“黑马”企业為(wèi)何能(néng)够在市场下行的压力下快速崛起，成為(wèi)“白马王子”？号称“地产界华為(wèi)”的旭辉集团，短短五年，在行业寒冬中实现了6倍的增長(cháng)。即使调控力度加剧，旭辉集团也始终相信，属于自己的黄金十年才刚刚开始。

大型成熟型企业為(wèi)何能(néng)够成功转型发展？美的2016年年报业绩靓丽。营业收入和净利润取得15%左右的双增長(cháng)，效率指标和资产结构持续优化，全球经营和产业布局日益完善，向着全球领先的消费電(diàn)器、暖通空调、机器人与自动化系统的科(kē)技集团迈出了关键一步。

深入梳理(lǐ)这些企业的关键成功要素，我们发现：企业成功的背后都是人。这些企业之所以发展的好，关键是解决好了“人”的问题。毛主席曾说，正确的路線(xiàn)确定之后，干部就是决定的因素。

总结这些企业在人才管理(lǐ)方面的成功经验，我们可(kě)将之归纳為(wèi)：“五H”人才管理(lǐ)机制（也可(kě)以称之為(wèi)“五高”人才战略），即高标准、高关怀、高成長(cháng)、高绩效、高回报。

这五个要素的逻辑关系本质上就是人才创造价值的价值链。“高标准”和“高关怀”回答(dá)的是人才如何创造价值；“高成長(cháng)”和“高绩效”回答(dá)的是如何评价人才所创造的价值；而“高回报”回答(dá)的是人才创造价值之后该如何分(fēn)配。企业人才管理(lǐ)工作要见成效，就必须使人才管理(lǐ)的价值链条形成闭环管理(lǐ)和良性循环。

一、高标准

在经济“新(xīn)常态”的背景下，在同质化竞争异常激烈的环境中，在商(shāng)业模式从“大规模、低成本”向“高价值、效率驱动”转型的过程中，企业要想取得快速发展，唯有(yǒu)坚持高目标、高标准。

美的转型坚持高目标、高标准，遵循三个路径：一是加大对基础研究和技术研究的投入，从过去的劳动密集和资源密集向技能(néng)密集和技术密集转化，做差异化产品；二是抓产品升级和产业升级，做高端、高附加值产品；三是建立在效率驱动基础上新(xīn)的成本优势。

旭辉集团在房地产行业相对低迷的背景下，凭什么还能(néng)保持40%的复合增長(cháng)率？能(néng)从300亿冲500亿，能(néng)从500亿冲上1000亿？靠的是“消灭合理(lǐ)、挑战极限”的精气神，靠的是自我设定的高目标、高标准和严格执行。

对于人才管理(lǐ)而言，只有(yǒu)坚持高目标、高标准，才能(néng)实现高压力与高动力的统一，才能(néng)让人才自我驱动机制发挥作用(yòng)。互联移动时代，企业要发挥人的主观能(néng)动性，既要靠人才内心深处的自驱力，又(yòu)要靠企业内部营造强大的驱动引擎。企业要打造高标准的人才管理(lǐ)机制，核心是建立高的工作标准和人才标准。

如何建立高的工作标准？对于國(guó)企来说，关键是对市场化的价值标准要认识到位，要树立起正确和明确的价值标准，从注重“事情是否做了”和“工作过程”向注重“事情是否做到位了”和“工作成效”方面转变，要避免出现“光种庄稼、不打粮食”的问题；对于民(mín)企而言，关键是在注重短期、财務(wù)价值的基础上，學(xué)习行业标杆，引入业界最佳实践，兼顾長(cháng)期价值和战略价值。

人才标准方面，关键是系统、明确、统一，核心是职业化的行為(wèi)标准。大多(duō)数企业或多(duō)或少都有(yǒu)人才标准的描述，但普遍的问题在于不够系统、明确，从而导致人才管理(lǐ)缺少基本的依据。比如，有(yǒu)的企业将人才标准描述為(wèi)：不重用(yòng)不熟悉业務(wù)的人、不重用(yòng)不会做小(xiǎo)事的人、不重用(yòng)不服从大局的人、不重用(yòng)不培养下属的人、不重用(yòng)不善于变革的人。这样的描述看起来好像很(hěn)明确，实际上很(hěn)难操作。

在定义人才标准时，很(hěn)多(duō)企业将其简单理(lǐ)解為(wèi)建立人才的素质模型，有(yǒu)失偏颇。素质模型能(néng)帮助企业较好地解决人的能(néng)力评价问题，但却不能(néng)很(hěn)好地為(wèi)人才管理(lǐ)提供“高标准”。从人才培养和发展的角度，筆(bǐ)者建议企业一定要建立职业化的工作行為(wèi)标准。如此，才能(néng)建立起人才管理(lǐ)的“高标准”依据。

二、高关怀

心有(yǒu)猛虎，细嗅蔷薇。在对人才提出“高目标、高标准”严格要求的同时，企业必须给予员工“高关怀”，否则员工既无法达成工作目标，又(yòu)可(kě)能(néng)在高压力的环境下出现抑郁、焦虑等心理(lǐ)问题，严重的真可(kě)能(néng)去跳楼自杀或悬梁自尽。

企业要做到高关怀，主要可(kě)从三个方面努力：1）提供尽可(kě)能(néng)好的员工福利；2）营造人性化的组织氛围；3）為(wèi)员工工作提供系统的支持和保障。

作為(wèi)七次蝉联全美榜首的最佳雇主，谷歌一直以员工福利好而著称。谷歌的一名员工表示：“公司為(wèi)我们提供了很(hěn)多(duō)不同寻常的福利。一日三餐有(yǒu)机食品、不限量的各种小(xiǎo)吃、味道很(hěn)棒的咖啡和茶饮料、免费个人保健课程、保健诊所、现场换油、理(lǐ)发、SPA、单車(chē)修理(lǐ)、休憩室、免费洗衣房、洗衣和熨衣补贴等等，多(duō)得数都数不完。”

在营造人性化组织氛围方面，美的和旭辉集团的做法值得借鉴。在美的2016年经营管理(lǐ)年会上，首次设立了高层现场对话的讨论会环节，董事長(cháng)方洪波说，美的一直强调组织再造，要改善沟通的风格，实现平等、透明、无障碍、无界限。今天的经营讨论会是一种形式、一种符号，重要的是要引导美的内部的自由氛围。而旭辉集团推崇简单、阳光和开放的企业文(wén)化，吃工作餐，由职位最高的人负责买单——不准让下属替自己买单；和领导出差，不得给领导拎包；和领导同行，不得為(wèi)领导开車(chē)门；只要用(yòng)心把工作做好，其余的事，都是小(xiǎo)事。

当然，“高关怀”最重要的是企业要建立有(yǒu)效的培养培训机制，帮助员工提升个人能(néng)力以达成绩效目标。旭辉集团“打法體(tǐ)系化+人才體(tǐ)系化建设”的做法值得借鉴。比如，将营销的复杂工艺变成了流水線(xiàn)，增强了可(kě)复制性，降低了对个人能(néng)力的要求，提升了新(xīn)人的學(xué)习效率，大大加快人才培养速度。人才體(tǐ)系化建设方面，坚持“培养高手”和“后继有(yǒu)人”两手抓。没有(yǒu)名师就没有(yǒu)高徒，但光有(yǒu)高手，无人接棒也不是好事。

三、高成長(cháng)

不“晋”则退。在用(yòng)人机制上，麦肯锡每一个咨询顾问每隔两三年都要有(yǒu)一个新(xīn)的发展台阶，否则必须退出，这样才能(néng)不断使人才往更高的阶段去发展。这或许是对人才成長(cháng)要求最高的公司了。

但如何实现人才的“高成長(cháng)”呢(ne)？企业业務(wù)的发展和规模的不断壮大是前提，多(duō)种职业发展通道的开辟和牵引是基础，平台型组织的建设是保障。

在建立企业内部职业发展机制方面，华為(wèi)的“双金字塔”模型很(hěn)有(yǒu)参考借鉴意义。思想领袖和战略领袖集中在思想方法上，将思想转化為(wèi)战略框架和规则，从而在战略格局等结构性管理(lǐ)上奠定公司成功基础。商(shāng)业管理(lǐ)者、职能(néng)管理(lǐ)者、业務(wù)专家是影响公司未来战略的关键人才，是具有(yǒu)业務(wù)深度和广度的T型人才。当然，如果企业不想另起炉灶，对原有(yǒu)职位體(tǐ)系进行系列化设计也是可(kě)行的路径。

企业要打造平台型组织，着重要从以下三个方面努力：

❶集团总部平台化、智慧化：集团总部要着重打造战略平台、资源平台、资本平台、投融资平台、知识平台和信息化平台。如此，集团总部将成為(wèi)一个赋能(néng)平台，為(wèi)人才的快速成長(cháng)提供强大支撑。

❷核心业務(wù)模块化：重组核心业務(wù)，将核心业務(wù)打造成若干利润中心。比如，美的将核心业務(wù)重组為(wèi)家用(yòng)空调、厨房電(diàn)器、洗衣机、冰箱、中央空调、生活電(diàn)器、热水器、环境電(diàn)器、部品等9大利润中心。利润中心定位战略性经营单位，承担全价值链的完全经营责任，将极大地促进经理(lǐ)人的快速成長(cháng)。

❸推动“经理(lǐ)人”向“合伙人”转变：正如美的集团第三期持股计划文(wén)件所说，跟上时代的企业，必须兼具扁平、精简、高效的“小(xiǎo)公司”特质，奋斗、敬业和超强执行力的“创业公司”特质以及开放、进取、有(yǒu)激情、有(yǒu)事业冲动的“新(xīn)公司”特质。在这样的企业中，“经理(lǐ)人”将具有(yǒu)更多(duō)的企业家精神，将承担更多(duō)的责任和风险，也将有(yǒu)权利分(fēn)享更多(duō)的价值。“经理(lǐ)人”将具有(yǒu)明显的“合伙人”特质。

四、高绩效

毋庸置疑，高绩效是人才管理(lǐ)的根本目的。在高目标、高标准的大力牵引下，在高关怀的强大支持下，人才将可(kě)能(néng)获得高成長(cháng)，做出高绩效。高成長(cháng)的人才将会更快地创造出更大的绩效，而高绩效的人才也将会获得更快的成長(cháng)或更多(duō)的成長(cháng)机会。

如何持续地让员工产生高绩效？核心是建立战略和创新(xīn)导向的绩效管理(lǐ)机制。其中，选择适合企业的绩效管理(lǐ)模式和绩效管理(lǐ)的生态环境治理(lǐ)是关键。

企业可(kě)参考以下三种主流模式建立适合自身的绩效管理(lǐ)模式。

绩效管理(lǐ)的生态环境治理(lǐ)方面，企业须重点关注3个方面，即高绩效文(wén)化氛围的建设、建立有(yǒu)利于绩效管理(lǐ)推行的组织责任體(tǐ)系以及提升各级管理(lǐ)者的绩效管理(lǐ)技能(néng)和责任担当。

五、高回报

人才获得高成長(cháng)和做出高绩效，自然必须获得高回报。这是“一流待遇、一流人才、一流贡献”的常识，是吸纳、留住优秀人才的基本途径。

高回报的涵义有(yǒu)两个方面：一是薪酬水平要有(yǒu)竞争力，比如美的薪酬水平逐步从对标二線(xiàn)城市过渡到对标北上广；旭辉集团薪酬水平每年保持20%的增長(cháng)，薪酬水平达到行业的P75水平；二是要有(yǒu)多(duō)层次、差异化的激励计划。

以美的為(wèi)例。美的核心管理(lǐ)团队的原薪酬结构由“基本年薪+业绩奖金”两部分(fēn)构成，薪酬结构较為(wèi)单一，缺乏長(cháng)期激励效果。為(wèi)此，针对15位核心管理(lǐ)团队成员，美的推出“核心管理(lǐ)团队持股计划暨美的集团合伙人计划”，实现核心管理(lǐ)团队利益和公司長(cháng)期成長(cháng)价值的有(yǒu)效绑定。此外，针对其他(tā)主要管理(lǐ)人员，美的制订了“限制性股票激励计划”，增强了公司管理(lǐ)团队对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，确保公司发展目标的实现；针对核心业務(wù)骨干人员，美的实施若干期“股票期权激励计划”，向经营“一線(xiàn)”倾斜、向产品与用(yòng)户相关的业務(wù)骨干倾斜，与公司“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略相一致。

总之，成功企业都是“先人后事”，建立“5H”的人才管理(lǐ)机制，是企业持续健康成長(cháng)的根本性保障。