如果你去问一家企业的老板或者人力资源负责人：你们2017年总共花(huā)掉了多(duō)少培训经费？你们上一年的招聘费用(yòng)是多(duō)少？或者你们全年的人工成本及其销售收入占比的话，他(tā)们要么可(kě)以直接告诉你，要么通过财務(wù)统计后给你一个大致靠谱的数据。
然而，如果你接着问：你们培训的实际效果如何？你们关键岗位需要招募的人员能(néng)及时到位吗？或者你们公司薪酬激励的回报率高吗？则几乎都给不出一个像样点的答(dá)案了。
换句话说，现阶段，强化人力资本投入已经不再是中國(guó)企业的核心问题，能(néng)否取得成效才是关键。大把钱投进去有(yǒu)没有(yǒu)打水漂？问下来基本上都是一筆(bǐ)糊涂账。
当然，计算企业人力资本的投资回报率（ROI）很(hěn)难。投资一只股票或者基金的话，我们可(kě)以快速预判它的大致收益率和风险。然而，如果让你投资一群人才，一是计算投资回报率的周期很(hěn)長(cháng)，一般至少要3-5年；二是将财務(wù)资本等其他(tā)因素的贡献剥离出去并不容易；三是人力资本回报的成分(fēn)也相当复杂，既包含所谓有(yǒu)形价值（财務(wù)角度的直接收益率），更包含所谓无形资本的价值，比如该人才对企业商(shāng)业无形资产的贡献（能(néng)力建设与知识产权）、对企业发展的间接贡献（建议采纳与决策支持），甚至还有(yǒu)对企业文(wén)化的贡献（核心价值观的示范与传播）等等。
话虽如此，正如哈佛商(shāng)學(xué)院教授罗伯特·卡普兰先生所说：无法衡量，也就无法管理(lǐ)。有(yǒu)没有(yǒu)一些相对简单直观的指标，即便不够精确，但可(kě)以有(yǒu)效衡量企业人力资本的运营效益，从而帮助企业家和管理(lǐ)者们找到自身的差距并持续改善呢(ne)？
答(dá)案是肯定的。在优秀企业的長(cháng)期实践中，已经总结出来一些行之有(yǒu)效的衡量指标。我把其中最常用(yòng)的三个介绍给大家，供企业朋友们在自己的管理(lǐ)实践中参考使用(yòng)。
指标之一：企业员工的人均产出
计算公式很(hěn)简单，就是企业年度销售收入/企业年度平均人数。
一般而言，这个指标在同行业中的分(fēn)位值（可(kě)以简单的理(lǐ)解為(wèi)排名顺序）越高，则企业的人力资本运营管理(lǐ)水平就越高。以华為(wèi)和中兴通讯的数据对比為(wèi)例，2016年，华為(wèi)的人均产出為(wèi)288万/人，中兴通讯為(wèi)124万/人，中兴还不到华為(wèi)的一半。
此外，从历史数据上看，这个指标是持续提升、基本不变还是逐渐下降，也可(kě)以大致判断这家企业人力资本运营水平的高下。以华為(wèi)為(wèi)例，1996年的人均产出為(wèi)56万，20年间提升了5.2倍。当时的人均产出仅為(wèi)國(guó)际同行的三分(fēn)之一，现在则相差无几。
无论是采取新(xīn)的商(shāng)业模式，还是向智能(néng)化的转型，都在提高人均产出方面发挥着重要的作用(yòng)。例如，電(diàn)子商(shāng)務(wù)的兴起，可(kě)以大幅减少销售门店(diàn)和仓储物(wù)流部门的员工。而智能(néng)制造的未来就是所谓的“无人工厂”。
当然，摆在大家面前的另外一个问题就是：即便持续提升人均产出是必须的，也同样要考虑这些方案的总體(tǐ)投资回报率和潜在风险。例如，流程与组织优化必然会带来部分(fēn)管理(lǐ)层和员工的抵触甚至是抗拒，技术替代也需要进行投资效益分(fēn)析并考虑到由此引发的社会矛盾。
还有(yǒu)人会接着质疑，人均产出指标对于企业成熟的运营型业務(wù)没有(yǒu)问题，对于新(xīn)业務(wù)领域就不合适。从严格意义上讲，评估企业各个业務(wù)板块人均产出的话，指标的适用(yòng)对象不应包含初创型的非成熟业務(wù)。但是从整个公司来看，这个指标依然基本有(yǒu)效。因為(wèi)除非特殊情况，同一个行业中，新(xīn)业務(wù)的投资比例会保持在一个大致相仿的范围之内。
企业若想持续提升人均产出，需要在以下四个方面重点下功夫：
❶商(shāng)业模式的转型/升级——聚焦高附加值的业務(wù)。
❷流程与组织的持续优化——提高组织的运作效率。
❸员工能(néng)力和动力的提升——提高人员的单位产出。
❹先进技术与设备的采用(yòng)——减少对一般劳动力的依赖。
指标之二：人才成長(cháng)速度
这个指标的重要性毋庸多(duō)言，人才成長(cháng)速度既关乎企业发展的速度，也关系到员工成長(cháng)诉求的满足。当下流行的“赋能(néng)”概念，就是在强化这个指标的价值。只是我们不能(néng)空谈赋能(néng)，也必须对赋能(néng)的效果进行评估。
人才成長(cháng)速度的定义比第一个指标要难得多(duō)。但实践下来，对以下三个关键问题的回答(dá)，可(kě)以基本评判一家企业人才培养效果的高下。
问题1：你的关键岗位人才的胜任度如何？请挑选出企业的关键岗位（全新(xīn)业務(wù)除外），如果其中70%以上岗位人才的胜任度评价為(wèi)完全胜任或者基本胜任，则人才成長(cháng)速度属于优良；如果仅有(yǒu)20%-30%的基本胜任——其他(tā)属于完全不胜任或者基本不胜任的话，则企业的人才成長(cháng)速度就堪忧了。
问题2：你的关键类人才的结构是否合理(lǐ)？先选出企业最关键的2-3类人才，如管理(lǐ)类/研发类/营销类等。如果其中的核心岗位人才出现调整（含晋升、调岗、离职等）的话，是否马上就有(yǒu)基本合适的人选可(kě)以替代？如果你的回答(dá)是大部分(fēn)可(kě)替，则人才成長(cháng)速度优良；反之，如果大部分(fēn)不可(kě)替代或者根本就无人可(kě)换的话，则表明企业的人才培养速度太慢了，需要高度警惕个别“牛人”居功自傲或拥兵自重，人才梯队建设成為(wèi)当務(wù)之急。
问题3：你的关键岗位人才引入的成效如何？在中國(guó)企业普遍面临业務(wù)转型的大背景下，相当一部分(fēn)新(xīn)商(shāng)业模式或新(xīn)业務(wù)拓展人才无法从组织内部产生，比如電(diàn)子商(shāng)務(wù)人才、行业解决方案专家、新(xīn)产品架构师等等需要从企业外部获取。诸如此类的关键岗位的人才，如果3个月内都无法到岗或者到岗后基本上留不住的话，则人才成長(cháng)速度就属于低下；如果在4-8周内可(kě)以基本到位且平均留任期超过12个月的话，则人才成長(cháng)速度属于上流。
当然，以上三个问题的解决并不容易。既包括引才渠道的选择及薪酬激励的问题（如问题3），更包括人才培养模式的创新(xīn)（如华為(wèi)、腾讯训战结合的人才成長(cháng)加速器），以及后备人才的梯队建设。当然，企业是否具有(yǒu)开放包容的文(wén)化以及战略选择的大致正确都与这三个问题的解决密切相关。
一般情况下，我们会根据企业问题的具體(tǐ)症状，采取针对性的解决方案，在2-3年内逐步解决。
指标之三：员工敬业度
这是一个人力资本投资成效的综合性指标。选用(yòng)这个指标的依据是它与企业业绩呈正相关（见下图），也就是说员工敬业度很(hěn)高的公司，其長(cháng)期业绩也会很(hěn)高。
请注意，这里讲的是员工敬业度而不是满意度，敬业度是从员工与企业“心里契约”的角度来评估并发现问题。敬业度的英文(wén)单词Engagement，就是订婚的意思。通俗的讲，员工敬业度高的话，则说明员工会发自内心的“以身相许”，投入更加饱满的热情和精力去完成工作并实现目标。
许多(duō)管理(lǐ)咨询公司提供员工敬业度调查（下表是一个简单的样例），了解之后选用(yòng)一个大致合适的即可(kě)。
遗憾的是，目前中國(guó)的大多(duō)数公司并没有(yǒu)做年度的员工敬业度调查，导致既没有(yǒu)历史数据的积累参照，也没有(yǒu)横向数据的比较（至少可(kě)以做企业内部部门之间的横向比较），因此无法给出改善的建议。当然，如何让敬业度调查结果真实有(yǒu)效是一个技术性问题，这里不再详述。
敬业度调查的结果，就像是一份企业或部门的“體(tǐ)检报告”。里面会有(yǒu)多(duō)项指标，企业可(kě)以根据每个指标项的得分(fēn)高低，以及与行业其他(tā)企业的比较，找到人力资本投资回报率改善的措施与建议。
例如，“在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？”一项的得分(fēn)值很(hěn)低的话，则说明公司在“员工主动参与管理(lǐ)”上存在问题，改善公司文(wén)化氛围或提升相关管理(lǐ)者的领导力是最可(kě)能(néng)的发力点。
20年前，任正非在《华為(wèi)基本法》里加上了一段很(hěn)重的话：我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财務(wù)资本增值的目标。当下企业的管理(lǐ)层也大都明白“先有(yǒu)人才，后有(yǒu)业绩”的道理(lǐ)。然而，如果我们一直无法衡量人力资本的产出效果的话，以上表述就只是一句空话。
打造企业的人才竞争优势，就从重视企业人力资本的投资效果开始吧。
