本文(wén)源自吴建國(guó)老师在经纬亿万创业营·组织模块的分(fēn)享，这次分(fēn)享即针对性地讲了两个话题：
1. 如何做好核心团队的打造与共同成長(cháng)？
2. 组织结构该如何进化？如何让组织随需而变，敏捷灵活？
在我们前期对同學(xué)们的调研中，这两个话题是大家在组织成長(cháng)上重点关注的问题。吴建國(guó)老师作為(wèi)华為(wèi)人才體(tǐ)系的构建者之一，结合多(duō)年来对众多(duō)公司的咨询和辅导经验，在本次分(fēn)享中详细呈现了大量方法论和落地步骤，很(hěn)好地解答(dá)了这两个问题，极具参考性。希望这篇筆(bǐ)记也能(néng)為(wèi)你解惑一二。
我今天的分(fēn)享，大的主题是“组织能(néng)力成長(cháng)法”。為(wèi)什么要追求组织能(néng)力成長(cháng)？因為(wèi)在这个时代，我们必须能(néng)够让企业组织随需而变，组织的进化能(néng)力是企业健康長(cháng)久发展的关键。组织能(néng)力成長(cháng)这个话题很(hěn)大，我们今天只谈两个你们最关心的点：核心团队成長(cháng)与组织结构进化。
一、如何做好核心团队的打造与共同成長(cháng)？
1.核心团队打造的基础一：构建2-3人的“真核”团队
企业从创业开始，组织从团伙发展成团队，怎样才叫团队？就是组织中出现了真正的核心，我们叫真核。有(yǒu)的企业，一切事情都是创始人说了算，这不叫真核；有(yǒu)的企业，五人委员会投票制很(hěn)民(mín)主，也不是真核。真核是什么样的？腾讯有(yǒu)马化腾、刘炽平、张志(zhì)东，华為(wèi)有(yǒu)任正非、孙亚芳，真核团队应当是彼此之间有(yǒu)充分(fēn)信任，不断地交流和碰撞，去解决各种冲突与矛盾的，对公司整體(tǐ)的发展是起决定性作用(yòng)的。
真核团队的组合其实非常灵活，普遍的第一种搭配是司令员加政治委员；第二种就是CEO、COO和CPO（首席人才官）的组合；第三种就是围绕CEO的能(néng)力特長(cháng)形成互补。如果CEO是产品经理(lǐ)，就可(kě)以搭配CTO、销售和运营方面的核心；如果CEO是领导力型，就要搭配强运营管理(lǐ)的核心。
第一、三种，大家其实都比较熟，第二种的CPO这个概念可(kě)能(néng)还有(yǒu)人不是特别了解，这也是近年新(xīn)涌现出的一个核心岗位，比较适用(yòng)于我们高速成長(cháng)的创业公司。CPO和HRD的區(qū)别在于HRD是被动执行，而CPO是要辅助和支持CEO的组织决策，属于CXO之一。耐飞文(wén)化手册的作者麦考德，就是一位非常杰出的首席人才官。
那CPO具體(tǐ)是做什么的？比方说我们很(hěn)多(duō)创业公司，组织的执行力是很(hěn)强的，但是往往都欠缺组织的进化能(néng)力。如何与CEO雌雄同體(tǐ)，帮助组织不断进化，其实就是CPO的主要责任。
2.核心团队打造的基础二：解决核心人才融合难问题
对于我们在座的创业公司而言，企业年龄都比较轻，在构建核心团队的过程中，引入空降人才就变得非常普遍和重要。而大家也都会发现，和初创团队相比，让空降人才融入核心其实很(hěn)难。但难也要做，而且要做好，因為(wèi)这也是成就你们核心团队的必备基础。这里给大家介绍两套融入方案，分(fēn)為(wèi)优选方案和备选方案。
优选方案
1）专人负责“软着陆”计划，也就是要安排人来对空降的高管进行专门辅导，目的是帮助他(tā)理(lǐ)解公司的文(wén)化和业務(wù)模式，融入公司的团队。这个专人往往得是公司的CXO级别，他(tā)要对这个人的融入负主要责任。
2）新(xīn)人的“渐进式”转身，也就是要给新(xīn)人3-6个月的转身期。这期间，给他(tā)的offer和title可(kě)以是你的原定目标，但给他(tā)的职责要一点点逐步提升。比如，请来一位首席营销官做销售，刚来的时候他(tā)不熟悉原销售团队，也不懂公司销售模式，直接当第一负责人是很(hěn)难的。这时候可(kě)以让他(tā)先做副职或者是助理(lǐ)，然后渐进式地上位。用(yòng)这个渐进的过程让他(tā)对公司的文(wén)化、业務(wù)、组织和人这三方面真正地融入。这比让他(tā)上来就能(néng)直接创造业绩要重要百倍，因為(wèi)只有(yǒu)顺利度过融合周期，才能(néng)进入价值创造周期，真正充分(fēn)发挥作用(yòng)。
3）CEO在空降兵融入上要承担关键责任，也就是CEO要在新(xīn)人和团队之间做大量缓冲工作，促进他(tā)们的交流与融合，这种时候也往往是会爆发大量矛盾和冲突，大多(duō)源于工作习惯、工作方式方法等因素。除非是核心价值观的冲突，其他(tā)的冲突都应当由CEO来尽量调和处理(lǐ)。这个协调工作只能(néng)CEO来做，不可(kě)推脱。
如果上面的优选方案没有(yǒu)取得良好效果，那我们还有(yǒu)备选方案，可(kě)能(néng)备选方案更能(néng)解你的一些燃眉之急。
3、备选方案
1）从专家起步，再担任管理(lǐ)岗位。因為(wèi)专业身份较少涉及组织和人事关系等容易产生矛盾的事情，在某些融入不顺畅的时候，让空降的专业类高管去做专业而非管理(lǐ)的事情。
举一个华為(wèi)的例子，当年华為(wèi)供应链是IBM辅导做的，我们把IBM亚太區(qū)的供应链总裁挖了过来，但只过了两个月他(tā)就想走，因為(wèi)文(wén)化不适应难以融入组织。但IBM帮华為(wèi)做了供应链，没有(yǒu)人比他(tā)更懂，那怎么办呢(ne)？任正非阻拦他(tā)离职，让他(tā)先不要做供应链总裁了，转去做供应链首席专家，专门管供应链體(tǐ)系建设。
2）选择/调整“新(xīn)人”的直接主管。如果空降人才和主管总是产生冲突，比如性格或者行為(wèi)方式方面的冲突，可(kě)以选择安排他(tā)的主管去负责其他(tā)工作。
3）先“独立”运作，再融入大部队。这最后一种方式是以业務(wù)发展為(wèi)第一考虑的，先独立干起来，未来再逐步寻求融入。最典型的就是马化腾当年收購(gòu)张小(xiǎo)龙团队，腾讯给了微信独立的运作空间和自由度，但是这种情况特别要求独立团队的领导人要有(yǒu)能(néng)力和CEO建立默契。
3.核心团队的打造：将企业文(wén)化融入领导力建设
把前序的真核和高管融入基础做好，就可(kě)以开始打造核心团队了。这个时候，文(wén)化一定要先行，领导力建设一定要跟上，核心团队才会有(yǒu)凝聚力。所有(yǒu)伟大的企业都是使命和愿景驱动，这个听起来很(hěn)虚，其实非常实在，难点在于如何建设企业文(wén)化。麻省理(lǐ)工大學(xué)研究企业文(wén)化的著名學(xué)者埃德加·沙因有(yǒu)一个经典的论断，企业文(wén)化与领导力是一枚硬币的两面，因此最好的方案是把企业文(wén)化和领导力建设放在一起，融入企业文(wén)化的领导力是企业组织进化的发动机，这是打造核心团队的第一步。
明确干部底線(xiàn)：华為(wèi)的“干部八条”
企业文(wén)化中一定要體(tǐ)现你们反感什么，你们鼓励什么。这种明文(wén)约定的文(wén)化，有(yǒu)些时候就是一家公司的行為(wèi)底線(xiàn)。华為(wèi)的“干部八条”几经修订，就是作為(wèi)底線(xiàn)要求，任何华為(wèi)的干部不能(néng)出现任何其中罗列的负面行為(wèi)。
对应的，在华為(wèi)有(yǒu)一套文(wén)化三问，通过极简的五分(fēn)标准来评价底線(xiàn)：第一，你做到了吗？第二，你传播了吗？第三，发现正反面行為(wèi)，你行动了吗？每一项有(yǒu)行為(wèi)评分(fēn)，第一条必须3分(fēn)以上，只要出现一个负面的就不能(néng)当干部。如果还能(néng)传播，可(kě)以加分(fēn)。如果能(néng)制止负面行动&鼓励正面行為(wèi)，就能(néng)得到高分(fēn)。
实现代际传承：把文(wén)化纳入领导力模型评价
有(yǒu)了文(wén)化划出的底線(xiàn)，再来看华為(wèi)的九条领导力模型。领导力模型中以客户為(wèi)中心、跨部门合作、使命驱动这几条都可(kě)以说都是源自于文(wén)化，源自于“干部八条”，或者换个说法，华為(wèi)将文(wén)化中重点强调的一些关键点植入到了领导力模型的要求当中。
整个领导力模型的逻辑是先发展个人，再发展组织，最后支撑业務(wù)。而领导力模型的每一条都有(yǒu)基于关键行為(wèi)的分(fēn)级描述，方便评定人来做客观地打分(fēn)。具體(tǐ)的行為(wèi)描述其实并不难，设计逻辑就是先顶天，后立地，先列出你想达到的理(lǐ)想状况，再把底線(xiàn)说出来，然后中间做行為(wèi)分(fēn)级。以“使命驱动”的评价為(wèi)例，四级行為(wèi)评价标准分(fēn)别是：
这个领导力模型通过评价體(tǐ)系落地后，就能(néng)实现企业文(wén)化最难的部分(fēn)，即代际传承。企业文(wén)化的精髓不仅在高管团队中體(tǐ)现，还在中层、基层员工那里得到體(tǐ)现和继承。
举个例子，几年前，有(yǒu)一个小(xiǎo)型科(kē)技企业从华為(wèi)挖基层管理(lǐ)者，这个企业创始人和我说，一周内面了三位来自华為(wèi)不同部门的候选人，团队差异很(hěn)大，但面试中不约而同地能(néng)让人感受到华為(wèi)文(wén)化里以客户為(wèi)中心、以奋斗者為(wèi)本的精神。他(tā)被震动了，如果自己团队中的管理(lǐ)者都能(néng)如此，那这个团队就是不可(kě)战胜的。
用(yòng)机会牵引成長(cháng)：晋升与领导力考核挂钩
文(wén)化落在领导力上，领导力落在实际的考核上，考核的结果必须要落在最终的晋升机会上。你必须有(yǒu)机会牵引的机制，必须让他(tā)的个人利益、发展与你强调的东西挂钩，这才算真的落地了，否则没有(yǒu)人在乎你认為(wèi)重要的这件事。
所以华為(wèi)干部有(yǒu)个四抓，抓文(wén)化，抓目标，抓规则，抓团队。抓文(wén)化还要在抓目标之前，因為(wèi)文(wén)化其实是大目标，文(wén)化是更長(cháng)遠(yuǎn)的战略。战略周期是多(duō)長(cháng)？一般三年。愿景的周期是多(duō)長(cháng)？一般10到20年，甚至更長(cháng)。所以假设你的愿景最短的周期是十年，那也就意味着你是三个战略周期迭代出来一个愿景周期，所以文(wén)化是更長(cháng)遠(yuǎn)的战略。
而我们很(hěn)多(duō)企业容易沉迷抓短期目标，也就是绩效上面，这很(hěn)难支撑你長(cháng)期的发展。所以，抓文(wén)化、抓规则、抓团队，这些评价是干部是否真的能(néng)力达标，是否真的应当晋升的重要部分(fēn)。
很(hěn)多(duō)人可(kě)能(néng)都看过这个四象限图，但大家一定要搞清楚这种将领导力纳入干部选拔、晋升评价标准的逻辑到底是什么，它源自对文(wén)化底線(xiàn)的要求，落实于领导力模型当中，最终对行為(wèi)的引导體(tǐ)现在晋升发展机会上，这样才能(néng)做实、做透，真实贯彻于组织当中。
4.团队成長(cháng)加速器：“全真教”
很(hěn)多(duō)企业都有(yǒu)企业大學(xué)，号召员工學(xué)习，但往往还是流于形式，员工很(hěn)累，培训结果也不明显。
这里总结两条任正非对员工學(xué)习、培训这件事的认知：认知1：學(xué)习仅仅是过程，成長(cháng)才是结果
认知2：让优秀的人才，培养出更加优秀的人才
“全真教”培训體(tǐ)系的基本逻辑和范式
一定不要為(wèi)了學(xué)习而學(xué)习，學(xué)习不是目的，成長(cháng)才是。给员工组织多(duō)少场培训，要求看多(duō)少书，参加多(duō)少训练营都是不重要的，重要的是转化為(wèi)成長(cháng)，是你们设定的成長(cháng)目标达成程度。同时，公司里的“将军”和专家都要身兼两个角色，一边指挥战斗，一边当教练，去让已经被验证的优秀的人去培养更多(duō)优秀的人。我把这种“把战场搬进课堂，让课堂走进战场”的训练模式归纳為(wèi)“全真教”。
教什么？一定是基于真实场景、需求的案例。华為(wèi)的业務(wù)很(hěn)多(duō)是面向B端的重大项目，因此项目管理(lǐ)培训必须基于华為(wèi)未来最重要的业務(wù)场景来做，用(yòng)真实的案例来做实操训练，不然其他(tā)的东西很(hěn)难真正让团队有(yǒu)可(kě)以转化的收获，只有(yǒu)听课时的激情和痛快。
谁来教？一定是让打过仗的“将军”来当老师。对老师的要求是至少从头到尾完整做过一个重大项目，否则没有(yǒu)资格教别人。这点上，咱们亿万的理(lǐ)念和华為(wèi)也是不谋而合。
怎么教？一定是一种高度参与性的共创式學(xué)习。也就是不能(néng)光听别人讲，那是报告会，一定要对真实或仿真的案例、问题进行分(fēn)析，每个人都要参与到提出解决方案的过程中。
怎么见实效？一定是强调行动的转化。最核心的就是全真答(dá)辩加实战验证，模拟的答(dá)辩是让大家在短期培训中熟悉思考和解决问题的方式，真正的成效还需要在真实的战场上验证，在实际工作的过程中考察成長(cháng)转化率。即，在战争中學(xué)习战争，在游泳中學(xué)习游泳。
“全真教”培训體(tǐ)系在梯队成長(cháng)和横向复制上的应用(yòng)
我讲两个最重要的场景。
一是梯队成長(cháng)。团队的中高层虽然也可(kě)以通过外部引入来解决，但度过初创阶段之后，内部造血能(néng)力的提升是成本和时间更合算的方式。首先选拔一批可(kě)能(néng)成為(wèi)高层的候选人才，开展全真培训，用(yòng)不超过10天的统一课程，提升他(tā)成為(wèi)高层所需要的能(néng)力，比如战略思考、运营管理(lǐ)、文(wén)化建设。接着三个月的时间是战场教學(xué)，他(tā)们的直接主管就是他(tā)们的教练员，把领导力模型里面针对每个人最核心的两个项目做突破性提升。
二是横向复制。随着企业组织规模的扩大，需要越来越多(duō)同类型的人才，这是很(hěn)多(duō)公司业務(wù)快速拓展多(duō)遇到的实际问题。例如餐饮业里的店(diàn)長(cháng)、區(qū)域扩张时期的大區(qū)leader、产品经理(lǐ)等等。但能(néng)力的复制是很(hěn)慢的，华為(wèi)当年也是用(yòng)“全真教”训练来解决这一问题。在2003年左右，华為(wèi)的业務(wù)只有(yǒu)20多(duō)个國(guó)家，那时候就制定了计划，在未来五年要扩张超过100个國(guó)家，摆在眼前的需求就是要在短时间内培养补齐这80位國(guó)家代表的人才缺口。
在这个背景下，原20个國(guó)家代表中选出五位最杰出的，分(fēn)别提炼他(tā)们市场成功的关键因素，最后合并提炼出8-9个最关键的问题，比如当地用(yòng)工问题、当地政府关系、國(guó)际税務(wù)、海关事務(wù)等等的这些问题，这些课题凝结為(wèi)八门课，就让这五位最杰出的代表来讲授。经过8个课题约两周的培训，就能(néng)从中选拔出未来扩张目标國(guó)家的备选人才。在我们收到的反馈中，这些人到了战场三个月后表示，课堂上讲到的70-80%核心能(néng)力点都和实际场景高度吻合。
怎样提升教练积极性？
实战培训的一个重要问题是老师不爱教，也就是你的“将军”们没有(yǒu)去做培训的意愿。这是实现组织内部造血和人才复制的大难题。那该如何解决？
首先，华為(wèi)当年就是参考IBM和GE，提出不能(néng)培养本岗位接班人的中高层管理(lǐ)者永遠(yuǎn)不能(néng)被提拔。培养人才至少跟创造业绩同样重要，因為(wèi)业绩是短期的，而团队的战斗力才是長(cháng)期的。
第二，将人才成長(cháng)效果纳入核心骨干的重要考核指标。在高层里面这件事要达成共识，关键是不能(néng)做成人盯人，而要做层盯层，高层管理(lǐ)盯住中层管理(lǐ)的成長(cháng)效果。现在华為(wèi)每个高管岗位都有(yǒu)两个备选人才，只有(yǒu)这样才能(néng)形成長(cháng)期的人才造血机制。
第三，将个人成長(cháng)效果与人才选用(yòng)机制紧密结合，让他(tā)们有(yǒu)更好的发展机会，才能(néng)激发主动學(xué)习的积极性。而对于中高层来说，培养备选人才是自己继续发展的必要条件。
总结起来，核心团队的闭环管理(lǐ)流程是，先通过领导力模型、能(néng)力评估模型给核心团队做人才评估盘点，发现主要差距后，针对性地采用(yòng)“全真教”的培训方法，在实战中赋能(néng)提升。最后再用(yòng)导师答(dá)疑辅导和实践应用(yòng)交叉评估學(xué)习成果，带动整个核心人才梯队的能(néng)力成長(cháng)，进而引领整个组织的不断进化。
二、组织结构的进化与灵捷机制建设
1.创业公司组织演进的基本形态
对初创公司来说，组织形态的演进还是很(hěn)有(yǒu)必要了解一下的，这样能(néng)够在变革发生时更加自如，不至于错乱。我们现在很(hěn)多(duō)创业公司感兴趣的灵捷机制（敏捷性组织），我也会融入到平台型组织的部分(fēn)进行解读，大家可(kě)以根据自家公司实际情况做参考。
首先是项目型，从一个项目开始做出产品，再基于项目慢慢扩大规模。对项目型来说，决策权相对集中，优势是可(kě)以让迭代的速度加快，这是创业企业的基本组织和决策模式，注意，不建议创业企业做分(fēn)布式决策的组织模式。
之后是职能(néng)型，项目多(duō)起来之后，人员规模也会逐渐增加，这时候就要做专业化分(fēn)工，市场营销、产品开发、运营管理(lǐ)等等分(fēn)开形成独立的部门。创业公司一般都会在人员快速扩张后走上专业化的职能(néng)分(fēn)工，这也是最简单的组织形态。
最后是BU型，随着业務(wù)发展，项目开始裂变，独立的业務(wù)支持成為(wèi)刚需，BU制（事业部制）就出现了，形成了不同的产品線(xiàn)或业務(wù)单元。但虽然裂变除了以产品和业務(wù)為(wèi)单元的组织，每个单元仍应采用(yòng)职能(néng)型的模式。这种模式，很(hěn)多(duō)时候在实际应用(yòng)中，是职能(néng)和BU的交叉，也就是大家熟悉的矩阵组织。
这里必须强调，创业公司，组织模式是要匹配组织战略的，一些大企业内生出来的组织模式不一定适合你们这个阶段。就比如我不是很(hěn)建议初创公司一上来就做平台型组织，也即前方小(xiǎo)团队，后方大平台的模式。
以华為(wèi)為(wèi)例，1987到1998年的创业初期，华為(wèi)主要為(wèi)國(guó)内提供主流通信产品，当时就以职能(néng)组织為(wèi)主。在1999到2014年，华為(wèi)已经很(hěn)大了，為(wèi)全球提供通信解决方案，这时华為(wèi)以矩阵组织為(wèi)主。到了2015年往后，华為(wèi)的业務(wù)已经从信息与通信技术发展到了万物(wù)互联，组织能(néng)力需要同时满足客户需求和技术的专业性，所以才走向了平台型组织，前端去了解并把握需求，再让后方的平台提供有(yǒu)力的支撑。
2.什么样的公司适合平台型组织？
那如何向平台型组织进化？
先想想麦当劳為(wèi)什么开店(diàn)那么快，有(yǒu)人说是标准化做得好，模块化做得好。标准化、模块化都是可(kě)复制的必要条件，但更重要的前提是能(néng)被标准化的工作都一定是相对简单的工作。麦当劳把前端的销售和市场功能(néng)都弱化了，麦当劳门店(diàn)只有(yǒu)运营功能(néng)，这才能(néng)变成容易复制的模式。
所以，要复制，前端就要往轻量化做，因為(wèi)前端越重越不好复制，再多(duō)的标准化也不能(néng)改变模式沉重的事实。前端就是要能(néng)快速聚焦客户需求，快速解决问题，同时要具备可(kě)复制能(néng)力，平台是為(wèi)前端赋能(néng)来解决这些问题。而对于平台型组织来说，也分(fēn)為(wèi)两种不同的进化方向，一种是更强调前端创新(xīn)能(néng)力的液态型组织，另一种是更强调运营效率的模块化平台型组织。
第一种，多(duō)以toC的公司為(wèi)主，特别是类似字节跳动以及很(hěn)多(duō)游戏公司，非常强调前端的创造力，他(tā)们的组织模式会逐渐走向液态型，其核心就是小(xiǎo)团队，轻平台。因為(wèi)前端小(xiǎo)团队的创造力构成了公司创新(xīn)力量的主要源泉，前端做重一点，平台稍微轻一点，更能(néng)激发个體(tǐ)创造力。
第二种，多(duō)以toB的公司為(wèi)主，像华為(wèi)、阿里这样的公司，就和toC的公司相反，他(tā)们就会把平台做得越来越重，因為(wèi)需要平台提供可(kě)直接利用(yòng)的模块化功能(néng)，高效支持前端去為(wèi)客户创造价值。
3.平台型组织的关键要素
我也知道很(hěn)多(duō)在座的公司认為(wèi)自己必然会走向平台型组织，因為(wèi)你们都在特别快速地成長(cháng)。所以，我也给大家总结了建设平台型组织的六个重要环节或要素，无论你是toC还是toB的公司，这些关键点都是成立的，你们可(kě)以对照自身实际发展情况做评判和努力。
分(fēn)布决策。让前方听得到炮火的人来决策，这句话已经广為(wèi)流传了，但这也是平台型组织的基本特点。因為(wèi)，运筹帷幄之中，决胜千里之外的传统决策模式已经不能(néng)满足现代响应快速变化市场的要求了。
闭环运作。公司内部必须形成跨部门的协同项目型组织，一般是以项目為(wèi)基本单元，而非像职能(néng)型组织那样以功能(néng)為(wèi)基本单元，这非常重要，因為(wèi)这种定位决定了是否能(néng)够解决不同部门拉通，形成内部端到端合力的问题。
目标协同。要能(néng)够做好目标管理(lǐ)的网络化和目标对齐。传统企业的目标往往是纵向分(fēn)解的，其实不仅是传统企业，我们很(hěn)多(duō)创新(xīn)的创业公司也是习惯于纵向分(fēn)解。但我们去实现客户价值时，还要进行横向协同的，所以目标的管理(lǐ)和拆解都将是网络化的。
信息透明。信息不对称是影响决策质量和效益的关键。韦尔奇说过，评价两个人决策水平高低有(yǒu)一个前提，即两人信息要差不多(duō)。中國(guó)企业的通病是上层掌握了太多(duō)的信息，而真正需要决策和行动的项目负责人却无法掌握足够的信息，因此无法做出高质量决策。
效果激励。要能(néng)够围绕价值创造来动态强化激励。企业在快速变化中有(yǒu)三大融合：脑體(tǐ)合一、人岗合一、力利合一，很(hěn)多(duō)公司的还在用(yòng)年度考核来激励快速变化的业務(wù)，两者根本就不匹配。我们需要随着项目的变化来设计不同的目标和奖励模式，最好能(néng)够实现根据业務(wù)不同的差异化即时激励。
技术应用(yòng)。要能(néng)够应用(yòng)数字化技术来提升组织效能(néng)。许多(duō)企业在业務(wù)的数字化上做得很(hěn)好，但是组织能(néng)力的数字化特别差。如果在自己企业员工里，為(wèi)做得最好和最差的10%员工做数字画像，这个数据会不会帮助你选拔和培育更优秀的员工？如果不同區(qū)域和门店(diàn)能(néng)做到数字化，那么就可(kě)以尝试不同的激励方案，选择效果最好的做快速迭代。長(cháng)期积累下来的组织人才数字库是一筆(bǐ)巨大财富，不断迭代后，能(néng)在用(yòng)人决策、招人决策、育人决策上提供重要的参考，从而提升组织管理(lǐ)的效能(néng)。
4.前端铁三角的构建和考核
上面说的平台型组织关键要素，更多(duō)是针对整个组织模式来归纳的。对于平台型组织来说，前端——融合性的“铁三角”是需要单独拿(ná)出来解读的关键一环。这点上，华為(wèi)做得几乎无出其右。铁三角指的是，平台前端一般要具备三个功能(néng)，哪怕前端只有(yǒu)一个人做，也要具备这三个功能(néng)：客户关系和商(shāng)務(wù)，即销售功能(néng)
产品与解决方案，即技术功能(néng)
用(yòng)户服務(wù)，即交付功能(néng)
这三个功能(néng)是必备的，但前端规模可(kě)以根据业務(wù)实际做相应变化。例如面对中國(guó)移动、中國(guó)電(diàn)信这样的超大B端客户，三个功能(néng)就会以三个团队的形式实现。如果面对中小(xiǎo)客户，销售的意味可(kě)能(néng)就更重一些，技术和交付功能(néng)则可(kě)以采取复用(yòng)模式。所以，要基于客户的大小(xiǎo)、产品解决方案的复杂程度、投入回报比，来组合这三种功能(néng)的团队。
铁三角团队内要构成一组价值链，即他(tā)们之间的分(fēn)配和考核模式要互相关联，不然一定会影响到整个铁三角团队的工作状态。在华為(wèi)的最佳实践中，铁三角中三个不同功能(néng)人员的考核指标上至少有(yǒu)一个指标是互锁的，千万不能(néng)让这三个指标完全分(fēn)立，而是要成為(wèi)“一根绳上的蚂蚱”。
前端铁三角可(kě)以通过利益共享来确保目标和激励的一致性。但不可(kě)能(néng)所有(yǒu)的人都做项目工作，这里也提一句，特别是平台型组织的中后端人员，还要承担平台本身的工作。所以对于中后端，考核相对困难。对这些人员，就要采用(yòng)两个考核维度，一个是项目考核维度，只要你10%以上的时间参与了某类项目，就要纳入项目考核，根据不同的项目来确定项目的权重和总权重。另一个是职能(néng)考核维度，即原本的部门工作，二个维度、不同权重的考核评价是平台型组织的通用(yòng)模式。
因為(wèi)今天的课程重点不是讲薪酬和激励机制，所以这部分(fēn)我们不做过多(duō)着墨了，仅是為(wèi)了给大家做提醒。因為(wèi)在前期了解大家的學(xué)习诉求时，我看到很(hěn)多(duō)同學(xué)，尤其是toB的创业公司纠结于如何向平台型组织进化，如何做好前中后的组织协同、利益分(fēn)配。正如我前面跟大家提到的，不建议大家一刀(dāo)切采用(yòng)平台型组织，组织的演进不是因為(wèi)它能(néng)让你的管理(lǐ)更简单，一定是因為(wèi)它更加符合战略发展的需要。
最后，做个总结。我们今天探讨的主線(xiàn)是组织能(néng)力成長(cháng)，因為(wèi)组织能(néng)力是确保我们在追求短期财務(wù)增長(cháng)之外，更能(néng)确保我们企业基业長(cháng)青的根本所在，组织能(néng)力足够优秀的公司，可(kě)能(néng)做什么都能(néng)做好，在巨变时代的存活也会更轻松。
而在组织能(néng)力当中，我希望大家能(néng)够打造好自己的真核，能(néng)够做好空降人才的融入，这些基础的夯实，才能(néng)让你们更好落实领导力引导行為(wèi)成長(cháng)，更好打造内部人才造血机制。
同时，我们要对自己的组织阶段、形态有(yǒu)较為(wèi)清晰的认识，能(néng)够判断我们下个阶段应该演进到哪个形态，能(néng)够用(yòng)最恰当的组织去适配我们的战略。
謝(xiè)謝(xiè)大家。
