与圈内的几位朋友在华侨城LOFT小(xiǎo)聚，咖啡的淡香伴着轻柔的吉他(tā)，气氛轻松自在。而大家脸上困惑的表情，以及一连串刁钻的发问，却让人倍感职场的压力。或许，这就是当下中國(guó)企业人力资源管理(lǐ)处境的写照：一方面，企业家都视人才為(wèi)企业最宝贵的财富，并不断追加对人力资本的投入；另外一方面，管理(lǐ)者们对如何带好队伍依然四顾茫然，人力资源管理(lǐ)专业人士更是在“打酱油”和“紧急事件处理(lǐ)”间低效地奔跑。

现实相当骨感，但朋友们的理(lǐ)想犹在。在回答(dá)一堆“着急上火”的问题之前，还是要对“趋势”做出基本的判断。

过去十年，中國(guó)企业人力资源管理(lǐ)的三大转变

人才稀缺问题的严重化，让许多(duō)企业从严控人工成本的套路上走出，把重心转移到人力资本的价值创造能(néng)力上来。过去惯用(yòng)的工资总额或人工成本占比等衡量标准，逐渐被人均产出（公司收入/平均人数），或者人均效益（公司利润/平均人数）等指标所取代。这是一个重大的历史性转变，标志(zhì)着视人力為(wèi)资本而非成本的理(lǐ)念开始兑现。

人才管理(lǐ)，也就是价值创造的主力军——核心人才队伍的建设倍受关注。企业把有(yǒu)限的资源重点投放到关乎企业生存与发展的关键人才身上。诸如领导力发展、关键岗位人才激励（股权激励与合伙人制），核心人才梯队（中高层管理(lǐ)者/架构师/产品经理(lǐ)等）建设，都是朝着这个方向发展的重大举措。

最明显的变化體(tǐ)现在价值导向上，企业人力资源管理(lǐ)的水平，需要以“对战略和业務(wù)发展的贡献度”為(wèi)评价准绳。人力资源管理(lǐ)已经从过去的专业為(wèi)本，转变成以满足“用(yòng)户需要”為(wèi)中心。HRBP（业務(wù)合伙伙伴）正在从概念走向实践。企业已经逐渐认识到，要想让人力资本為(wèi)业務(wù)发展创造最大价值，就必须建立由“HR 业務(wù)伙伴——市场营销”、“HR专家——产品开发”、“HR 平台——供应链”三驾马車(chē)组成的HRM功能(néng)架构和核心能(néng)力。

总之，提升人力资本為(wèi)业務(wù)发展创造价值的能(néng)力，是当下中國(guó)企业人力资源管理(lǐ)的主旋律。但是，比照苹果、IBM等國(guó)际领先企业，这都是人家二三十年前就发现并基本解决的课题。随着90后大军日渐成為(wèi)就业群體(tǐ)，新(xīn)人未必会买“业務(wù)导向”的账。年轻一代的价值主张，已经开始与企业形成明显的抗力。

拥抱“伙伴关系”新(xīn)时代的到来

8年前，《华為(wèi)的世界》刚刚出版后，一位美國(guó)企业的高管约我相见，一起探讨华為(wèi)的人力资源管理(lǐ)实践。在大篇幅的肯定之后，还是道出了他(tā)的忧虑：“你们管理(lǐ)层对员工的激励非常了得，但却很(hěn)少给予他(tā)们自我选择与发展的权利。”此话让我警醒，与國(guó)际领先企业的最佳实践相比，中國(guó)企业在关乎员工内在驱动力的问题上，大都做的差强人意。业務(wù)导向是必须的，却遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够。

事实表明：随着温饱问题的基本解决和文(wén)革影响的逐渐弱化，90后群體(tǐ)成為(wèi)更加具有(yǒu)独立思考能(néng)力和自主选择意识的新(xīn)一代。雇主与雇员的“主—从关系”正在逐步瓦解，取而代之的是组织与个體(tǐ)的双向选择时代，唯有(yǒu)建立“伙伴关系”，企业才能(néng)赢取未来。

伙伴意味着自由选择权

既然是伙伴，员工就有(yǒu)权选择自己在组织内部的角色定位和发展路径。每位员工，都可(kě)以按照伙伴团體(tǐ)所制定的组织规则，向主管表达自己对目标岗位和发展路径的选择意愿，主管必须与员工就此进行沟通并充分(fēn)尊重个體(tǐ)的选择权利，如果不能(néng)形成企业与个人的“交集區(qū)”，“散伙”就会成為(wèi)一种必然。

既然是伙伴，就有(yǒu)权利选择在伙伴团體(tǐ)中的任职期限。组织必须面对一个事实：与生活中的伙伴关系一样，大部分(fēn)伙伴都无法長(cháng)期一起共事，三年之内“散伙”的事件司空见惯。组织当然希望与优秀伙伴们長(cháng)期合作，但基于双向原则，依然需要按照1-3年“任期制”，来协商(shāng)明确“任期”内的工作目标和计划，并在每个“任期”结束前，双向沟通确认是否进入下一个“任期”。為(wèi)了鼓励更多(duō)的优秀伙伴長(cháng)期合作，组织团體(tǐ)在制定伙伴关系规则的时候，会建立“事业合伙人机制”，让“事业型”伙伴参与管理(lǐ)决策并分(fēn)享组织的長(cháng)期收益。

企业文(wén)化和领导力——让伙伴关系更加深遠(yuǎn)

更加开放包容、平等尊重的文(wén)化氛围，让伙伴之间可(kě)以开诚布公、相互信任的共事，并在个人生活与工作中找到最佳平衡点。从而在工作压力和环境变化面前，以更加良好的精神面貌去从容应对。通俗的说就是：伙伴们愿意一起愉快的去享受奋斗中的痛苦。谷歌给予员工20%的时间从事个人喜好的工作，员工可(kě)以咖啡馆环境中探讨工作问题。星巴克则定期举行“员工公开论坛”，每一位伙伴都可(kě)以向高管提问并得到解答(dá)。都是让伙伴在身心愉悦的环境中工作的典范。

坚强有(yǒu)力的核心领导，可(kě)以為(wèi)伙伴们构筑遠(yuǎn)大的事业理(lǐ)想，并感染大家為(wèi)了共同目标而長(cháng)期奋斗。卓越的领导力还表现在帮助员工更好的设定职业发展目标和路径，并帮助员工加速成長(cháng)。只有(yǒu)当员工成長(cháng)迅速并拥有(yǒu)足够成長(cháng)空间的时候，个人与组织才会产生更大的“長(cháng)期利益交集區(qū)”，从而使伙伴关系变得深入而持久。星巴克為(wèi)员工提供“咖啡大师”等专家通道与晋升机制，华為(wèi)、腾讯“五级双通道”的职业发展规划，都换来了个人与组织相互依托的信赖感。

聚散两依依——伙伴关系不因“散伙”而终结

即便是最伟大的组织，许多(duō)员工也会因各种原因而选择离开，但这并不意味着成為(wèi)仇家或陌路人。毕竟大家经历过一段共同成長(cháng)的难忘岁月。与没有(yǒu)过伙伴关系的人群相比，彼此之间的理(lǐ)解会更深，情感纽带难以隔断。因此，完全可(kě)以继续建立组织之外共赢的合作关系。领英、腾讯对离职员工的持续投资与扶持，就是组织与“前任”良好互动的范例。华為(wèi)、阿里等企业，也正在从原来与离职员工的冷漠的关系中走出来，寻找彼此的合作空间。如任正非所说：“企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境的竞争。”“前任员工”对企业生态环境构建的正能(néng)量不可(kě)忽略。

心理(lǐ)學(xué)家马斯洛在半个世纪前就曾指出：自我实现是每个人都有(yǒu)的“做人的权利”。组织能(néng)够長(cháng)期发展的前提，就是為(wèi)员工搭建“自我实现”的平台，让员工活出生命的意义。当然，前途漫漫，这是企业人力资源管理(lǐ)的终极命题。