文(wén)/吴建國(guó)，
深圳市基业長(cháng)青咨询服務(wù)有(yǒu)限公司首席顾问
企业家朋友经常会问：吴老师，95后的年轻人很(hěn)难管理(lǐ)，要么调皮捣蛋，要么划水摸鱼，你能(néng)不能(néng)给点灵丹妙药？在回答(dá)这个问题之前，先分(fēn)享二家企业的案例。
雷军当年在金山(shān)做CEO的时候，经常被各种“人事”搞得心烦意乱。 因此，创立小(xiǎo)米，他(tā)一直思考的就是如何简化管理(lǐ)，甚至不需要管理(lǐ)。 后来他(tā)说自己想明白了：如果我能(néng)找到一批不需要管理(lǐ)的人，这个问题就迎刃而解了。
有(yǒu)赞的创始人白鸦，用(yòng)二个维度来衡量组织氛围：员工乐在其中&充满创造力。以我个人的理(lǐ)解，只有(yǒu)乐在其中，才能(néng)感受到工作的价值和意义，也才能(néng)激发出创造力。
我把二位企业老大的说法合二為(wèi)一：首先，你要选对人，这些人不需要管理(lǐ)层成為(wèi)“婆婆”，用(yòng)“强监管”来逼迫他(tā)们做事。接着，你再和大伙一起，营造出一种“放飞自我”的组织环境。
朝遠(yuǎn)处看，自由是人类的终极需求。当年我们的祖先从树上下来，从爬行变成直立，从石器时代走向今天的数智时代，这个方向一直没变。我理(lǐ)解的“元宇宙”，也是奔着这个目的而去。早在1998年，任正非就写了一篇《要从必然王國(guó)，走向自由王國(guó)》的文(wén)章，其洞察力可(kě)见一斑。
往近处说，自由与责任是一枚硬币的二面。这件事情由我操办，我就总想着不能(néng)把它给搞砸。如果这件事是老板或者顶头上司逼我做的，出了问题的话，要么会怪罪于领导，要么会说是制度定的不合理(lǐ)。反正不该由我负主要责任。
以上听上去挺有(yǒu)道理(lǐ)，但如何才能(néng)做到呢(ne)？接下来，我就分(fēn)享一个“三管齐下”的解决方案。01 首先，尽可(kě)能(néng)寻找到“成年人”《奈飞文(wén)化准则》中第一条就是：我们只招“成年人”。奈飞讲的“成年人”，指的不是生理(lǐ)年龄而是心理(lǐ)素质。这些“成年人”具有(yǒu)以下二个基本特征：
1、对自己的工作负责
一旦工作中出现问题，先从自身找原因，而不是把失败归咎于别人或者客观因素。换句话说的，这类人具有(yǒu)强烈的成就欲望，以自己的努力来营造环境并创造价值。
2、对自己的成長(cháng)负责
他(tā)们不仅酷爱學(xué)习，关键是能(néng)把學(xué)习成果转化為(wèi)自己认知&能(néng)力的提升。一旦成長(cháng)出现问题，也总是从自己身上寻找原因，而不是怪罪主管教导无方或企业培训不给力。
但是，市面上90%以上的成年人都是“巨婴”，你要有(yǒu)本事把少量的“成年人”给挑出来。以下是一个极简版的甄别标准，无论是外部招聘还是内部选拔，長(cháng)期坚持以3分(fēn)作為(wèi)底線(xiàn)来初筛和再选，“成年人”的比例能(néng)够达到90%+。
如果这一条做到了，目标管理(lǐ)和考核评价，以及相互协作的规定都会变得简单。因為(wèi)“成年人”既懂得自我管理(lǐ)，也知道要按照大伙共同约定的组织规则来做事。02第二点，不断提高人岗匹配度人岗匹配度越高，主管的干预就越少。因為(wèi)高胜任度的人更知道干什么，以及如何才能(néng)干得更好。这样一来，主管的核心价值不再是监督，而是赋能(néng)和支持。赋能(néng)是為(wèi)了帮助团队成员更好的成長(cháng)，而支持是提供更好的工作环境，让每一位的自我价值得到最大體(tǐ)现。
其实，人才密度高还会带来另外一个好处，就是相互配合形成的合力会更大，不会因為(wèi)周边“猪队友”的出现，让胜任者产生有(yǒu)劲使不出来的挫败感。
至于如何提升人才密度，在奈飞CEO哈斯廷斯的那本《不拘一格》和我的《华為(wèi)团队工作法》中都有(yǒu)介绍。这里只简单介绍快速提升人才密度的三个举措。
首先，就是把不胜任的换掉。要么辞退，要么调整到更适合的岗位。
其次，就是快速增加胜任率，通过入口把关&试用(yòng)期筛选，以及工作过程的动态评价，把人岗匹配度从30%的國(guó)内平均水平，用(yòng)1-2年的时间提升到50%，再继续提高到卓越企业的70%+。
最后，通过人才梯队建设增加“板凳”厚度，从人才供应链上来保障人岗匹配度的持续提升。
如果这一条做到，针对“不胜任者”制定的详细规则就不再需要。比如，很(hěn)多(duō)企业因為(wèi)员工能(néng)力不足导致误操作，你就不得不把各种流程动作规定的细致入微。在减少差错的同时，也把人才的创造性给束缚起来。久而久之，员工更乐意把问题归咎于流程不健全，退化為(wèi)按指令操作的机器。随着智能(néng)时代的到来，流水線(xiàn)类的重复劳动，渐渐都会被自动化技术或机器人所替代。而所有(yǒu)不能(néng)被机器所替代的工作，都需要具有(yǒu)创造力的人才。03第三点，强化企业文(wén)化的建设这听上去又(yòu)像是一句老生常谈的话。但是，真正做好却是一件极其困难的事情。
比如，无论是外部引入还是内部选拔，你是否都把核心价值观评价作為(wèi)“排他(tā)项”？坚持选择与你们企业三观相符的人。比如，华為(wèi)核心价值观的第一条就是“以客户為(wèi)中心”。如果你也把这一条作為(wèi)人才选拔任用(yòng)的基本条件，那么溜须拍马现象就会减少，怠慢客户的事情就会减少，相互推诿扯皮的现象也会减少。因為(wèi)大伙都会盯着同一个目标，就是為(wèi)客户创造价值。
这个时候，為(wèi)矫正“不良”动作而设立的考核指标和处罚制度就会减少。这方面最典型的案例，就是海尔创立时定下的那条今天看来匪夷所思的制度：不准员工在車(chē)间里随地大小(xiǎo)便。随着文(wén)明程度和员工职业化程度的提高，这类事情不再会发生，取消也就成為(wèi)必然。
换句话说，如果大伙都高度认同公司的基本价值准则，让“做正确的事情”成為(wèi)主流，為(wèi)防止“作恶”而设立的各种监管制度就会越来越少。
三管齐下的最终的结果就是：约束性制度越来越少，员工将变得更加自由，而自由会释放巨大的创造力，这才是企业為(wèi)客户创造更大价值的动力源泉。
回首来路，上个世纪的工业时代，由公司高层发起的流程与制度建设，是传统企业度过创业期之后的普遍选择。而面对95后為(wèi)主力的员工群體(tǐ)，沿着这条路走下去的结果：先失去创造力，接着失去效率。因為(wèi)自由，才是通往责任之路。这正是哈耶克在《自由秩序原理(lǐ)》中的核心观点：任何规则的建立和发展，必须是為(wèi)了让人变得更加自由。给予人行动的自由，并不是给到个人更大的满足，而是因為(wèi)这比按照任何命令方式去行事，能(néng)更好地服務(wù)于他(tā)人。
当然，要做到以上三点都相当不易，需要老大和管理(lǐ)层刷新(xīn)认知并久久為(wèi)功。我会从《首席人才官解题力》课程开始，与大伙分(fēn)享人才管理(lǐ)的底层逻辑&核心方法，以及关键场景的解决方案，助力企业朝着“释放潜能(néng)、以人致胜”的方向发展。
