移动互联时代，传统的组织模式面临前所未有(yǒu)的巨大挑战！近几年来，不仅互联网企业纷纷尝试创新(xīn)组织模式，就连传统的制造型企业也大刀(dāo)阔斧地推进组织创新(xīn)发展。前者如阿里巴巴，从内部建设共享平台，到“赛马”的创新(xīn)机制，再到用(yòng)自己开发的基于网络的内部协同软件替换传统的ERP系统；后者如海尔，坚持以用(yòng)户為(wèi)中心，将封闭的科(kē)层制组织转型為(wèi)开放的平台型企业，强力推行“企业平台化、员工创客化、用(yòng)户个性化”的“三化”战略。作為(wèi)一名咨询顾问，筆(bǐ)者尝试归纳总结这些先行者的经验和教训，并结合个人的组织变革实践，提炼出一个普适的组织变革框架，供企业界朋友们参考。

一、移动互联时代的组织变革方向

与工业时代相比，移动互联时代的组织所处环境已经发生巨大变化（图一），而且变化速度极快。从用(yòng)户角度来看，消费者从未像现在一样拥有(yǒu)这么多(duō)信息和选择，过去企业凭借强势营销、垄断渠道和信息不对称等赢得用(yòng)户的方式已经不再奏效，唯有(yǒu)在产品能(néng)力和用(yòng)户體(tǐ)验上下工夫才能(néng)制胜。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫･贝佐斯曾经说过的：“以前，人们会花(huā)30%的时间打造优质服務(wù)，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。”

今后，所谓“行业壁垒”逐渐变弱，因為(wèi)行业的边界越来越不明显，跨界竞争或颠覆现象日趋频繁。58同城创始人兼CEO姚劲波曾在一次演讲中表示，现在很(hěn)多(duō)传统行业都会感到焦虑，因為(wèi)在某一个行业会忽然出现一个名字很(hěn)特别的公司，让传统行业几十年的基业突然崩塌，新(xīn)兴公司打败传统企业并不需要大规模，只要把行业价格拉低10%，就能(néng)让一些低利润的行业发生改变。从员工角度来看，“惟命是从、踏实肯干、逆来顺受”的雇员形象早已经被丢进垃圾桶，“多(duō)种身份+多(duō)种收入+多(duō)元化生活”的斜杆青年才是梦想和向往。谷歌将这个新(xīn)物(wù)种定义為(wèi)“创意精英”：他(tā)们精力充沛，喜欢冒险，具有(yǒu)多(duō)领域能(néng)力，不愿意被职位头衔或企业的条条框框束缚，经常会将前沿技术、商(shāng)业头脑以及奇思妙想结合在一起，甚至还有(yǒu)人鼓励他(tā)们将自己的构想付诸实现。

图一

所有(yǒu)这些变化都对传统的“金字塔”组织模式提出挑战，这种组织模式无法使企业灵活地适应外部环境的快速变化。在传统的企业结构中，信息自下而上传递，而决策则由上而下传达，听得到炮声的人不能(néng)呼唤炮火，更不能(néng)呼唤到炮火。

那么，什么样的组织模式才是移动互联时代的理(lǐ)想模式？筆(bǐ)者认為(wèi)，全球开放的网络型、平台型组织是移动互联时代的理(lǐ)想组织。这种组织和企业的商(shāng)业模式密不可(kě)分(fēn)，不追求内部扩张，倾向于与更多(duō)样化的合作伙伴建立网络。正如《维基经济學(xué)》中描述的那样，当企业内部交易成本不再高于外部交易成本时，企业将倾向于缩小(xiǎo)。这种组织善于捕捉发展机会，大量使用(yòng)收購(gòu)、重组、联盟等发展方式，充分(fēn)借助资本市场迅速壮大自己。这种组织的组织结构、职责定位等组织硬件不是关键，核心在于打造适应移动互联时代的企业文(wén)化、领导力等组织软件。《重新(xīn)定义公司》一书描述了这种组织的状态：聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分(fēn)发挥他(tā)们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服務(wù)。

二、移动互联时代的组织变革“铁三角”

如何打造移动互联时代的理(lǐ)想组织？筆(bǐ)者认為(wèi)，企业必须从模式、文(wén)化与机制以及人三个方面着手，构建起稳固的“铁三角”（图二）：

1、模式：模式既指商(shāng)业模式，又(yòu)指组织的结构模式。在工业时代，商(shāng)业模式相对单一、稳定，商(shāng)业模式尚未成為(wèi)企业的关键竞争要素，企业组织变革主要解决的是企业扩张中的管控和效率问题。而在移动互联时代背景下，商(shāng)业模式层出不群，已经成為(wèi)企业的重要竞争法宝。58同城创始人兼CEO姚劲波就大胆预测：10年内，O2O会让服務(wù)业统统重构一次，重构一次不只是大家找信息的方式发生变化，大家享受服務(wù)的方式发生变化，过去成功的品牌有(yǒu)可(kě)能(néng)十年以后统统没有(yǒu)了，甚至变得非常边缘化。商(shāng)业模式已经和组织变革紧紧地联系在一起，不考虑商(shāng)业模式的组织变革没有(yǒu)意义。关于组织的结构模式，扁平、分(fēn)权、去中心是移动互联时代的组织变革趋势。阿里巴巴从2011年的“三國(guó)演义”，到2012年的“七剑下天山(shān)”，再到2013年的“25个事业部”，正是这种趋势的生动写照。

2、文(wén)化与机制：企业文(wén)化的重要性不言而喻。在组织向更扁平、分(fēn)权、网络结构过渡的过程中，文(wén)化的重要性会进一步提高。这一点在移动互联时代无论怎么强调都不為(wèi)过。企业文(wén)化中最為(wèi)重要的是价值观管理(lǐ)，正如詹姆斯･布赖恩･奎因所说：拥有(yǒu)共同价值观的人们会互相帮助，从而营造出团队合作的氛围，并且通过群策群力為(wèi)企业创造价值；富有(yǒu)创造性的人们能(néng)為(wèi)大家共同的目标而进行長(cháng)期而有(yǒu)效率的工作，从而使企业成功实现创新(xīn)。机制包括战略决策机制、核心利益机制和沟通协同机制等三个方面。以谷歌為(wèi)例，谷歌AdWords广告體(tǐ)系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里･佩奇对广告质量的挑战，一个周末就将AdWords广告體(tǐ)系的算法搭建完成。而且这五个人没有(yǒu)一个人是广告部门的。这个传奇背后是一系列配套的机制设计，如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨职权范围的分(fēn)享、促进员工之间互动的4分(fēn)钟餐厅等待时间设计等。

3、人：人的因素包括招聘优秀的人、领导力、接班人计划和人才培养。管理(lǐ)大师拉姆･查兰认為(wèi)，真正改变企业命运的是人，企业之间的竞争就是人的竞争，就是高管团队之间的竞争。1997年的苹果公司是一家即将破产的公司，董事会准备将其出售，但没人愿意購(gòu)买。伟大的董事会认為(wèi)公司有(yǒu)很(hěn)好的基因，不能(néng)让它就这样死去，遂力邀曾经被轰走的乔布斯回归苹果。当时他(tā)构建了14人的核心高管团队，这14人当中有(yǒu)一个人，因為(wèi)有(yǒu)更好职业发展的机会，一个月之后就离开了公司。剩下的13个人，时至今日，19年之后依然在公司里面。这13个人并肩作战，他(tā)们给苹果公司推出一代跨时代的产品，他(tā)们引领了整个行业的产品创新(xīn)，以及苹果的复兴，将苹果从破产带到世界的巅峰。

图二

面对移动互联时代的商(shāng)业狂潮，我们最好的应对之策就是快速行动！正如德鲁克在《21世纪的管理(lǐ)挑战》中提到的，预测未来的最好方法就是参与创造。