在我们咨询过的客户中，常常可(kě)以看到这样一类较為(wèi)典型的民(mín)营企业。这些民(mín)营企业具备这样三个特点：1、度过创业期，解决了吃饭问题；2、业務(wù)快速增長(cháng)，近几年年复合增長(cháng)率在30%以上；3、公司成立时间在10年左右。我们暂且将这类企业称為(wèi)高成長(cháng)型民(mín)营企业。这类企业经过多(duō)年的快速成長(cháng)以后，面临着诸多(duō)成長(cháng)的烦恼和发展的瓶颈。从國(guó)际标杆企业的成功实践来看，企业要想跨越这个关键节点，关键在于主动转型。

一、主动转型的四种类型

对照國(guó)际标杆企业，我们认為(wèi)主动转型可(kě)能(néng)包括以下四个方面：

1、商(shāng)业模式的转型：商(shāng)业模式的转型，大致可(kě)以分(fēn)為(wèi)二大类：第一类是OEM向自主品牌的转型；第二类是制造型企业向服務(wù)型企业的转型。商(shāng)业模式的转型将对企业的核心能(néng)力提出相当大的挑战。企业以往单靠某一领域（技术、营销、成本等）领先的策略将难以持续奏效，企业将无法再靠“量”以制胜，而必须转向以“质量”和“能(néng)力”制胜。比如，企业向服務(wù)转型，就不能(néng)仅仅靠产品创新(xīn)、产品線(xiàn)丰富和基于细分(fēn)市场的區(qū)域扩张，而必须深刻把握市场和客户需求以及提供完整的商(shāng)业化解决方案。说到底，商(shāng)业模式转型需要企业具备四轮驱动能(néng)力，而不能(néng)仅仅依靠前轮或后轮驱动。

2、业務(wù)全球化转型：按照企业全球经营的一般规律，业務(wù)全球化转型一般分(fēn)三步完成，即出口→國(guó)际化→全球化。从这个发展阶段来看，业務(wù)全球化转型起初是个销售问题，主要考虑海外销售和服務(wù)网络的建设、完善；其次是个市场问题，主要考虑品牌、产品的市场需求定位和营销推广；最后是个综合性问题，主要考验企业的全球化资源配置和整合能(néng)力以及企业的全球一體(tǐ)化运作管理(lǐ)能(néng)力。

3、职业化转型：相比西方职业化的劳动力市场，中國(guó)的劳动力市场和企业发展还处于非常不成熟的阶段。在这个阶段，企业发展的游戏规则很(hěn)不清晰。游戏规则的混乱则导致了各种乱象的发生。因此，民(mín)企职业化是企业家、管理(lǐ)者和员工需要同步提升的一个共同任務(wù)。很(hěn)多(duō)职业经理(lǐ)人到高成長(cháng)型民(mín)企中无法生存，一方面是企业家固守个人的思维模式，无法做到开放包容；另一方面是职业经理(lǐ)人自身的职业素养需要提升、职业习惯需要转换。职业经理(lǐ)人既要深谙企业管理(lǐ)，又(yòu)要赢得企业家的信任并在民(mín)企中很(hěn)有(yǒu)效的工作，二者兼得者凤毛麟角。民(mín)企职业化既面临着企业管理(lǐ)规则（體(tǐ)制、机制、制度、流程）的建立和明晰，又(yòu)面临着管理(lǐ)团队、员工的职业素养和专业能(néng)力提升。

4、集团化转型：很(hěn)多(duō)民(mín)营企业靠着自身发展增長(cháng)，当它的业務(wù)规模达到一定程度之后，从一个业務(wù)领域转向另外一个业務(wù)领域，从一个产品转向多(duō)个产品，从一个區(qū)域市场转向全國(guó)市场甚至是全球市场，在增長(cháng)过程中就形成了集团化企业。这时的转变过程要求总部本身有(yǒu)一个角色定位的转变。其总部要发挥作用(yòng)才能(néng)把规模更大、业務(wù)更為(wèi)复杂的集团化企业管好。集团化管理(lǐ)转型的挑战在于“自我突破，从合到分(fēn)”，构建集团管控體(tǐ)系，在风险可(kě)控的前提下，持续提升总部的价值创造能(néng)力和运作效率。

二、主动转型之道

上述四个方面的转型，其核心和关键在于企业的管理(lǐ)转型。企业能(néng)否快速构建和发展以下几项关键管理(lǐ)能(néng)力，将是企业未来能(néng)否克服成長(cháng)瓶颈的关键所在：

1、制订转型战略目标和路径图：企业的发展必须有(yǒu)清晰的发展目标和战略，否则民(mín)营企业家就无法放心大胆地将日常工作交给别人去做，就无法从日常经营层面脱身出来，企业就无法进一步发展壮大。任何一个想要发展壮大的企业必须要有(yǒu)相关的知识和能(néng)力做对“大事”，即做出正确的战略性决策。因此，民(mín)营企业家和中高层管理(lǐ)团队应该在战略性思维方面首先做好自我的提升。采取集體(tǐ)研讨、“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，系统制订公司转型战略目标和路径图，明确核心能(néng)力提升的关键措施，推动公司快速转型。

2、改革公司治理(lǐ)模式和组织架构：公司治理(lǐ)结构层面，重点加强董事会建设。董事会建设包括：董事会职权的规范和明晰；董事会结构的优化；董事会规模的合理(lǐ)化。在民(mín)营企业的董事会引入第三方独立董事，通过治理(lǐ)架构的改变，通过独立董事可(kě)以有(yǒu)效地推动民(mín)企的职业化过程。这样也可(kě)以弥补企业家本身由于缺乏战略眼光或经验所造成的欠缺。公司组织架构方面，一般来说，其转型方向是向M型组织（Multidivisionalstructure）来进行转变，即多(duō)业務(wù)单元的组织形式。它的基本原理(lǐ)是，既然业務(wù)不断增加，总部管理(lǐ)资源不够，企业可(kě)以通过将业務(wù)进行分(fēn)块管理(lǐ)，每块业務(wù)的经营活动由专人负责，而集团总部通过对战略、核心人员以及资源投入进行管理(lǐ)，这样就可(kě)以使得决策层从微观的事務(wù)里解脱出来，让企业规模增大的时候仍旧保持以前的效率。组织架构变革中，需要重点考虑的几个问题是：首先，业務(wù)到底按照怎样的逻辑来划分(fēn)最合理(lǐ)？按照产品、产品線(xiàn)还是區(qū)域市场或者客户群體(tǐ)划分(fēn)？其次，每个业務(wù)谁负责？在原有(yǒu)體(tǐ)系中只有(yǒu)企业家统管全局，当业務(wù)进行划分(fēn)后，就需要多(duō)个能(néng)够统管全局的人。有(yǒu)意识地培养各个业務(wù)的总经理(lǐ)需要时间和过程。再次，转型过程中如何授权？原有(yǒu)的授权體(tǐ)系需要经历一个集权到合理(lǐ)分(fēn)权的转变，在原有(yǒu)的职能(néng)条線(xiàn)型管理(lǐ)阶段，所有(yǒu)的事情都由总经理(lǐ)一个人负责；当形成M型管理(lǐ)方式时，业務(wù)单元的负责人开始独立负责，他(tā)们往往还未成熟，集团的管控體(tǐ)系也不足以保障监管的有(yǒu)效性，放权过快过多(duō)会给企业带来极大的风险，放权不足又(yòu)会束缚各块业務(wù)的发展速度。

3、推进管理(lǐ)者和员工的职业化建设：重点做好两件事情：一是建立管理(lǐ)者和员工队伍的职业化标准和评价机制；二是建立管理(lǐ)人才和专业人才的评价/培养/选拔/梯队管理(lǐ)體(tǐ)系。

4、建立开放、包容的企业文(wén)化：首先，明晰并贯彻企业核心价值观：梳理(lǐ)、明晰公司的核心理(lǐ)念和价值观，一致沟通、贯彻到全球员工，在全球范围实施与核心价值相符的业務(wù)实践；其次，强化责任文(wén)化：扁平化组织架构，通过流程建设和职业化能(néng)力建设，形成责任明晰的授权管理(lǐ)體(tǐ)系；最后，开放融合：对公司业務(wù)运营中的中國(guó)文(wén)化要素和西方文(wén)化要素进行差异分(fēn)析、整合，形成开放、包容的中西融合文(wén)化。

未来，面对复杂多(duō)变的市场环境，高成長(cháng)型民(mín)企想要继续成長(cháng)，必须持续主动转型。只有(yǒu)深谙转型之道的民(mín)企才能(néng)巩固既有(yǒu)市场地位并奠定未来竞争优势。