第一部分(fēn)：业務(wù)模式转型的背景
由于行业壁垒、产能(néng)限制、“过度医疗”等因素的作用(yòng)，2016年之前血液制品在國(guó)内市场一直处于供不应求的状态，销售难度不大。每年年初公司开经销商(shāng)会议时，不需要公司与经销商(shāng)之间就销售目标的确定讨价还价，而是经销商(shāng)希望从公司多(duō)分(fēn)到一些产品的配额，真有(yǒu)点像计划经济时代購(gòu)买彩電(diàn)冰箱需要批条子一样。按照这家公司董事長(cháng)的话来说——公司即使没有(yǒu)销售部门，产品照样能(néng)够卖出去。
可(kě)惜好景不再！2016年，血液制品行业的产能(néng)到达饱和的拐点，血液制品从供小(xiǎo)于求的卖方市场，转变成為(wèi)供大于求的买方市场。
此外，為(wèi)了降低药品虚高价格，减轻群众用(yòng)药负担，2015年开始实行“两票制”。“两票制”是指药品从药企卖到一级经销商(shāng)开一次发票，经销商(shāng)卖到医院再开一次发票，以“两票”替代目前常见的七票、八票模式，减少流通环节的层层盘剥。对于过去没有(yǒu)强力终端销售队伍的药企来说，“两票制”将对其固有(yǒu)的销售模式产生重大影响。
当務(wù)之急，只有(yǒu)加速升级公司的营销能(néng)力，才有(yǒu)可(kě)能(néng)在新(xīn)形势下继续保持健康发展的势头。否则，将会在新(xīn)的市场格局中逐渐失去竞争能(néng)力。
第二部分(fēn)：营销队伍升级的解决方案
该公司过去既有(yǒu)代理(lǐ)商(shāng)，也有(yǒu)自己的销售队伍。但是，由于公司主打产品長(cháng)期的市场稀缺性，市场销售难度不大、销售压力小(xiǎo)，导致销售人员一直以来的能(néng)力、动力不足，营销队伍缺乏生机。為(wèi)了顺应行业的发展变化，提升公司的核心竞争力，该公司与深圳基业長(cháng)青咨询服務(wù)公司合作，启动了营销系统的组织变革项目，项目包括“营销體(tǐ)系的组织设计、营销类人才标准设计和营销人才加速培养”三大核心内容。此外，目标计划體(tǐ)系、薪酬體(tǐ)系的变革调整，由该企业自主完成。
1、营销體(tǐ)系组织架构优化调整
该公司从如下几个方面入手，对营销體(tǐ)系的组织架构进行调整：
❶强化终端掌控：将原来的两个销售大區(qū)，细化為(wèi)四个大區(qū)，深耕细作，强化终端功能(néng)，提升对渠道的掌控力度。选定某款产品，尝试采取公司营销队伍直销模式。随着公司自身营销能(néng)力的建立和强化，代理(lǐ)商(shāng)（医药公司）未来不排除发展成為(wèi)纯物(wù)流公司的可(kě)能(néng)，类似可(kě)口可(kě)乐的101营销模式。
注：所谓“101”，即“1”——“一體(tǐ)结盟”（将批发商(shāng)看作可(kě)口可(kě)乐的一部分(fēn)），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。这些101客户，主要由大的批发商(shāng)和原来的區(qū)域配送中心转变而来。转為(wèi)101客户后，批发商(shāng)们不再需要到处寻找客户，而可(kě)以“坐(zuò)享其成”。由作為(wèi)可(kě)口可(kě)乐正式员工的业務(wù)代表直接从终端拿(ná)到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
❷强化市场营销：增设“医药事務(wù)经理(lǐ)”和“产品经理(lǐ)”等核心岗位，强化市场功能(néng)。这里的产品经理(lǐ)，偏重产品生命周期的后端——也就是售前支持和促销。
此外，营销模式从过去的关系营销為(wèi)主，逐渐向“客户关系+产品技术”相结合的二维营销模式转化——客户关系的建立和维护，由销售人员负责，产品技术的推介由产品经理(lǐ)负责。
产品经理(lǐ)更侧重于市场营销活动方面，医药事務(wù)经理(lǐ)更侧重于學(xué)术层面，包括“市场营销活动中的医學(xué)支持、KOL专家建设、學(xué)术交流和培训推广，以及在研产品的医學(xué)支持等”。
（注：KOL：Key Opinion
Leader，关键意见领袖。关键意见领袖通常為(wèi)各厂家宣传的某行业或领域内的权威人士，他(tā)们拥有(yǒu)更多(duō)、更准确的产品信息，且為(wèi)相关群體(tǐ)所接受或信任，并对该群體(tǐ)的購(gòu)买行為(wèi)有(yǒu)较大影响力的群體(tǐ)。）
2、重新(xīn)定义营销类人才标准
❶营销體(tǐ)系人才结构的变化：营销业務(wù)模式和组织架构的调整，催生公司营销體(tǐ)系人才结构的变化，需要增加并逐步强化两类人才：医药事務(wù)经理(lǐ)和产品经理(lǐ)。此外，营销支持的力量也需要加强，特别是与项目投标、物(wù)流相关的岗位。
❷营销體(tǐ)系人才评价标准的变化：“医药事務(wù)经理(lǐ)”和“产品经理(lǐ)”是公司全新(xīn)设置的岗位，其人才评价标准自然需要重新(xīn)构建。对于销售人员来说，其能(néng)力评价标准比过去要求更高，至少需要如下能(néng)力：
● 行业信息收集与分(fēn)析
● 客户关系管理(lǐ)
● 市场拓展
● 渠道管理(lǐ)（代理(lǐ)商(shāng)/经销商(shāng)管理(lǐ)）
● 销售项目运作
● 渠道支持及经验复制
● 新(xīn)产品推广与促销
● ……
在旧的营销體(tǐ)系下，销售人员的能(néng)力最多(duō)只是“客户关系管理(lǐ)”和“渠道管理(lǐ)（代理(lǐ)商(shāng)/经销商(shāng)管理(lǐ)）”二项能(néng)力相对比较强，而其他(tā)能(néng)力则相对较弱，甚至完全不具备。
3、营销队伍人才的引入和加速培养
针对“医药事務(wù)经理(lǐ)”和“产品经理(lǐ)”这两类人才，由于公司过去的能(néng)力基础太弱，如果完全依靠自身能(néng)力从零开始建设，则时间周期太長(cháng)、效率太低。这两类人才在大型处方药企业中容易获取，因此采用(yòng)“先引入再培养”的策略——从外部猎挖领军人物(wù)，然后再依靠猎挖的领军人物(wù)去打造全新(xīn)的团队。
為(wèi)了建设一支能(néng)够适应未来营销模式的销售队伍，首先对内部销售人员进行一次能(néng)力的盘点，对于难以适应未来营销模式而又(yòu)不具备培养潜力的人员，采取分(fēn)流的方式处理(lǐ)。与此同时，公司从外部引入了几位高水平的销售人员。这些从外部引入的销售高手，公司并没有(yǒu)急于将他(tā)们的工作任務(wù)重心设定在销售项目拓展中，而是先实施内部销售人员的轮训。
针对短期内的销售人员培养目标，利用(yòng)外部引入的高水平人才，公司重点培养营销人员的三项核心能(néng)力：
►市场拓展——做事有(yǒu)方
►客户关系管理(lǐ)——做人有(yǒu)道
►销售项目运作——拿(ná)单有(yǒu)效
营销人才培养项目以三个月為(wèi)周期：第一个月以培训、行业案例分(fēn)享為(wèi)主（注：每个能(néng)力项设置2-3门培训课程，外加对应的行业案例分(fēn)享），后两个月则以具體(tǐ)实践、经验分(fēn)享為(wèi)主（注：这个阶段的“经验分(fēn)享”是公司销售人员具體(tǐ)实践过程中的“经验分(fēn)享”）。
例如，针对“销售项目运作”能(néng)力要项，公司设计了如下培养内容：
❶培训及行业案例分(fēn)享：
►培训：公司产品宣讲技巧、“两票制”模式下的销售运作流程、……
►行业案例分(fēn)享：可(kě)口可(kě)乐101销售模式、***公司非处方药销售模式……
❷实践及经验分(fēn)享：
►实践：将销售人员分(fēn)组，每人全程参与1-2个销售项目的运作，由外部引入的高手带队指导
►经验分(fēn)享：单是怎么丢的、……
三个月的人才培养期结束后，新(xīn)的营销體(tǐ)系基本顺利完成切换，又(yòu)经过了3个月的试运行，整个营销體(tǐ)系基本步入正轨。从人才队伍培养的总體(tǐ)效果来看，达到了传统培养模式下2年左右的效果。
4、结束语
企业的任何一次转型，人才队伍的转型升级都是重中之重。正如任正非所说：“变革最大的动力是人，最大的阻力也是人。”身处转型大潮中的中國(guó)企业，您准备好了吗？
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