中國(guó)企业的关键痛点：必须先有(yǒu)人才，之后才有(yǒu)业绩
在企业从小(xiǎo)到大的成長(cháng)过程中，将经历不同的发展阶段：首先是成長(cháng)期（创业期），然后是高速发展期，进一步再发展到平稳发展阶段和二次创业/变革转型期。如果二次创业/转型发展成功，企业就再进入另外一个高速发展周期，如此周而复始。如下图所示：
中國(guó)企业的创业，往往源自以下三种类型：
✦【产品型】：这种企业的创始人，往往先是在某个大型企业中负责产品开发，然后“带着”技术和产品出来创业。这类企业如果不能(néng)够开发出更多(duō)的新(xīn)产品，往往初创产品的生命周期到来之时，也就是企业寿终正寝之日。
✦【关系型】：这种企业的创始人，凭借积累的客户关系和供应链关系出来创业。这类企业的发展，往往严重依赖于人际关系,比如很(hěn)多(duō)的贸易型。
✦【制造型】：这类企业的创始人，往往先是在某个大型企业负责生产制造（或者OEM），然后凭借制造技术出来创业。这类企业如果不能(néng)掌握产品的核心技术，或者无法建立自己的品牌/客户关系，往往在产业链中缺少话语权。
无论采取哪种创业模式，最终都将面临转型升级的问题。但是，最终转型成功的企业却很(hěn)少，中國(guó)企业平均寿命只有(yǒu)2.5年。
根据深圳基业長(cháng)青咨询公司的研究，如果企业无法突破以下五大障碍，转型势必难以成功：
转型成功的概率小(xiǎo)，在于转型是一个很(hěn)复杂的系统工程，涉及到文(wén)化、战略、组织、人才、等等，每一个环节都不容有(yǒu)错。如果无法打造一支核心人才队伍，那么什么战略规划、何种管理(lǐ)體(tǐ)系都是无法落地的。
遗憾的是，相当比例的中國(guó)企业缺少鉴别能(néng)力。当前，华為(wèi)无疑是一个被學(xué)习的热门。有(yǒu)的老板甚至说：即使只能(néng)够學(xué)到华為(wèi)的2%，公司年收入也就超过100亿了。有(yǒu)的企业研发也就100来人，也想學(xué)习实践华為(wèi)的IPD（集成产品开发）；整个专业序列也就几个人，也想建立类似于华為(wèi)的双重晋升发展體(tǐ)系（任职资格）。盲目跟风的结果，必然导致辛苦建立的管理(lǐ)體(tǐ)系无法落地。因此，我们必须谨慎的审视企业的发展阶段，分(fēn)析核心人才真正的管理(lǐ)诉求，所有(yǒu)的管理(lǐ)模式都必须从产生价值，达成组织发展战略和业绩目标的角度来审视。
企业在初创期，如果4-6个最核心的岗位都能(néng)够获取到胜任的人才，例如：总经理(lǐ)、研发总监、市场总监、生产制造总监等，企业发展壮大的概率就非常高。华為(wèi)早年能(néng)够发展壮大，离不开四个核心人员的贡献：任正非、郑宝用(yòng)（研发）、李一男（研发）、孙亚芳（市场）。
企业进入高速发展阶段，则各个业務(wù)领域的核心岗位都需要获取胜任的人才，强调均衡发展。例如：华為(wèi)在2000年之前，一直是研发和营销非常强，而其他(tā)领域就相对较弱，包括生产供应链、职能(néng)部门等。1998年，华為(wèi)开始做变革时，原本是想做生产供应链體(tǐ)系的流程变革，结果发现如果研发等上游流程环节的问题没有(yǒu)得到有(yǒu)效的解决，最后问题都会汇聚到生产制造领域，才由此开始公司整體(tǐ)核心业務(wù)流程的大变革。
企业进入变革转型阶段，则能(néng)否获得转型后组织运作所需要关键人才就非常重要，否则转型就是一句空话。华為(wèi)成長(cháng)31年中，至少经历过4-5次大的变革转型，每一次都伴随着人才管理(lǐ)策略的调整，没有(yǒu)这些相应配套的调整是不可(kě)能(néng)转型成功的。
慧眼识才：核心岗位人才的选拔
管理(lǐ)者往往对识人充满自信，但绝大部分(fēn)中國(guó)企业的人才招聘选拔准确率只有(yǒu)30%左右。韦尔奇用(yòng)了30年的时间，才将GE的人才招聘选拔准确率从50%提高到80%。如果我们能(néng)够将中國(guó)企业普遍的人才识别准确率从30%提高的50%，那将产生巨大的效益！
要想提高核心岗位人才选拔的准确率，从我们咨询服務(wù)的经验来看，以下几个步骤是必不可(kě)少的：
首先需求进行岗位分(fēn)析，明确目标岗位的定位和职责要求。这个步骤似乎已经是老生常谈的问题了，大家可(kě)能(néng)不以為(wèi)然。但是，在人才选拔的实际操作过程中我们发现：如果企业高管团队对目标候选人的观点出现比较大的分(fēn)歧时，问题往往都是由于目标岗位定位不清造成的。
其次，根据目标岗位的职责定位，建立该岗位的胜任力模型。岗位胜任力模型是以素质模型為(wèi)原型，但在实际应用(yòng)过程中，往往将素质模型调整為(wèi)“知识、专业技能(néng)和底层素质”三层结构。
最后，根据岗位胜任力模型，进行目标岗位候选人的选拔。可(kě)以是基于STAR的结构化面谈技术，也可(kě)以采取评鉴中心等多(duō)种方式。例如，某公司想物(wù)色一位高级销售经理(lǐ)，我们的解决方案设计步骤如下：
1、岗位分(fēn)析：
1）工作概况：
✦组织、安排、管理(lǐ)辖區(qū)的销售等日常工作。
✦开拓前装車(chē)厂，完成销售目标。
2）主要工作内容及占比：
✦完成部门下达的考核期内的销售任務(wù)（60%）。
✦对重要客户进行培训，指导并提供售后服務(wù)保障（10%）。
✦定期向部门负责人提交客户状况分(fēn)析报告（10%）。
✦建立客户资源档案（5%）。
✦与客户建立良好关系，以维护企业形象（5%）。
✦提供销售额、市场覆盖率、市场占有(yǒu)率等各项评价指标（5%）。
✦提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息（5%）。
2、岗位胜任力模型构建
根据以上分(fēn)析，我们提炼出“高级销售经理(lǐ)”的岗位胜任力模型如下（知识类要求略）：
专业素质项专业技能(néng)项1人际理(lǐ)解力1市场开拓技能(néng)2客户导向2产品销售技能(néng)3关系建立3客户关系管理(lǐ)技能(néng)4商(shāng)业思维4商(shāng)務(wù)谈判技巧5信息收集5市场信息搜集与分(fēn)析
3、面谈方案设计
為(wèi)了降低对参与面谈高管面试技巧的要求，针对目标岗位的岗位胜任力模型，基于“STAR”的方法，以“市场开拓技能(néng)”為(wèi)例，我们设计了面谈问题库：
✦请讲讲你遇到的最困难的一次拓展新(xīn)市场的经历。你是如何应对的？
✦请你介绍以前承担过的一个市场开拓任務(wù)，你是如何制定市场拓展计划的，解决了哪几个关键问题？
✦请举例说明，成功开拓一个全新(xīn)市场需要采取哪些关键措施？
最后，由我们公司的资深顾问与甲方的高层领导，共同组成目标候选人选拔专家团队，通过STAR面谈等多(duō)种方法，达成预想的目标岗位选才的要求。
加速育才：核心人才的加速培养
1、企业人才培养系统架构
在一个成熟的企业中，人才培养是一套完整體(tǐ)系。首先是入职培训，然后是岗前培训，再往上就是能(néng)力进阶人才培养體(tǐ)系，以及关键岗位人才培养體(tǐ)系和后备人才梯队培养體(tǐ)系。如下图所示：
除“入职培训、岗前培训、能(néng)力进阶人才培养體(tǐ)系”以外，其余的人才培养體(tǐ)系必需做到两个聚焦：聚焦核心岗位/核心人群，聚焦核心培养内容，切忌面面俱到，眉毛胡子一把抓。
限于篇幅，本文(wén)重点阐述“关键岗位人才培养”和“后备人才梯队建设”两类培养模式。有(yǒu)关基于任职资格體(tǐ)系的人才培养、學(xué)习路径图等相关内容，可(kě)以参阅本微信公众号中的其他(tā)相关文(wén)章，这里不再赘述。
2、关键岗位人才培养
在组织变革转型之后，新(xīn)业務(wù)开发、新(xīn)市场开拓过程中，必需同步考虑关键岗位的人才获取，以及关键岗位的人才培养，否则转型是无法成功的。例如，华為(wèi)完成IPD变革以后，花(huā)了大量的经理(lǐ)进行PDT经理(lǐ)、系统工程师等核心岗位人才的培养。在华為(wèi)國(guó)际化过程中，以及“项目型/铁三角”+“平台型”组织变革过程中，华為(wèi)对國(guó)家代表、“少将班長(cháng)”、交付项目经理(lǐ)等核心岗位的培养，同样投入巨大。
华為(wèi)“项目型/铁三角”+“平台型”组织架构示意图如下所示：
针对转型以后的全球营销體(tǐ)系，海外各个國(guó)家的销售客户经理(lǐ)、國(guó)家代表的培养，华為(wèi)采取了“场景化培训”模式：
✦将全世界各个國(guó)家國(guó)际化过程中遇到的问题全部梳理(lǐ)出来，然后浓缩成10门精品课程，课程内容全是华為(wèi)國(guó)际化拓展中的真实案例（理(lǐ)论课程放到网上由员工自學(xué)）。
✦课程授课老师全部由具有(yǒu)丰富实践经验的华為(wèi)内部员工担任。
这种人才培养模式的效果是立竿见影的！轮训后销售客户经理(lǐ)、國(guó)家代表到了海外市场之后发现，工作中遇到的80%以上的问题，都已经在培训时讲过了，可(kě)以说“即插即用(yòng)”！
3、后备人才梯队培养
能(néng)够开展后备人才培养、梯队建设的公司，成立时间一般都在20年以上，往往都已经度过了第一轮的高速发展期。企业的第一代核心层已经临近退休年龄，或者企业进入到新(xīn)一轮的高速发展阶段中，迫切需要向各新(xīn)增业務(wù)领域输送人才。
后备人才梯队建设，主要是两种运作模式：一是针对个别关键岗位的后备人才进行培养，例如CTO、市场总监等；二是针对某个层级的后备进行培养，例如TCL集团的鹰序列计划，华润集团的60班等。这两种模式没有(yǒu)本质上的區(qū)别，只是目标岗位的指向性、涉及面的广度上存在差别。
相当多(duō)的企业开展后备人才梯队建设，往往雷声大雨点小(xiǎo)，效果差强人意。分(fēn)析起来有(yǒu)以下几个方面的原因：
✦【选错人】：培养对象筛选不严格或者不正确。后备人才培养，需要筛选高潜质人才进行培养。但是，绝大部分(fēn)公司将高潜质人才等同于高绩效人才。实践证明，高绩效同时又(yòu)是高潜质的人才，比例不足30%。
✦【轻实践】：大部分(fēn)企业进行后备人才培养时，侧重于课程讲授和案例研讨，往往忽视实践锻炼。由于实践锻炼需要被培养人所在业務(wù)部门的领导提供支持，而业務(wù)领导往往难以有(yǒu)效处理(lǐ)好短期业務(wù)目标和人才培养之间的平衡，或者业務(wù)领导缺乏应有(yǒu)的培养技能(néng)，导致人才培养的效果大打折扣。
✦【弱考评】：大部分(fēn)企业的后备人才培养过程中，缺乏有(yǒu)效的考评和淘汰机制，最终基本上是“全员毕业”。我们认為(wèi)，后备人才在培养过程中必需注重“绩效表现、能(néng)力提升、价值观认同”三个方面的考察评价，不符合要求者必需进行筛选淘汰。某些人才储备雄厚的公司，后备人才在培养过程中筛选淘汰的比例达甚至到3:1。以华為(wèi)為(wèi)例，在后备人才培养过程中，人力资源部、华為(wèi)大學(xué)、党委、业務(wù)部门，四者共同对被培养对象进行考核评价（各自考评的侧重点不同）。
✦【未善用(yòng)】：后备人才培养班结束后，人才在资源池中处于“闲置”状态，一方面导致人才的浪费，另一方面也会打击被培养着的积极性，甚至造成人才离职，“替他(tā)人做嫁衣”。
总结下来，关键性人才的稀缺，已成為(wèi)中國(guó)企业转型发展的最大阻碍。如何有(yǒu)效的识别、获取关键人才，并有(yǒu)效的培养、使用(yòng)和保留他(tā)们，成為(wèi)亟待解决的核心难题。
