从市场营销、产品研发、运营服務(wù)三个方面来系统考虑。如果重大客户的满意度很(hěn)低，就可(kě)把TA作為(wèi)消除业務(wù)瓶颈的关键增量指标。如果某类重点产品的成本長(cháng)期居高不下，严重影响公司的效益，就可(kě)以把TA设定為(wèi)消除业務(wù)瓶颈的关键增量指标。

最后，讲讲基于長(cháng)遠(yuǎn)发展关键增量指标的设定方法。这类指标，一般会从业務(wù)战略和组织战略这二个方面来重点选取。

业務(wù)战略中最可(kě)能(néng)需要考虑的关键增量指标，包括商(shāng)业模式的创新(xīn)、核心技术的快速突破、战略新(xīn)市场的攻坚等等。以华為(wèi)為(wèi)例，長(cháng)期关注的业務(wù)战略指标就是操作系统、芯片技术等底层技术的持续突破，以及如何一步一步的拿(ná)下更高端的市场。比如当年针对西欧市场，我们就制定了長(cháng)达三年的战略性耕耘指标，既不考核利润，也基本上不考核收入，重点考核战略性客户的市场准入。对日本和韩國(guó)市场的長(cháng)期投入也是如此。

对于很(hěn)多(duō)传统企业来说，企业的数字化升级，很(hěn)可(kě)能(néng)就是业務(wù)战略的重点增量。建议制定向数字化转型的战略规划和专项计划，并设立项目的关键节点指标。而对于新(xīn)生代企业来讲，业務(wù)的裂变式成長(cháng)，也往往是业務(wù)战略突破的焦点。这方面，同样可(kě)以设立突破重大节点的增量指标。

业務(wù)战略之外，在组织战略中最可(kě)能(néng)需要考虑的关键增量指标，一般包括企业文(wén)化、人才管理(lǐ)和组织运作三个方面。其中企业文(wén)化类指标，重点是要强化企业文(wén)化的落地，成為(wèi)员工的行為(wèi)准则。一般会从管理(lǐ)层领导力的提升、核心价值观与制度的匹配度、员工敬业度提升三个方面来考虑关键增量指标的设定。人才管理(lǐ)类的关键增量指标，一般会从人才甄选的正确率、优秀人才的保留率、重点人才成長(cháng)速度等方面来选取。而组织运作方面，则会从关键决策&运营流程质量和效率的提升、组织架构的调整或迭代进度、人均产出的提升等方面来选择。

以华為(wèi)為(wèi)例，从1995年开始，华為(wèi)分(fēn)三个阶段实施了组织能(néng)力的升级计划。1995到1998，组织战略中关键增量是企业文(wén)化的建设，核心成果就是《华為(wèi)基本法》，以及从管理(lǐ)层自上而下职业化行為(wèi)的塑造。从1999到2008这十年间，组织战略中的关键增量就是在IBM帮助下，系统搭建了“以客户為(wèi)中心”的流程型组织。核心成果就是整个公司实现了“端到端”的流程打通，相应的组织架构也从职能(néng)式改為(wèi)了矩阵式。从2009年到现在，华為(wèi)组织战略中的关键增量就是如何持续激发组织的活力，对抗熵增。核心成果就是变矩阵式组织為(wèi)平台型组织。同时，逐步打开组织的边界，初步形成了网络化生态型的组织运作模式。

总结下来，组织绩效的持续提升，关键是要做好关键增量指标的设定、评价和激励。三个维度的关键增量分(fēn)别是：1、基于业務(wù)优势提升的关键增量指标，由此持续提升公司的业務(wù)竞争力。

2、消除业務(wù)瓶颈的关键增量指标，由此实现价值链全流程的运营最优。

3、基于战略发展的关键增量指标，由此增强公司的長(cháng)期竞争能(néng)力。

又(yòu)到年底了，建议你重新(xīn)审视自己企业绩效指标的设定模式，借鉴关键增量法的核心思想和方法论，提出改进方案并实施。让绩效目标管理(lǐ)，真正成為(wèi)企业長(cháng)期发展的助推器。