一、管理(lǐ)人才的成長(cháng)路径
从人才成長(cháng)的规律来看，任何管理(lǐ)者都是从专业技术的學(xué)习与积累起步，成為(wèi)专业技术骨干后才转向管理(lǐ)工作，然后再从基层管理(lǐ)者走向中层管理(lǐ)者，从中层管理(lǐ)者再走向高层领导。正如任正非确定的华為(wèi)干部选拔原则之一：猛将必发于士卒，宰相必取于州郡。
根据拉姆查兰的观点，管理(lǐ)类人才成長(cháng)过程中将经历“六个发展阶段、五个关键转折点”，如下图所示：
来源：《高管路径》——拉姆查兰
在每次的转折点上，都需要在“领导技能(néng)、时间管理(lǐ)和角色意识”三个方面实现转型：
■【领导技能(néng)】：胜任新(xīn)岗位需要的能(néng)力，特别是领导力。
■【时间管理(lǐ)】：新(xīn)的时间分(fēn)配结构，决定如何开展工作。
■【角色意识】：新(xīn)的信念和价值观，如何让工作聚焦到角色定位。
本文(wén)探讨的基层主管（班组長(cháng)），正好处于第一个转折点上。这个看似是最基层的一个点，却可(kě)能(néng)是最难逾越的一道坎。因為(wèi)员工将从管理(lǐ)自己变為(wèi)管理(lǐ)他(tā)人，产生质的改变。如韦尔奇所说：“成為(wèi)管理(lǐ)者之前，成功取决于个人；成為(wèi)管理(lǐ)者以后，成功取决于他(tā)人。”
在这个个人转型的关键阶段，员工将会遇到严峻挑战，这都来源于价值判断出发点的变化——从自我思考到為(wèi)他(tā)人的考虑。例如，主管们可(kě)能(néng)会忽略与下属沟通的重要性，不愿意花(huā)时间去倾听下属的意见，还是按照以往单打独斗的工作套路去完成任務(wù)。或者会习惯性地事必躬亲，直接替下属把活给干了，而不是花(huā)大心思去辅导下属學(xué)会如何去做。
二、某公司基层主管的管理(lǐ)问题描述
行业中，对基层管理(lǐ)者的管理(lǐ)存在两种定位：
►1、某些公司对基层管理(lǐ)者的管控，只垂直管理(lǐ)到部门经理(lǐ)级，更低级别的人员（例如，主管或班组長(cháng)）则不纳入管理(lǐ)者的范畴。这些公司的管理(lǐ)层级，通常划分(fēn)為(wèi)“高层领导、中层管理(lǐ)者、基层管理(lǐ)者”三个层级。
►2、另外有(yǒu)一些公司，将部门经理(lǐ)定位為(wèi)中层管理(lǐ)者，而将“主管、班组長(cháng)、研发部门中的Team Leader”定义為(wèi)最基层的管理(lǐ)者。这些公司的管理(lǐ)层级，往往划分(fēn)為(wèi)“高层领导、中高层管理(lǐ)者、中层管理(lǐ)者、基层管理(lǐ)者”四个层级。
无论以上哪一种定位，基层管理(lǐ)者都不是纯粹意义上的管理(lǐ)者，往往50%-80%的时间在负责专业技术工作，其他(tā)的时间负责部门或团队的管理(lǐ)。
某公司的主管级基层管理(lǐ)者有(yǒu)300多(duō)人，从“职责定位、选拔、培养、考核和薪酬激励”等环节，过去一直都没有(yǒu)进行有(yǒu)效的管理(lǐ)，存在很(hěn)多(duō)问题：
➤【定位不清楚】：有(yǒu)的主管基本上不承担管理(lǐ)职能(néng)（团队规模只有(yǒu)3-4人），而有(yǒu)的管理(lǐ)工作占去40%左右的工作时间（团队规模超过了20人）。
➤【选拔程序混乱】：有(yǒu)的主管是按严格的选拔程序选拔出来的，甚至还有(yǒu)竞聘等环节，而有(yǒu)的则是由部门長(cháng)直接指定。
➤【“自然”生長(cháng)】：主管（班组長(cháng)）上岗后，没有(yǒu)接受过系统的管理(lǐ)技能(néng)相关培训，处于“放养”状态。
➤【考核激励与职责不匹配】：主管（班组長(cháng)）与一般的技术骨干相比较，绩效考核指标、薪酬體(tǐ)系都没有(yǒu)变化，对他(tā)们成長(cháng)的导向性激励不足。
三、某公司基层主管的管理(lǐ)能(néng)力培养内容
基于上述问题，公司希望对主管层的管理(lǐ)能(néng)力进行一次系统化的升级。从主管（班组長(cháng)）管理(lǐ)能(néng)力成長(cháng)的目标和整个过程出发，我们设计了“职责定位、选拔、培养，到考核激励”四大管理(lǐ)过程，如下图所示。限于篇幅，本文(wén)重点阐述“班组長(cháng)培养”相关部分(fēn)内容。
如前文(wén)所述，在人才成長(cháng)的六个阶段、五个转折过程中，每一次晋升都需要在“领导技能(néng)、时间管理(lǐ)和角色意识”三个方面的能(néng)力转型。对于基层主管来说，重点提升内容包括三个核心维度：
➤【领导技能(néng)】：胜任新(xīn)岗位需要的领导（管理(lǐ)）能(néng)力，核心内容包括“计划制定、知人善任、分(fēn)配任務(wù)、激励员工、教练辅导”。
➤【时间管理(lǐ)】：新(xīn)的时间分(fēn)配结构，决定如何工作，核心内容包括“绩效评估，部分(fēn)工作时间必须用(yòng)在管理(lǐ)工作上”。
➤【角色意识】：新(xīn)的信念和价值观，如何让工作聚焦，核心内容包括“重视管理(lǐ)工作，通过他(tā)人完成任務(wù)，而不是凡事亲力亲為(wèi)”。
基于基层主管成長(cháng)路径的转变，以及上述三个方面的转型，我们推导设计出主管（班组長(cháng)）培养的核心内容框架，如下图所示：
四、某公司基层主管培养方案的设计与实施
根据确定的基层主管（班组長(cháng)）培养核心框架，设计了為(wèi)期3个月，以721模型、行动學(xué)习方式為(wèi)重点的培养方案。
721培养方案
以“目标计划管理(lǐ)”培养项目為(wèi)例，按721人才培养模式，进行培养方案设计：
1、【培养目标】：掌握计划管理(lǐ)的技巧，包括目标设定、目标计划分(fēn)解、监督执行等。
2、【培养周期】：整个培养周期持续进行3个月，以月度為(wèi)周期循环进行。
3、【培养方案】：
► 培训：首先组织1天的“目标计划管理(lǐ)”专题培训，由公司人力资源组织。
►管理(lǐ)实践：培训结束后，要求参与培养的基层主管，每月制定其团队的月度工作目标与计划，并组织实施计划。由其所在部门的部门负责人承担指导和监督职责。
► 经验分(fēn)享：每个月的月底，由人力资源部组织进行目标计划管理(lǐ)的经验分(fēn)享，对一个月以来的目标计划管理(lǐ)经验进行探讨和分(fēn)享。
行动學(xué)习培养方案
以通用(yòng)管理(lǐ)技能(néng)中的“流程优化管理(lǐ)”為(wèi)例，按行动學(xué)习的模式进行培养方案设计：
1、将基层主管（班组長(cháng)）进行分(fēn)组，组建若干个行动學(xué)习小(xiǎo)组，每个组设置组長(cháng)一名，配备催化师一位。其中，职能(néng)部门的主管小(xiǎo)组选择了“合同审批流程”作為(wèi)行动學(xué)习的主题。最终确定的行动學(xué)习目标：在合同审批风险完全受控的情况下，将合同审批的时间从目前的半个月优化到一周之内完成。
2、催化师带领小(xiǎo)组成员进行头脑风暴，分(fēn)析、研讨公司“合同审批流程”中存在的问题。在研讨过程中，催化师穿插讲解流程问题的诊断方法。
3、基于发现的问题和改进的方向，小(xiǎo)组对“合同审批流程”进行重新(xīn)优化设计。催化师穿插讲解流程优化的方法和技巧。经过小(xiǎo)组的反复质询、研讨，在确保风险可(kě)控的情况下，最后将合同评审时间压缩到了五个工作日。
4、小(xiǎo)组优化后的“合同审批流程”，通过公司主管领导审批，正式推行实施。
总之，从专业技术走向管理(lǐ)的人才转型，绝对不是一件想当然的事情，需要企业有(yǒu)组织有(yǒu)计划的去实施转型方案。这里，企业必须在两个方面下足功夫：首先是选对人才，将适合走管理(lǐ)通道的专业技术骨干筛选出来（注：不适合走向管理(lǐ)岗位的看是否可(kě)以继续朝着专家路線(xiàn)发展）。之后，再实施管理(lǐ)人才的加速培养计划。
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