这是一个商(shāng)业模式不断创新(xīn)的时代！在基于云端的移动互联网浪潮冲击下，新(xīn)的商(shāng)业模式层出不穷。但是，当人们都在津津乐道商(shāng)业模式的时候，我们却惊讶地发现：不同人嘴里讲的商(shāng)业模式其实并不是一回事，我们对商(shāng)业模式本身的定义和描述还没有(yǒu)统一的、结构化的话语體(tǐ)系。看完《商(shāng)业模式新(xīn)生代》一书，确有(yǒu)幡然醒悟的感觉。该书提出了描述和分(fēn)析商(shāng)业模式的一个结构化、可(kě)视化的框架，清晰、系统地阐释清楚了商(shāng)业模式的本质和结构，為(wèi)我们提供了很(hěn)好的分(fēn)析工具和方法论。

一、商(shāng)业模式的9个构造块

本书给出了商(shāng)业模式的准确定义，即商(shāng)业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理(lǐ)。与此同时，作者将商(shāng)业模式解构為(wèi)9个构造块：

1、客户细分(fēn)（CS）：企业或机构所服務(wù)的一个或多(duō)个客户分(fēn)类群體(tǐ)。显而易见，客户细分(fēn)群體(tǐ)是任何商(shāng)业模式的目标所在和存在依据。书中给出的客户细分(fēn)群體(tǐ)例子，如大众市场、利基市场、多(duō)元化市场、多(duō)边市场等，也非常具有(yǒu)代表性。特别是多(duō)边市场更具有(yǒu)时代特征，平台商(shāng)业模式的服務(wù)客户都是双边或多(duō)变市场。

2、价值主张（VP）：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。价值主张是商(shāng)业模式的核心。商(shāng)业模式必须能(néng)够捕捉客户痛点，解决客户问题或满足客户需求。比如，价格、服務(wù)速度等定量价值和品牌/身份地位、客户體(tǐ)验等定性价值。

3、渠道通路（CH）：通过沟通、分(fēn)销和销售渠道向客户传递价值主张。沟通、分(fēn)销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面，在客户體(tǐ)验中扮演着重要角色。渠道类型可(kě)分(fēn)為(wèi)直销渠道和非直销渠道，也可(kě)分(fēn)為(wèi)自有(yǒu)渠道和合作伙伴渠道。

4、客户关系（CR）：在每一个客户细分(fēn)市场建立和维系客户关系。商(shāng)业模式要求的客户关系深刻地影响着全面的客户體(tǐ)验，企业必须弄清楚希望和每个客户细分(fēn)群體(tǐ)建立的关系类型。这种客户关系可(kě)以是传统的个人助理(lǐ)、专用(yòng)个人助理(lǐ)等，也可(kě)以是更强调互动的在線(xiàn)社區(qū)、共同创作等，比如，亚马逊书店(diàn)邀请顾客撰写书评，从而為(wèi)其他(tā)图书爱好者提供价值。

5、收入来源（R＄）：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。如果客户是商(shāng)业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。获取收入的方式包括资产销售、使用(yòng)收费、订阅收费、租赁收费以及授权收费等。

6、核心资源（KR）：核心资源用(yòng)来描述让商(shāng)业模式有(yǒu)效运转所必需的最重要因素，这些资源使得企业组织能(néng)够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分(fēn)群體(tǐ)建立关系并赚取收入。核心资源可(kě)以是实體(tǐ)资产、金融资产、知识资产或人力资源。比如，芯片制造商(shāng)需要资本集约型的生产设施，而芯片设计商(shāng)则需要更加关注人力资源。

7、关键业務(wù)（KA）：通过执行一些关键业務(wù)活动，运转商(shāng)业模式。正如核心资源一样，关键业務(wù)也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。比如，微软的关键业務(wù)包括软件开发，戴尔的关键业務(wù)包括供应链管理(lǐ)，麦肯锡等咨询公司的关键业務(wù)包括问题求解。

8、重要合作（KP）：重要合作用(yòng)来描述让商(shāng)业模式有(yǒu)效运转所需的供应商(shāng)与合作伙伴的网络。合作伙伴关系包括战略联盟关系、竞合关系、合资关系以及購(gòu)买方-供应商(shāng)关系。比如，保险公司可(kě)以选择依靠独立经纪人销售其保险，而不是发展自己的销售队伍。

9、成本结构（C＄）：商(shāng)业模式上述要素所引发的成本构成。商(shāng)业模式成本结构包括成本驱动、价值驱动等两种典型类型，许多(duō)商(shāng)业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。比如，春秋航空、西南航空等廉价航空公司就是以成本驱动商(shāng)业模式為(wèi)特征的，而豪华酒店(diàn)则以价值驱动型商(shāng)业模式為(wèi)特征。

二、商(shāng)业模式画布：可(kě)视化商(shāng)业模式

商(shāng)业模式画布是本书作者提供的一个描绘现有(yǒu)商(shāng)业模式或设计新(xīn)商(shāng)业模式的可(kě)视化工具。更為(wèi)可(kě)贵的是，作者采用(yòng)这一工具，深入描述分(fēn)析了非绑定式商(shāng)业模式、長(cháng)尾式商(shāng)业模式、多(duō)边平台式商(shāng)业模式、免费式商(shāng)业模式、开放式商(shāng)业模式等几种典型的商(shāng)业模式，非常值得企业家和创业人士参考借鉴。比如，针对多(duō)边平台式商(shāng)业模式的描述，相比陈威如、余卓轩等在《平台战略》一书中的描述方式，本书的描述视野更為(wèi)开阔，内容更加结构化、且清晰易懂。

以苹果iPod/iTunes商(shāng)业模式為(wèi)例，作者运用(yòng)商(shāng)业模式画布将该商(shāng)业模式描述如下（图一）。通过商(shāng)业模式画布，我们可(kě)以清晰地看到苹果通过其特殊设计的iPod设备、iTunes软件和iTunes在線(xiàn)商(shāng)店(diàn)的结合，為(wèi)用(yòng)户提供了无缝的音乐體(tǐ)验。苹果通过销售iPod赚取了大量与音乐相关的收入，同时利用(yòng)iPod设备与在線(xiàn)商(shāng)店(diàn)的整合，有(yǒu)效地将竞争对手挡在了门外。

图一：苹果iPod/iTunes商(shāng)业模式

三、实施商(shāng)业模式：基于商(shāng)业模式的企业管理(lǐ)架构

為(wèi)把可(kě)行的商(shāng)业模式转化成為(wèi)一家可(kě)持续发展的公司，作者在书中还给出了一个融入商(shāng)业模式画布的星型模型（图二）。这个模型的五角分(fēn)别是公司需要平衡管理(lǐ)好的5大要素，即战略、组织结构、业務(wù)流程、激励和人员，而商(shāng)业模式位于星型模型的中心位置，是平衡5大要素的“重心”。除作者在书中指出的模型用(yòng)途外，我个人认為(wèi)，这个模型可(kě)作為(wèi)诊断和分(fēn)析一家企业能(néng)否可(kě)持续成長(cháng)的整合性、结构化思考工具。通过对一家企业商(shāng)业模式演变和5大要素的分(fēn)析，将使我们更加清晰地捕捉一家企业过去、现在和未来的关键成功因素，能(néng)够帮助我们更系统地认识一家企业管理(lǐ)变革的必要性和方向。

图二：基于商(shāng)业模式的星型模型