内容来源 | 摘编自中信出版集团出版书籍
《华為(wèi)组织力：构建持续打胜仗的团队》
吴建國(guó) 景成芳 著
近年来，大家感受最深的，就是市场环境的高度不确定。先有(yǒu)中美博弈，再有(yǒu)俄乌战争，全球经济变化叵测、前景难料。而新(xīn)冠疫情的持续反弹，又(yòu)进一步增加了未知的变量。 环境的不确定性对企业界带来的最大影响，就是企业的平均寿命越来越短。20 世纪 70 年代，全球大企业的平均寿命大概是 55 年，进入 21 世纪之后，平均寿命已经下降到不足 30 年。中國(guó)民(mín)营企业平均寿命更是只有(yǒu) 2.5 年。面对巨变的环境，企业想要活下去注定越来越难。
经历了三次生死考验，华為(wèi)现今已经走到了它的第 35 年——这已经相当不易，但任正非却说华為(wèi)要活 600 年，在这样艰难的大环境下，600 年听上去仿佛是天方夜谭。
面对捉摸不透的外部变化，任正非给出的药方就是：方向大致正确，组织充满活力。
放眼望去，对于很(hěn)多(duō)中國(guó)企业而言，做到前半句还略有(yǒu)胜算，但要想做好后半句，却难如登天。
于是乎，“向华為(wèi)學(xué)习”一时间蔚然成风。从 IPD、LTC 到 BLM，从铁三角、战略预备队到获取分(fēn)享制，管理(lǐ)层都希望自己的企业能(néng)够锻造出和华為(wèi)一样强大的组织力，以抵御外部环境变化带来的重重风险。
但是大家學(xué)来學(xué)去，几乎都是东施效颦，画虎成犬，只學(xué)到了些皮毛而已。毕竟，任正非本身就非同一般，而华為(wèi)的成功，靠的也不是什么市面上流传已久的“葵花(huā)宝典”。
那么，问题究竟出在哪里呢(ne)？看看中國(guó)男足就大致明白了。不断學(xué)习國(guó)际先进的足球理(lǐ)念，不断更换领导和教练，不断变化阵型和打法，不断加大资金和人力的投入，到头来还是竹篮打水一场空。
其实，关于“學(xué)不会”的问题，毛泽东早就给出了答(dá)案。伟人阅万卷书，马克思主义的精髓烂熟于胸，对中國(guó)文(wén)化的理(lǐ)解相当深厚，与此同时，他(tā)还能(néng)深入社会底层，对大众的疾苦感同身受，只有(yǒu)他(tā)明白，当时人民(mín)最渴望的是摆脱國(guó)破家亡、朝不保夕的生存困境。于是，他(tā)将马克思主义的普遍真理(lǐ)和中國(guó)革命的具體(tǐ)实践结合在了一起，开拓了更加契合國(guó)情与民(mín)意的发展思路。
组织力建设的关键原理(lǐ)与之类似，那就是——既要掌握组织成長(cháng)的基本规律，又(yòu)要密切结合自身企业的生長(cháng)环境与发展实际。
拿(ná)华為(wèi)来说，它既做到了全面开放，虚心向 IBM 等西方企业學(xué)习，掌握商(shāng)业组织能(néng)力建设的基本逻辑，又(yòu)做到了深刻理(lǐ)解中國(guó)社会的发展环境和企业自身的具體(tǐ)需求。无论向谁學(xué)、學(xué)什么、怎么學(xué)，都是奔着一个目的：更好地成為(wèi)独一无二的自己。“成為(wèi)你自己”这件事没有(yǒu)人会比你更擅長(cháng)。
从华為(wèi)的组织力实践中，我们也总结出了锻造组织力的一套有(yǒu)效组合拳：01掌握组织力建设的基本原理(lǐ)首先，就是要掌握组织力建设的基本原理(lǐ)，包括底层逻辑和基本要素。
组织力，是一个组织為(wèi)客户创造价值的方式。对内表现為(wèi)各种资源及能(néng)力的聚合力，对外表现為(wèi)适应环境的进化力。
用(yòng)任正非的语言表述，组织力就是要淡化企业家的个人色彩，把企业家的人格魅力、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动企业的正确发展。组织力越强，业務(wù)增長(cháng)或转型的加速度就快，越能(néng)在变化环境中不断超越竞争对手。
组织力包括 3 大关键要素：组织运作
人才队伍
企业文(wén)化
其中，组织运作是组织力的核心内容；人才管理(lǐ)是组织力的关键支撑；企业文(wén)化是组织力发展的灵魂。
组织运作，就是一个组织的阵法和战法，包括了组织的功能(néng)架构、决策机制、协同机制和动力激发机制。
这就类似于一个足球队在比赛中采取的阵型和取胜方式。虽然中國(guó)女足水庆霞教练更喜欢进攻型的“343”阵型，但每场比赛究竟采取什么阵型，必须要根据比赛对手和现场情况来调整。
在亚洲杯决赛中，针对韩國(guó)女足速度快的优势和双方的实力对比，中國(guó)女足就采取了“4231”的攻守平衡阵型。
人才队伍，是一个组织的兵法，包括了干部领导力、岗位胜任力和人才梯队情况。
中國(guó)女足夺冠和水庆霞在识人用(yòng)人方面的能(néng)力密不可(kě)分(fēn)。她把女足每个姑娘的技术特点、个人性格以及伤病情况，都摸得非常透彻。
尤其是在球员选拔时，把球员是否具备强烈的荣誉感和进取心作為(wèi)基本要求。在排兵程序上，也做到了客观公正，谁打主力要靠角色胜任力来说话。
企业文(wén)化，是一个组织的心法，體(tǐ)现了组织的精气神和内部的凝聚力。中國(guó)女足能(néng)够在亚洲杯上夺冠，与其说是因為(wèi)技术战术层面上的改变，不如说是因為(wèi)水庆霞指导带给了球队精神层面的蜕变。
在这届亚洲杯赛场上，她一举恢复了中國(guó)女足铿锵玫瑰的坚韧精神，在决赛上半场二球落后的逆境中，中國(guó)女足爆发出一定要拼、一定能(néng)赢的意志(zhì)力。
就像水庆霞在夺冠后所说的：“大家在落后时斗志(zhì)都激发出来了，她们在困难情况下战胜了自我。”比照华為(wèi)，此情此景是何等相似。 02组织力建设是一项系统工程企业组织是一个复杂有(yǒu)机體(tǐ)，环境变化也不可(kě)预知。这就让组织力建设成為(wèi)了一个世界性难题。任何急功近利或一招制胜的想法，都将导致组织的最终失败。
企业组织本身是一个复杂的生态系统。在这个社会化系统中，个體(tǐ)价值和整體(tǐ)价值往往很(hěn)不一致，个人主张的差异和变化，以及个體(tǐ)与个體(tǐ)相互之间的矛盾和冲突，是组织系统中最不稳定的因素。
由此导致企业在组织力建设中需要兼顾方方面面：既有(yǒu)企业文(wén)化和领导力这些软性因素，也有(yǒu)组织架构和运作模式、人才能(néng)力和动力等硬性因素。让这些要素协调一致，是企业锻造组织力需要攻克的最大难题。
组织系统还具有(yǒu)涟漪效应、放大效应和滞后效应。涟漪效应是说组织建设的发动机是企业家，如果老大没有(yǒu)实现自身的认知改变并投入洪荒之力，组织建设必然沦為(wèi)空谈；
放大效应是指领导层的任何行為(wèi)或言语，都会在群體(tǐ)互动中被不断扩散，其杀伤力或鼓舞力都会被放大；
滞后效应是指企业今天做的事情，不会立竿见影，组织力从量变到质变，一般需要 3-5 年的时间。
此外，為(wèi)适应外部环境的急剧变化，组织能(néng)力必须变革迭代，而组织变革的失败率非常高，大概只有(yǒu)不到 20% 的企业能(néng)够取得变革成功。03學(xué)习华為(wèi)组织力锻造的精髓20多(duō)年研究下来，华為(wèi)在组织力锻造方面，有(yǒu)以下几个方面最值得學(xué)习借鉴：
1.以客户為(wèi)中心
什么是以客户為(wèi)中心的组织呢(ne)？
简单地说，就是以理(lǐ)解并满足客户需求為(wèi)目标的组织。所有(yǒu)部门都有(yǒu)各自不同的定位和目标，但其背后的大目标却是完全一致的。这样才能(néng)形成从需求发现到最终满足需求的闭环管理(lǐ)。
也就是把过去“段到段”的接力棒模式，改為(wèi)“端到端”的融合连接模式。唯有(yǒu)坚守组织的这条基本宗旨，才不会在各种诱惑面前误入歧途。
2.摆脱对个人的依赖，让组织具有(yǒu)長(cháng)久的生命力
早在 1998 年，任正非就认识到，一家企业若想基业長(cháng)青，必须依靠一套可(kě)以自我进化的组织机制，而不是依靠老大或几个能(néng)人的智慧。
否则，一定会因人而生，也因人而死。从那时候开始，华為(wèi)启动了長(cháng)达十余年的组织变革，打造出了组织能(néng)力的 1.0 版本。
2008 年之后，再逐步进化这套系统，形成了今天你所看到的强大组织力。华為(wèi)不仅具有(yǒu)以客户為(wèi)中心的价值理(lǐ)念，还把这套理(lǐ)念植入公司组织机制的方方面面，实现了最终的道术合一。
3.持续开展组织变革
华為(wèi)的组织变革之所以成功，关键是始终坚持人是第一因素，致力于人的认知改变和能(néng)力提升。
华為(wèi)在公司内部营造了浓厚的变革氛围，并将组织变革作為(wèi)一把手工程。华為(wèi)為(wèi)此建立了一套变革管理(lǐ)框架，系统解决了变革中与“人”相关的棘手问题，让大部分(fēn)人从变革的迷茫者或者反对者，变成了变革的支持者和推动者，大幅提升了变革成功的概率。
4.持续对抗“熵增” 一是开放、开放、再开放——要靠外部的压力和能(néng)量交换来持续激活组织；
二是遠(yuǎn)离平衡——不断挑战更崇高的目标。从通信网到互联网再到物(wù)联网、智能(néng)网，不断谋求為(wèi)人类的发展做出更大贡献；
三是内生活力，持续地做负熵运动，让组织肌體(tǐ)不断减少赘肉、加速新(xīn)陈代謝(xiè)。
实践已经证明，向成功的实践者學(xué)习，可(kě)以少走弯路、少踩大坑，但前提是不能(néng)“复制粘贴”式的抄作业。
组织力锻造，是企业的一项战略工程，只能(néng)靠企业领导人带领团队去寻找属于自己的解决方案。这也注定是一场艰难曲折、永无止境的成長(cháng)历程。
