“自相矛盾”的管理(lǐ)困境

前几日，一家大型汽車(chē)企业的HRD向我寻求帮助。大意是，老板感觉公司现在处于一种“有(yǒu)人干活、无人负责”的状态，很(hěn)苦恼，要求他(tā)给出一套解决问题的方案。

乍一听，似乎自相矛盾，既然有(yǒu)人干活，怎么可(kě)能(néng)无人负责呢(ne)？但细细琢磨一下，话糙理(lǐ)不糙，这种情况在企业里其实还挺常见。比如，局部最优并不见得整體(tǐ)最优。各部门都有(yǒu)自身职责所在，按照专业分(fēn)工把自己的事情做好，大家都在干着活吧。但如果铁路警察各管一段，只想着自己家的一亩三分(fēn)地，谁来真正满足客户需求呢(ne)？恐怕就要变成一句空话。忙着做事情的部门都没有(yǒu)承担“满足客户需求”的责任，最终部门把球踢给了老板。这时候，老板是否会有(yǒu)“有(yǒu)人干活、无人负责”的无奈和尴尬呢(ne)？

三大原因导致管理(lǐ)困境

原因之一：组织转型没有(yǒu)跟上业務(wù)转型

当员工干的活总和老板希望其肩负的责任不一致时，这种困境就会出现。一位企业家朋友竭力推动公司营销體(tǐ)系转型，希望营销模式从现在的产品营销转变為(wèi)客户导向的解决方案型营销。这位朋友的前瞻性很(hěn)好，老早就琢磨和鼓捣着营销业務(wù)领域的转型。决心很(hěn)大，推动力度也很(hěn)大，但一年半载下来，销售团队还是拼喝(hē)酒、搞关系，转型效果却不明显。没有(yǒu)搭建起行业营销组织，没有(yǒu)解决方案型人才，没有(yǒu)专业的产品经理(lǐ)，营销业務(wù)转型落地谈何容易？组织和人“涛声依旧”，这张旧船票能(néng)登上你的客船吗？

其实，不光企业如此，任何组织想要转型成功都离不开强有(yǒu)力的组织转型。对于美國(guó)大學(xué)在20世纪崛起的原因，有(yǒu)一种解释，认為(wèi)是美國(guó)人在欧洲大學(xué)模式之上，又(yòu)引入了公司管理(lǐ)的理(lǐ)念和方法，对大學(xué)组织进行了合理(lǐ)的改造。从董事会制度到职业经理(lǐ)人式的校長(cháng)管理(lǐ)日常运营，都极大地提高了大學(xué)的运行效率。根据张四维《一流大學(xué)该有(yǒu)多(duō)少位副校長(cháng)》一文(wén)中的介绍，國(guó)外一流大學(xué)在人力资源管理(lǐ)、教师服務(wù)、學(xué)生管理(lǐ)、筹款募捐、法律事務(wù)等几个领域的组织功能(néng)相当强大，而这些领域最能(néng)直接服務(wù)师生、最能(néng)产出效益、最能(néng)集聚资源，具有(yǒu)明显的市场导向。

原因之二：员工能(néng)力不足

在员工做的事情和老板的要求对齐之后，接下来再出现问题就是员工的能(néng)力问题。巧妇难為(wèi)无米之炊！很(hěn)多(duō)公司的人力资源部门都想转型，學(xué)习三支柱模型，但大多(duō)数企业设置的HRBP要么不懂业務(wù)、难以理(lǐ)解客户需求，要么熟悉业務(wù)而在人力资源方面又(yòu)不专业，总之都没有(yǒu)发挥其应有(yǒu)的价值，形式大于内容。很(hěn)多(duō)公司的产品经理(lǐ)只能(néng)做做简单的产品信息收集和产品培训，拿(ná)不出高质量的产品推广方案，更不具备管理(lǐ)产品生命周期和产品组合效能(néng)的能(néng)力。

原因之三：员工动力不足

员工有(yǒu)能(néng)力干好老板交代的事情，但他(tā)/她不一定有(yǒu)动力做好这件事情！老板想转型和创新(xīn)，员工未必有(yǒu)这个动力，因為(wèi)这会让他(tā)/她走出舒适區(qū)，甚至可(kě)能(néng)动了他(tā)/她的奶酪。“段子王”冯仑讲过一个“局長(cháng)的红裤衩”段子，说得就是这个道理(lǐ)。

有(yǒu)一个局長(cháng)，工作非常繁忙，一天早上忘了拉裤链，红裤衩露了出来。到单位后，女秘书找她签字发现了问题，但识趣的一闪而过，底下办公室主任来向他(tā)汇报工作的时候也发现了问题，但是考虑到往后的升迁，仍然没有(yǒu)提醒。此后，开班子会的时候，副局長(cháng)看到也不敢点明，“局長(cháng)快到站了，如果这次提醒他(tā)，想接班也难了”。再之后的党组会上，纪委书记刚想提醒，边上就有(yǒu)人暗示他(tā)不要说，“这是生活问题，不是纪律问题”。直到下班时，他(tā)的司机发现了问题，嘴上没说，用(yòng)手给他(tā)指了指，局長(cháng)觉得没面子，自己拉上了，一周之后，司机被炒掉了。

三板斧头破解管理(lǐ)困境

第一板斧：面向客户，加速组织转型

业務(wù)转型成功的企业都是组织转型成功的标杆，业務(wù)转型失败的企业往往在组织转型方面也不成功。企业要想业務(wù)转型成功，必须有(yǒu)配套的组织转型计划和方案。為(wèi)支撑公司业務(wù)转型，华為(wèi)每隔1~2年进行一次组织小(xiǎo)调整，3~5年做一次组织大调整；面对家電(diàn)行业的增長(cháng)瓶颈，美的大刀(dāo)阔斧地推进组织再造和文(wén)化变革，去中心化，去权威化，去科(kē)层化。

组织转型的根本是以客户為(wèi)中心，将内部复杂的流程和层级短路，更快、更好地满足客户需求。韩都衣舍在这方面的做法很(hěn)有(yǒu)借鉴意义。韩都衣舍以“款式多(duō)、更新(xīn)快、性价比高”為(wèi)著称，每年可(kě)开发30000款新(xīn)品，而ZARA历史开发最高记录也只有(yǒu)22000款。韩都衣舍高效运转的秘诀就在于“以客户為(wèi)中心的自主经营體(tǐ)”组织模式的创新(xīn)。

韩都衣舍采取“小(xiǎo)前端+大平台”的组织模式和以“产品小(xiǎo)组”為(wèi)核心的运营模式（图一）。公司内部建立了300多(duō)个产品小(xiǎo)组，每个产品小(xiǎo)组包括设计师（研发角色）、页面管理(lǐ)专员（营销角色）和货品管理(lǐ)专员（生产角色）三个角色，平均由3人组成。这种产品小(xiǎo)组类似于华為(wèi)办事处的“铁三角”模式。产品小(xiǎo)组作為(wèi)小(xiǎo)前端，具有(yǒu)较大的自主经营权利，能(néng)决定衣服款式、售价、库存深度等关键事项。為(wèi)支撑这些小(xiǎo)前端的运作，公司组建了运营、生产、储运等7大公共平台，為(wèi)产品小(xiǎo)组赋能(néng)。

图一

（摘自BCG&阿里研究院《未来平台化研究报告》）

这种组织模式把强调管理(lǐ)和控制的科(kē)层制金字塔结构，转变成强调赋能(néng)和服務(wù)的倒金字塔型结构。通过组织模式的创新(xīn)，韩都衣舍能(néng)够更加聚焦客户需求，让员工直接面对市场做出快速决策，从而大大提高了创新(xīn)速度和运营效率。

第二板斧：面向未来，加速培养人才

為(wèi)加快业務(wù)转型，公司必须面向未来要求加速培养所需人才。在构建人才培养體(tǐ)系时，必须摒弃二大误區(qū)：

❶过分(fēn)纠结“70：20：10”比例、而不注重整體(tǐ)學(xué)习效果：“70：20：10”是20多(duō)年前的调研结论，更强调从自身的经验回顾中學(xué)习。而这20多(duō)年来企业面临的环境已经发生很(hěn)大变化，根据DDI的研究，现在个人學(xué)习时间的合适比例已变化為(wèi)“55：25：20”。因此，在未来环境变化更快、不确定性增多(duō)的背景下，企业不能(néng)拘泥于“70：20：10”的黄金比例分(fēn)割，而要增加面向未来的學(xué)习比重，重视正式的培训和发展项目。

❷缺少个人发展计划：人才发展的第一步是识别短板和制订个人发展计划。而很(hěn)多(duō)企业热衷于追逐热点、跟风办班，恰恰忽视了企业自身人才的特点和痛点，从而使培养目标、重点和内容缺乏针对性，最终导致培养效果不佳。

在面向未来培养领导者方面，BCG的 “2×2×2+5”值得参考借鉴。第一个“2”是人才至少拥有(yǒu)在两个不同的行业或者业務(wù)团队的经验；第二个“2”是人才必须至少在两个地區(qū)工作过、了解不同的文(wén)化，最好拥有(yǒu)在发达國(guó)家和发展中國(guó)家工作的不同经历；第三个“2”，这个人要在不同职能(néng)的两个团队工作过，比如说从负责研发转向负责销售，则是完全不同的职能(néng)；最后的“5”，是这个人要在5种不同的业務(wù)场景中工作过，比如在企业业绩不佳的环境中如何应对？在业绩如日中天的时候又(yòu)是怎么做的？在组织处于兼并收購(gòu)的阶段，他(tā)又(yòu)是怎么做的？又(yòu)或者在裁员的时候，他(tā)是如何应对等等。

第三板斧：面向人性，激发员工动力

员工在转型中為(wèi)什么没有(yǒu)动力？根本原因是人性中的趋利避害和惰性使然。转型往往意味着利益格局的变动。如果员工感觉个人利益受损，怎么会有(yǒu)动力去转型？要想打破僵局，让员工行动起来，以下三个方面的机制设计不可(kě)或缺：

❶利益保护机制设计：当员工感到利益受损的威胁时，员工的自我保护机制就会自动打开，防止个人利益受损。我们可(kě)以因势利导，设计一种既利于转型、又(yòu)对员工有(yǒu)利的保护机制，最终实现双赢。韩都衣舍為(wèi)鼓励产品小(xiǎo)组的自由裂变，避免出现“教会徒弟(dì)饿死师傅”的状况发生，设计了一种提成培养费的机制。如果一个小(xiǎo)组成员分(fēn)裂出去，重新(xīn)组成了一个新(xīn)的小(xiǎo)组，这个小(xiǎo)组的组長(cháng)要向原来的组長(cháng)缴纳培养费。公司财務(wù)部门每个月会把他(tā)的奖金的10%，自动划给原来的组長(cháng)，持续一年时间。这样原来的组長(cháng)就不会担心自由分(fēn)裂给自己造成的利益损害，因為(wèi)你分(fēn)出去以后，我这里又(yòu)多(duō)了一份收入。公司以这样的机制设计鼓励产品小(xiǎo)组自然裂变。

❷反映真实价值创造的中短期激励机制设计：企业转型的成果必须及时和员工的付出和贡献挂钩。其中的关键是，真实价值创造的评价和认定。基本的原则是离市场越近，价值创造越真实。这在企业的转折点尤其关键。万科(kē)最近為(wèi)什么要调整薪酬體(tǐ)系，根本的原因是房地产行业变天了。韩都衣舍為(wèi)每个产品小(xiǎo)组设计了与其责任、权利相匹配的奖金分(fēn)配机制。产品小(xiǎo)组奖金包=销售额×毛利率×提成系数。每个小(xiǎo)组的奖金包不由公司领导来决定，而是根据小(xiǎo)组创造的市场业绩确定，是自己干出来的，由客户买单。奖金由产品小(xiǎo)组長(cháng)来分(fēn)配，组長(cháng)分(fēn)配公平，组员自然愿意跟着他(tā)干，分(fēn)配不公平底下人就会有(yǒu)不同的想法。除了简单、明确的物(wù)质激励机制设计，韩都衣舍还设计了“每日销售排名”机制。每天上午10点，公司把所有(yǒu)小(xiǎo)组从第1名到最后1名都排出来，让每个小(xiǎo)组每天都看到自己的排名变化情况。这种机制设计使小(xiǎo)组间形成内部竞争，“比學(xué)赶超”的氛围非常浓厚。

❸長(cháng)效激励机制设计：我个人认為(wèi)，長(cháng)效激励机制必须成為(wèi)企业转型激励中的标配。企业转型不可(kě)能(néng)一蹴而就，必须依靠员工的主人翁精神和長(cháng)期艰苦奋斗。很(hěn)多(duō)转型成功中的企业都有(yǒu)配套的長(cháng)效激励举措相伴。為(wèi)了留住优秀员工，韩都衣舍对于部分(fēn)表现优秀的员工给予股权激励。公司设立4个员工持股平台，总计激励150多(duō)位合伙人，激励股权达到5.04%。

总之，破解“有(yǒu)人干活、无人负责”的管理(lǐ)困境的关键在于组织和人的转型。而组织和人的转型则需要不畏艰难、勇于转型的决心和毅力！最后，借用(yòng)周鸿祎的一句话作為(wèi)结束语：“任何企业都可(kě)以找最强的竞争对手打，但有(yǒu)一个对手你是打不过的，那就是趋势。趋势一旦爆发，就不会是一种線(xiàn)性的发展。它会积蓄力量于无形，最后突然爆发出雪(xuě)崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪(xuě)崩面前被毁灭，被市场边缘化”。