TUP很(hěn)简单，為(wèi)什么要TUP却很(hěn)不简单
古往今来，物(wù)质激励的兑现方式从时间维度上可(kě)分(fēn)為(wèi)二种，一种是即时兑现，另外一种就是延期兑现。一般而言，劳动方式越简单，即时兑现就越普遍，如劳務(wù)工、操作工的计时或计件工资等。越是复杂的劳动，其价值认可(kě)与兑现的时间就愈加長(cháng)遠(yuǎn)，大多(duō)需要采取短期与中長(cháng)期结合的方式支付总报酬。如科(kē)學(xué)家、艺术家、设计师、高级管理(lǐ)者等等。诺贝尔奖就是延期兑现的一种经典范例——验证价值后的杰出贡献奖。艺术家梵高就更有(yǒu)意思了，其真正的价值兑现居然会是在身后许多(duō)年。
TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，即现金奖励型的递延分(fēn)配计划，属于中長(cháng)期激励模式的一种，除了分(fēn)配额度上参照分(fēn)红和股本增值确定之外，其他(tā)方面与涉及所有(yǒu)权性质的股票没有(yǒu)任何关系，更接近于分(fēn)期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。华為(wèi)采取的基本模式為(wèi)：假如2014年给你配了5000股，当期股票价值為(wèi)5.42元，规定当年（第一年）没有(yǒu)分(fēn)红权。
2015年（第二年），可(kě)以获取5000*1/3 分(fēn)红权。
2016年（第三年），可(kě)以获取5000*2/3 分(fēn)红权。
2017年（第四年），可(kě)以全额获取5000股的分(fēn)红权。
2018年（第五年），在全额获取分(fēn)红权的同时。还进行股票值结算，如果当年股价升值到6.42元，则第五年你能(néng)获取的回报是：2018年分(fēn)红+5000*（6.42-5.42）。同时对这5000股进行权益清零。
可(kě)以看出，华為(wèi)采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分(fēn)红权收益，最后一年除了获得全额分(fēn)红收益之外，还可(kě)能(néng)获得5年中股本增值的收益。
实际上，TUP在國(guó)际上已经非常成熟，毫无创新(xīn)可(kě)言。但是，分(fēn)析华為(wèi)原有(yǒu)長(cháng)期激励方案的执行效果就会发现：实施TUP只是表象，其背后的确另有(yǒu)玄机。
長(cháng)期激励是一把锋利无比的双刃剑，华為(wèi)绝不会長(cháng)期沿用(yòng)一种模式
比尔.盖茨曾经说过：激励不难，难的是持续激励。华為(wèi)从1990年吃長(cháng)期激励的这只螃蟹，率先实施内部集资股，之后华為(wèi)長(cháng)期激励模式经历了四次重大变革。目前依然采取的虚拟受限股，是从2002年开始正式实施，已经沿用(yòng)了13个年头。随着实施时间的积累和企业生存环境的变化，这种模式的弊端也逐渐增大，到了必须“做手术”的时候了。
全球化的华為(wèi)，必须解决外籍员工的長(cháng)期激励问题。现行的“虚拟受限股”，具有(yǒu)浓厚的中國(guó)特色，不能(néng)得到所有(yǒu)國(guó)家一致的法律认可(kě)，导致华為(wèi)在激励模式上无法与國(guó)际接轨，不仅对一大批外籍员工的激励效果欠佳，也会对华為(wèi)人才全球范围的有(yǒu)序流动带来障碍。
随着时间的推移，老家伙们躺在股票收益上混日子的问题，也到了非收拾不可(kě)的地步。众所周知，与互联网新(xīn)贵们相比，华為(wèi)的工资和奖金并没有(yǒu)任何优势。就物(wù)质回报而言，虚拟股权的收益才是华為(wèi)人真正看重的东西，特别是那些2000年之前就加入公司的老八路，他(tā)们的工资和奖金就只是零花(huā)钱，买房子、移民(mín)、子女教育等大宗消费均来源于股权收益。这其中的一部分(fēn)人，要么已经失去了继续奋斗的动力，要么不再具备与时俱进的能(néng)力，成為(wèi)了典型的“食利者”阶层。由此导致内部分(fēn)配的严重不公，背离了华為(wèi)“以長(cháng)期奋斗者為(wèi)本”的核心价值观。从2007年开始，华為(wèi)就在不断清理(lǐ)这些历史遗留问题，但是由于虚拟受限股固有(yǒu)的制度缺陷，这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉車(chē)的人在不拉車(chē)的时候的分(fēn)配问题”，始终没有(yǒu)得到“根治”。
2004年，华為(wèi)开始实施提前退休政策，当时规定工龄满八年，年龄45岁以上并符合其他(tā)相关条件的老员工可(kě)以不用(yòng)退股办理(lǐ)退休手续。其用(yòng)意相当不错，既腾出许多(duō)中高级位子，解决了新(xīn)老接替的一大障碍，又(yòu)能(néng)让退休员工老有(yǒu)所养，顾及到了他(tā)们“扛过枪、渡过江”的历史性贡献。但随着提前退休人员规模的日益增大，公司每年收益中支付给这批退休人员的比例也在增大，不断地摊薄了在职员工的贡献收益，这个沉重的历史包袱必须逐步卸载，也就是要解决“拉車(chē)的和坐(zuò)車(chē)的人的分(fēn)配公平性问题”。
自2003年开始，华為(wèi)最大的人才流失去向就是以腾讯為(wèi)首的互联网企业，单腾讯一家就挖走了数千名骨干，其中的一个重要原因就是给钱多(duō)多(duō)。面对BAT（百度、阿里、腾讯）等互联网公司祭出的三高式（高薪、高位、高成長(cháng)）人才掠夺政策，华為(wèi)需要大幅度强化对新(xīn)员工的長(cháng)期物(wù)质激励和职业发展激励，并营造更加开放包容的文(wén)化氛围。
TUP的短期与長(cháng)期价值，华為(wèi)激励模式的变革遠(yuǎn)未终结
TUP是一种非常简单的现金递延激励，不存在任何法律上的障碍。因此从短期看，TUP的实施，可(kě)以直接解决全球不同區(qū)域、不同國(guó)籍人员激励模式的统一问题。兑现任正非所坚持的获取分(fēn)享制，只要你拉車(chē)而且能(néng)拉好車(chē)，则你的价值必须在分(fēn)配中得到體(tǐ)现，与你的肤色、國(guó)籍、资历没有(yǒu)关系。其二，也更好的解决了工作5年之内新(xīn)员工激励不足的问题。按照人力资本投资回报率的一般性周期：员工入职2年内属于投入期，之后才是投资回报期，这个时间优秀员工的离职给企业造成的损失最為(wèi)惨重。华為(wèi)采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分(fēn)配方案，恰好可(kě)以对冲这种局面，当你满2-3年，翅膀硬了想离职高飞的时候，却因為(wèi)机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。而工作5年之后，对于其中TOP30%（前30%）的优秀员工，其他(tā)更有(yǒu)效的激励方式会接踵而至。
从中長(cháng)期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降。持续实施下去，对“拉車(chē)人——公司价值的主要创造者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过对“坐(zuò)車(chē)人——食利阶层”历史性贡献的认可(kě)，从而逐步纠正原股权激励制度由于实施时间太長(cháng)，导致过于强化历史性贡献的不合理(lǐ)一面。
从短期影响看，由于TUP的收益稀释作用(yòng)（占用(yòng)了部分(fēn)可(kě)分(fēn)配利润），原来受限股的分(fēn)红比重会下降，对不再继续拉車(chē)的老员工必然带来冲击，但这种冲击的力度和影响面都很(hěn)有(yǒu)限，因為(wèi)真正优秀老员工的原虚拟受限股拥有(yǒu)量很(hěn)大，而且TUP的授予会补充一部分(fēn)收益进来。只有(yǒu)那些无法继续成長(cháng)的老员工，才会感受到長(cháng)期收入减少的压力，这当然也是管理(lǐ)层和优秀员工所期望看到的一种局面。
二十多(duō)年来，华為(wèi)一贯采取积极而稳健的持续变革模式。可(kě)以预计，短期内一定不会对原虚拟受限股进行大规模的强制兑现。未来则会选择性的拿(ná)那些不能(néng)在公司長(cháng)期奋斗的人开刀(dāo)，以此来不断激活员工的斗志(zhì)。继续践行“以長(cháng)期奋斗者為(wèi)本”的核心价值观。
因此，华為(wèi)采取TUP模式，完全是基于企业文(wén)化和发展战略，在激励机制上的配套变革，与是否上市无关。其中最大的获益者就是那些長(cháng)期奋斗的人才，既包括优秀新(xīn)员工也同时包括优秀的老员工。而最大的受损者就是躺在股票上数钱的人士，主要包括拥有(yǒu)大量股票但不能(néng)拉車(chē)或不想继续拉車(chē)的老干部。至于提前退休人士，华為(wèi)会让他(tā)们继续享有(yǒu)股权收益，但是会控制好收益额度的上下浮动區(qū)间，相当于高息型的存款收益而已。
有(yǒu)人说，华為(wèi)会将现在的虚拟受限股全部转换為(wèi)TUP，这显然是对不同長(cháng)期激励模式作用(yòng)理(lǐ)解上的无知。TUP虽然有(yǒu)诸多(duō)的好处，但其弊端也非常明显，最大的问题就是其与企业長(cháng)期发展的捆绑力度不足，属于偏中期、普遍性的激励模式，不是针对少数核心层——事业合伙人的最佳激励方案。因此，TUP不可(kě)能(néng)成為(wèi)华為(wèi)唯一的長(cháng)期激励模式，它与现行虚拟受限股的结合，可(kě)以阶段性的體(tǐ)现長(cháng)期激励模式的组合拳效应，扬長(cháng)克短。
可(kě)以判断，华為(wèi)長(cháng)期激励模式的变革仍将继续。正如埃通加.曼格尔所言：“文(wén)化是制度之母，制度是文(wén)化的载體(tǐ)”。任何長(cháng)期激励的制度设计，都是利弊兼有(yǒu)的阶段性安排，一旦发现其开始背离企业的核心价值观，该制度就到了需要改革的时候了。华為(wèi)的这次实践，又(yòu)為(wèi)中國(guó)企业激励机制的改革提供了先行范例。
