任正非太过神秘，以至于江湖(hú)上对他(tā)典型特征的解读也是发散迷离。有(yǒu)人说是战略洞察力。不错，任正非就把自己比作华為(wèi)的“遠(yuǎn)光灯”。只是，柳传志(zhì)在这方面足以媲美，“粗粮”缔造者雷军也不太逊色。还有(yǒu)人说是参透人性，更有(yǒu)几分(fēn)道理(lǐ)，任正非在不断地帮助员工筑梦和圆梦。但就把握人的内在需求而言，顺丰的王卫也是顶级高手，马云更是不甘其后。而所谓激情、勇气、坚韧等等，更是优秀企业家的普遍特征。

因此，以上都不足以成為(wèi)任正非“东方不败”的标志(zhì)性特征。那么，究竟是什么让他(tā)与众不同？反思华為(wèi)28年变革成長(cháng)中的转折点，或许能(néng)够寻找到更加贴近的答(dá)案。

1998年，是华為(wèi)成長(cháng)史上最重要的里程碑，在IBM帮助下，华為(wèi)启动了全面的管理(lǐ)变革，从而让华為(wèi)从一匹“土狼”，逐步蜕变成長(cháng)為(wèi)一家世界级企业。任正非采取的方式貌似简单，就是“削华為(wèi)的足，适IBM的履”，否定华為(wèi)过去赖以成功的模式，全盘引进IBM的管理(lǐ)理(lǐ)念和操作方法。在巨大的噪音和阻力面前无所畏惧，完成了一场艰苦卓绝的“西行”。这种变革模式，与國(guó)内绝大多(duō)数企业形成鲜明的对比，企业通常都会采取“扬弃”式的转型方案，也就是选择性的去學(xué)习，骨子里的逻辑就是：保留自己的优势、改掉自己的毛病，就可(kě)以持续健康的发展下去。殊不知企业是一个有(yǒu)机的生态系统，所谓优势与劣势恰似一对孪生兄弟(dì)，如影随形。温情文(wén)化构筑起和谐氛围，但也可(kě)能(néng)让执行力不足；职业化管理(lǐ)更能(néng)确保目标的高质量达成，反过来也可(kě)能(néng)导致组织氛围的冷漠。即便找到世界上最好的“猪肝”，换到人身上也是死路一条。因為(wèi)只是更换几个零部件的话，生态系统自然的“排异”反应，会让变革沦落到“画虎不成，反类其犬”的境地。

因此，先确定系统性的变革方案，再在变革过程中采取“重点突破”——每个阶段聚焦1-2个重大战役，以及“灰度推行”——不求完美、不走极端的变革策略，是华為(wèi)变革成功的关键所在。而敢于向自己的过去开炮，是系统性变革方案得以确立的前提条件。当然，黎明前注定会有(yǒu)黑暗，否定自己的同时，如果没有(yǒu)强大的领导力支撑，能(néng)够带领团队走出混沌，穿过泥沼，也就看不到更加美好的新(xīn)世界。

华為(wèi)十数年来持续的管理(lǐ)变革，核心目的是先“精官简政”——打破低效的“行政式”管理(lǐ)，形成市场驱动的“流程型”组织，再“激发活力”——逐渐放权演变為(wèi)“班長(cháng)负责”的网络化结构，从而最大限度的提高大企业的决策和执行效率。观念转变的同时，必然涉及到责、权、利的重大调整，最大的阻力还是人。

绝大多(duō)数企业家都能(néng)认识到这一点，但破解的方案却与华為(wèi)大相径庭。老板们一般都认為(wèi)自己的高管团队有(yǒu)问题，并不惜重金借外力来提升中高层团队的领导力，但却很(hěn)少能(néng)够明确的意识到“问题出在前三排，根源还在主席台”，自己才是企业变革最大的阻力，即便有(yǒu)一部分(fēn)企业家已经认识到了这个问题，但却很(hěn)难做到任正非的“知行合一”——先无情面对、客观认识自己，再让自己产生脱胎换骨的改变。任正非经历了巨大的内心痛苦，从一个曾经的企业制度的“践踏者”，转变為(wèi)组织规则的“捍卫者”，从一个信奉“个人权力”至高无上的独裁者，转变為(wèi)以“流程角色”决定责权的职业管理(lǐ)者。他(tā)的率先垂范，带动了整个高层领导团队的改变，最终让这场艰难变革取得了成功。

因此，任正非最可(kě)怕的長(cháng)处，就是他(tā)常说的自我批判能(néng)力。2000年9月，他(tā)在公司内部发表了一篇经典演讲《為(wèi)什么要进行自我批判》：“这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有(yǒu)迟疑，就失之千里。我们為(wèi)面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢(ne)？没有(yǒu)自我批判，克服中國(guó)人的不良习气，我们怎么能(néng)把产品造到与國(guó)际一样高水平，甚至超过同行”。任正非用(yòng)一句话来概括他(tā)的变革发展逻辑：“要活下去，就只有(yǒu)超越，要超越，首先必须超越自我。超越自我的前提就是要敢于自我批判”。