只有(yǒu)理(lǐ)解任正非，才能(néng)谈得上學(xué)华為(wèi)
十多(duō)年前，去到長(cháng)沙的一家企业讲授华為(wèi)的绩效管理(lǐ)，环顾会议室的布置陈列，有(yǒu)一种似曾相识的感觉，这家企业的老板向我解释说，这是他(tā)们几个月之前参观华為(wèi)时，拍下了华為(wèi)展厅会议室的照片，回来后按图“山(shān)寨”出来的。
深圳也有(yǒu)一家企业，请一位長(cháng)期服務(wù)于华為(wèi)的教授去讲华為(wèi)文(wén)化，课程中提到了华為(wèi)的“加班文(wén)化”，老板深受启发，决定从第二天开始，就在自己企业中试行，结果在一片抱怨声中的实施效果很(hěn)差。之后，这家企业有(yǒu)意请我们去做管理(lǐ)咨询的时候，他(tā)们的COO就反复叮嘱：“吴老师，您来讲什么都行，可(kě)千万不要再给我们讲华為(wèi)了。”
现如今，學(xué)习华為(wèi)已经蔚然成风，甚至演变成了一种获利不菲的商(shāng)业行為(wèi)。但是，坚持學(xué)下去的人都有(yǒu)感慨：學(xué)华為(wèi)太难，难如登天。一位苦學(xué)华為(wèi)十数年而不得要领的企业家就曾无奈的说：华為(wèi)经验好是好，就是我们學(xué)不了！
华為(wèi)就是任正非，任正非就是华為(wèi)。因為(wèi)任老板对华為(wèi)的影响实在太大，无论是创业还是发展阶段。根据我二十多(duō)年的持续研究，从1987年创业至今，华為(wèi)的文(wén)化、战略以及经营管理(lǐ)的重大方向与原则，都与他(tā)老人家的个人思想紧密相关。
因此，理(lǐ)解华為(wèi)，是學(xué)习华為(wèi)的前提；而理(lǐ)解任正非，又(yòu)是理(lǐ)解华為(wèi)的前提。这个问题不解决的话，學(xué)华為(wèi)要么只學(xué)到一点皮毛，要么就學(xué)到沟里去了。
理(lǐ)解任正非，关键是理(lǐ)解他(tā)的经营哲學(xué)
理(lǐ)解一个人很(hěn)难，理(lǐ)解一位伟人更是难上加难。長(cháng)期管理(lǐ)咨询的经验让我明白了一个道理(lǐ)：快速理(lǐ)解一个人的要诀就是略去枝节，聚焦观察这个人在大是大非上的判断和决定——看他(tā)在事关企业发展“大问题”上的思考与行动，也就是所谓的企业经营哲學(xué)。
那么，企业的“大问题”是什么呢(ne)？说出来倒是简单，与人生面对的三大问题没有(yǒu)區(qū)别——你是谁？你往何处去？如何才能(néng)到达目的地？
►你是谁，你存在的意义是什么？——华為(wèi)是谁，华為(wèi)存在的意义和目的（使命宣言）？
►你往何处去，目的地究竟在哪里?——华為(wèi)的長(cháng)期发展目标是什么（企业愿景）？
►如何才能(néng)到达幸福的彼岸？——具备什么样的条件，才能(néng)让华為(wèi)的伟大梦想成真？
任正非的心里，华為(wèi)存在的意义和目的究竟是什么？
在1995年开始起草(cǎo)，1998年3月23日定稿的《华為(wèi)基本法》中，第一次看到了任正非钦定的说法：华為(wèi)的追求，是在電(diàn)子信息领域实现顾客的梦想。而在2005年《华為(wèi)的战略——持续的管理(lǐ)变革》一文(wén)中，任正非又(yòu)再次坚定的重复了以上观点：“十年以前，华為(wèi)就提出：华為(wèi)的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成為(wèi)华為(wèi)人共同的使命。我们看到，正是由于华為(wèi)的存在，丰富了人们的沟通和生活。”
以上使命宣言的确立，对华為(wèi)可(kě)谓意义重大，因為(wèi)假如背离了这一点，华為(wèi)就失去了存在的意义。如同当年的共产党人，确立了為(wèi)劳苦大众的解放事业而奋斗一样。任何的偏离，后果都相当的严重。
我们可(kě)以看到，华為(wèi)做事的出发点，都是围绕着这个使命宣言展开的。因此，任何损害客户价值的行為(wèi)，任何不利于客户長(cháng)期利益的行為(wèi)，在华為(wèi)都被坚决的否定。华為(wèi)之所以傻傻的选择了一条漫長(cháng)而艰难的道路，而摒弃各种各样的“终南捷径”，就是為(wèi)了持续构建履行使命的核心能(néng)力。
比较而言，很(hěn)多(duō)口口声声喊着要學(xué)习华為(wèi)的企业，却从来没有(yǒu)建立或建立但并没有(yǒu)信守自己的使命宣言。走着走着，就演变成了“以领导為(wèi)中心”——唯上是从与官僚主义、“以自我為(wèi)中心”——单打独头与山(shān)头主义、“以技术為(wèi)中心”——偏离客户价值的专业主义。
另有(yǒu)一部分(fēn)企业，表面上看似“以客户為(wèi)中心”，但实际的做法却走向了反面。比如信奉所谓客户就是上帝，客户说的永遠(yuǎn)都是对的。这样一来，不经思考想当然的把客户的要求作為(wèi)客户的价值主张，同样也是在损害客户的利益。再比如，仅仅盯着老客户或客户当前的需求，忽略了潜在的市场及客户需求的动态变化，让企业无法在不确定的市场环境、快速变化的客户需求中長(cháng)期实现客户的梦想。
因此，學(xué)习华為(wèi)的话，必须重新(xīn)审视并确定自己企业存在的意义和目的——知道自己是谁而不是谁。否则的话，學(xué)华為(wèi)真的还不如不學(xué)，因為(wèi)东施效颦是必然的结果。
任正非的心里，华為(wèi)的長(cháng)期发展目标是什么？
同样还是在《华為(wèi)基本法》里，任正非提出了华為(wèi)的愿景，就是在電(diàn)子信息领域，依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成為(wèi)世界级领先企业。在2005年《华為(wèi)的战略——持续的管理(lǐ)变革》一文(wén)中，他(tā)又(yòu)把愿景目标进一步放大為(wèi)：用(yòng)信息技术来丰富人们的沟通和生活。
在这篇重要文(wén)章中，任正非对华為(wèi)未来的发展定位做了进一步的说明：“我们的愿景是丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用(yòng)，这也是华為(wèi)公司作為(wèi)一个企业的社会价值。我们可(kě)以达到丰富人们的沟通和生活，也能(néng)够不断促进经济的全球化发展。”
从以上表述中可(kě)以发现，经过十年的持续思考之后，任正非已经把愿景从“成為(wèi)世界级企业”这样一个相对狭隘的商(shāng)业目标，放大到了“為(wèi)人类社会发展做出重大贡献”的社会责任目标上。既然确认网络化是全球经济发展的引擎，而华為(wèi)通过成為(wèi)世界级的网络化公司，其遠(yuǎn)大目标就必然是為(wèi)全球经济与社会发展做出重大的贡献。惟其如此，也才能(néng)让那些胸怀遠(yuǎn)大抱负、追求自我实现的高素质人才愿意長(cháng)期投身其中。否则，一旦经济利益满足，人们也就失去了長(cháng)期艰苦奋斗的动力，重压之下注定会作鸟兽散。
伟大的企业莫不如此，吉姆·科(kē)林斯在其著名的《基业長(cháng)青》一书中，就曾引用(yòng)了1891年创立的默克公司《内部管理(lǐ)方针》中的这段话：“我们做的是保存和改善人类生命的事业，所有(yǒu)的行為(wèi)，都必须以能(néng)否圆满实现这个目标為(wèi)衡量标准。”
在这篇文(wén)章中，任正非对实现愿景的二条关键途径也做了清晰的阐述。其一，网络的全球化促使华為(wèi)必须要成為(wèi)一家全球化的企业，否则华為(wèi)愿景目标就无法实现。“网络的存在使得经济全球化是不可(kě)避免的，这个时候必须勇敢地面对全球化。华為(wèi)从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华為(wèi)學(xué)会了竞争，學(xué)会了技术与管理(lǐ)的进步。只有(yǒu)破除了狭隘的民(mín)族自尊心才是國(guó)际化，只有(yǒu)破除了狭隘的华為(wèi)自豪感才是职业化。”
其二，必须重视科(kē)技创新(xīn)和知识产权。“由于高科(kē)技的IPR（知识产权），使产品的毛利有(yǒu)可(kě)能(néng)达到百分(fēn)之四五十或百分(fēn)之五六十。因此将来的市场竞争就是IPR之争，就是未来的企业之争。将来没有(yǒu)核心IPR的國(guó)家，永遠(yuǎn)不会成為(wèi)工业强國(guó)。”这是任正非十二年前就对“山(shān)寨之國(guó)”道出的盛世危言。
反观中國(guó)的大部分(fēn)企业，要么不走國(guó)际化道路，要么把國(guó)际化看作是國(guó)内市场饱和后的无奈之举，而不是从整合利用(yòng)全球化资源的高度来思考和行动；在研发投入和无形资产的增值与保护方面，与华為(wèi)的做法也相去甚遠(yuǎn)，因此長(cháng)期徘徊在生态链的底端。这样一来，學(xué)习华為(wèi)就只能(néng)停留在“叶公好龙”的表面形式方面。
任正非的心里，如何才能(néng)实现伟大的事业梦想？
确立了宏大的使命宣言和愿景目标，也就把自己逼上了一条九死一生的“绝路”。任正非发现，世界上所有(yǒu)伟大的企业如GE、IBM等等，莫不是通过長(cháng)期艰苦努力才实现的。换句话说，在横尸遍野的征途上，企业必须先要活得久，才有(yǒu)可(kě)能(néng)构建出强大的基因。因此，活下去，就成為(wèi)了华為(wèi)实现梦想最基本的条件。
在2000年的《活下去，是企业的硬道理(lǐ)》这篇文(wén)章中，任正非说：“企业首先要活下去，活下去非常不容易，要始终健康地活下去更难。对华為(wèi)公司来讲，長(cháng)期要研究的是如何活下去，活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。”
我们看到了任正非的假设——長(cháng)久是伟大的前提。因此，围绕着如何让华為(wèi)能(néng)够活着而不是如大多(duō)数企业一样夭折，任正非开始了自己对企业“長(cháng)治久安”模式的持续探索。
如何去做，才能(néng)让企业長(cháng)久的活下去？
中國(guó)企业的平均寿命不足3年，世界五百强的平均寿命也不足40年。任正非明白，要让企业健康的活下去其实很(hěn)难。
这里，任正非尝试着去回答(dá)了二个基本问题。第一个相对简单，就是所谓的排除法——為(wèi)什么企业活不長(cháng)? 第二个问题则是关键——如何做才能(néng)让企业基业長(cháng)青？
通过对中外企业兴衰逻辑和历代王朝更迭原因的探究，任正非对第一个问题的答(dá)案是——要摆脱对那些“经不住时间考验”东西的依赖。最常见的二类短命企业，一类就是企业家生命周期型企业，随着“秦皇汉武”般伟大创始人的离去，企业也就走向衰亡；另外一类就是产品生命周期型企业，企业生命在行业产生剧烈变化时终结。
任正非在1996年《华為(wèi)的红旗究竟能(néng)够打多(duō)久？》中首次给出了自己对第一个问题的回答(dá)，就是要摆脱三个依赖：对市场的依赖、技术的依赖和人才的依赖。任何市场、技术都在持续而快速的变化中，一招鲜可(kě)以吃遍天，但却无法吃百年；而人的变数更大，不单单是林彪靠不住，人治环境下谁也靠不住。这是任正非从历史長(cháng)河包括他(tā)曾经敬仰的伟大领袖那里得出的基本结论。
接下来，就需要找到一种“靠得住”的东西，让企业健康的活下去。
按照任正非在1998年的最初表述：就是建立一套企业的管理(lǐ)系统。其中最核心就是企业文(wén)化和对人才的管理(lǐ)（含接班人计划）。也就是要建立一套具有(yǒu)自我优化能(néng)力的長(cháng)效机制。
但是，这套机制究竟是什么呢(ne)？
任正非所说的管理(lǐ)系统，用(yòng)专业的语言来描述，就是拉姆·查兰和拉里·博西迪在《执行》中所讲的企业的社会运行机制。与國(guó)家社会的“道德信仰+法律制度”运行机制一样，都是由软件和硬件二大相互作用(yòng)的部分(fēn)组成：软件就是企业文(wén)化——使命、愿景与核心价值观；硬件则是三大核心流程——战略管理(lǐ)流程、运营管理(lǐ)流程以及人力资源管理(lǐ)流程。
（图：企业的1+3社会运行机制）
以上基业長(cháng)青机制的1.0版本，看上去与吉姆·科(kē)林斯在《基业長(cháng)青》、克莱顿·克里斯坦森在《创新(xīn)者的窘境》、C·K·普拉哈拉德在《企业成功定律》中的研究成果大同小(xiǎo)异，都是对企业成功经验的智慧性升华提炼。然而，面对极度不确定的未来，所谓被反复验证过的長(cháng)效机制，往往也经不住沧桑巨变的考验。
25年之前，社会运行机制研究的泰斗弗朗西斯·福山(shān)，曾以著名的《历史的终结及最后的人》宣告西方政治制度的永久性胜利，近几年却开始对自己之前的定论进行重大修正。同样，我们对企业基业長(cháng)青法则的研究也遠(yuǎn)未终结。正如斯图尔特·克雷纳在《管理(lǐ)百年》中所说的：“管理(lǐ)上没有(yǒu)最终答(dá)案，只有(yǒu)永恒的追问。”
换句话说，基业長(cháng)青，更像是一个“虽不能(néng)至但心向往之”的理(lǐ)想境界，是企业家们穷其一生、一代一代上下求索的哲學(xué)命题。
这里，主要涉及对两大问题的持续追问：
❶这套机制究竟是如何有(yǒu)效运作的?——企业机制的运作机理(lǐ)。
❷面对巨变的环境，这套机制如何持续的自我变革更新(xīn)？——企业机制的与时俱进。
我对这两大问题的思考，将在后续文(wén)章《寻找基业長(cháng)青的企业运行机制》中专题论述。
