坚守价值底線(xiàn)，其实并不容易
作為(wèi)一个生意人，单纯追求经济回报无可(kě)厚非。但作為(wèi)企业家，事情就变得不那么简单。
当年刚进华為(wèi)，就有(yǒu)幸聆听了陈珠芳老师关于企业文(wén)化的一门课程。将近20年过去了，虽然整體(tǐ)记忆模糊，但其中有(yǒu)个段落却印象极深。谈到企业文(wén)化核心作用(yòng)的时候，陈老师的理(lǐ)解是“整合价值冲突，求取价值二难的解”。课堂上实在搞不明白意思，又(yòu)实在不好意思发问，索性强记在了脑海里，希望课后继续思考下去。
经历了太多(duō)事情之后，意思也大致想明白了。商(shāng)场上那些看似硝烟弥漫的轰动性事件，大多(duō)可(kě)以从中得到一些解释。
先说说互联网企业阿里。关于淘宝是在“打假”还是“假打”，外界的议论相当地热烈，但个中的是非曲直，其实无人详解。即便去问马云本人，他(tā)也未必能(néng)给出一个确切的答(dá)案。道理(lǐ)非常简单，阿里今天所面临的，是一个典型的价值二难命题。打假是肯定的了，否则不仅和國(guó)家政策作对，也是和广大消费者过不去，更是违反了基本的商(shāng)业伦理(lǐ)。但话又(yòu)说回来了，如果他(tā)真的下大力气“将打假进行到底”的话，中短期看，则也一并把阿里的销售收入和市值打下去了，这时候大小(xiǎo)股东就会站出来找他(tā)算账，而马云要继续通过購(gòu)并做大事业版图，维持高成長(cháng)而不至于被腾讯、京东等虎狼之辈所击败的话，结局就只能(néng)是一手打击极端恶劣的造假者，另一只手则轻轻地蹂躏一下其他(tā)造假者：哥(gē)们悠着点，假的别太过分(fēn)就好。马云需要维持的局面就是打假的力度与中國(guó)的整个商(shāng)业环境相匹配。他(tā)对这个价值二难问题给出的答(dá)案：商(shāng)业利益為(wèi)先，同时维持一个当下多(duō)数國(guó)人勉强可(kě)以接受的商(shāng)业道德底線(xiàn)。这样一来，坚守阿里“客户第一”的价值理(lǐ)念，就变成“说到容易做到难”。
再说说传统行业中的万科(kē)。所谓野蛮人入侵，王石及其拥趸的说法就是宝能(néng)利用(yòng)杆杠化资本的蛮力，达到其获取短期商(shāng)业利益的目的，但很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)会损害到万科(kē)的品牌价值和長(cháng)期发展利益。但是，姚老板断然不会认同王石派的说辞，在坚持潮汕人闷头发财光荣传统的同时，他(tā)内心的反驳词大抵会是：“凭什么我就是鼠目寸光，要以牺牲万科(kē)的長(cháng)期利益為(wèi)代价呢(ne)？我难道就不能(néng)通过资本力量带来不同的公司治理(lǐ)，进而让万科(kē)焕发第二春、更上一层楼呢(ne)？”
此时此刻，不必纠结于任何一方是否在玩桌子底下的猫腻。其一，这根本上就是一个扯不清楚的问题；其二，在当下的市场环境中，水至清则必然无鱼。还是要回归到价值选择这个普遍性的商(shāng)业命题上来，探讨一下事件中价值二难问题的平衡点选择。
假如此次进入的不是野蛮人，而是世界上“最干净”的钱，万科(kē)同样会陷入一个价值二难窘境之中：一方希望按照自己既定的价值观和事业目标前进，既享有(yǒu)资本市场拿(ná)钱容易的好处，又(yòu)能(néng)规避资本市场简单逐利的弊端。而另外一方，则希望按照公开市场的交易规则，用(yòng)金钱的力量，撬动公司治理(lǐ)，再由公司治理(lǐ)结构的改变，影响万科(kē)事业发展的格局。究竟谁对谁错，按照陈老师二十年前已经讲明的道理(lǐ)，并没有(yǒu)确切的答(dá)案，又(yòu)是一个价值二难平衡点的博弈。
宝能(néng)的介入只是一个导火索，把万科(kē)一直存在的公司治理(lǐ)问题引爆出来，让以王石為(wèi)代表的管理(lǐ)层与原来大股东基于“人格化”默契所建立的价值平衡点被打破，经过前期与宝能(néng)的谈判，管理(lǐ)层预计未来新(xīn)的平衡点非常不利于自身的权益保障，这里的利益既包括所谓物(wù)质利益，也包括决策管理(lǐ)权以及诸多(duō)掺杂创始人个人因素的价值主张。因此，王石才会毫无顾忌的奋起而战。
可(kě)以得出一个基本结论：无论任何一方取得了阶段性的胜利、管理(lǐ)层是否产生重大变革，管理(lǐ)层均会与主要投资方谈好条件，达成一种双方均可(kě)接受的阶段性平衡点。比如，管理(lǐ)层会承诺更加关注股东价值，而资本方面也会承诺管理(lǐ)层可(kě)以“管理(lǐ)层收購(gòu)”等方式适度增持股份。双方再在一起就公司治理(lǐ)——董事会与经营层权责问题达成新(xīn)的一致。
人们普遍认同，王石今天喝(hē)到的这杯苦酒，是他(tā)一手酿成的，作為(wèi)一家现代企业，在公司治理(lǐ)结构与价值观坚持之间，存在着某种必然的关系。马云当年之所以断然采取合伙人制，让持股不足10%的合伙人团队能(néng)够选举产生50%以上的董事会成员，就是在明知股权不足的情况下，布下的一个可(kě)以長(cháng)期掌控公司的治理(lǐ)方案，让自己的经营理(lǐ)念及其背后的经营哲學(xué)可(kě)以继续实践下去。
没错，捍卫自己的权益诉求及其背后的核心价值观，是一件非常艰难而持久的工作。如同一位高僧，不经历長(cháng)久的磨难与修行，就不可(kě)能(néng)达到“涅槃寂静”的至高境界。这些年来，王石游遍名山(shān)大川，阅尽湖(hú)光山(shān)色的同时，也逐渐把自己定位為(wèi)社会活动家，与万科(kē)的运行轨道渐行渐遠(yuǎn)。因此，“惨遭暗算”是假，没有(yǒu)坚守才是真。
如何才能(néng)捍卫自己的核心价值观？
那么问题就来了，连王石这般既胸怀梦想又(yòu)坚毅执着的企业家都难以守得住，其他(tā)企业如何才能(néng)長(cháng)期捍卫自己的核心价值观呢(ne)？好在中外企业長(cháng)期实践下来，已经总结出了三套各有(yǒu)瑕疵的“不完美”解决方案。
一套是进取型的解决方案——让企业价值观变得异常强大。从创业开始，就要构筑非常强大的企业文(wén)化——使命、愿景、核心价值观，并在企业发展的过程中，将其渗透到企业规则體(tǐ)系中去，成為(wèi)管理(lǐ)者和员工的行為(wèi)指南。國(guó)内企业中，任正非就是这方面的行家里手，华為(wèi)以客户為(wèi)中心、以奋斗者為(wèi)本、長(cháng)期坚持艰苦奋斗的核心价值观，在28年里持续得以强化，锻造了一批又(yòu)一批坚定的捍卫者。这样一来，即使外来者入侵的话，都很(hěn)难撼动，最终要么被同化，要么就只好走人。國(guó)外企业中，屡创電(diàn)脑动画票房纪录的美國(guó)皮克斯公司更有(yǒu)代表性，当年乔布斯在皮克斯最困难的时候，投资成為(wèi)了第一大股东，但却无论如何无法撼动卡特姆為(wèi)首的皮克斯创始人的核心价值观，只好充分(fēn)放权，由着皮克斯创始人团队按照自己的方式，把公司带到了電(diàn)脑动画電(diàn)影的巅峰位置。后来，為(wèi)了皮克斯更好的发展，乔布斯说服卡特姆将公司卖给了曾被击败的老对手迪斯尼，但在收購(gòu)要约上，卡特姆坚持要写下的就是必须维持皮克斯的核心价值观不变。任正非与卡特姆谁也不认识谁，但却都做了一件对企业長(cháng)期发展至关重要的事情，就是发自内心的用(yòng)实际行动来捍卫企业核心价值观。别人休想改变，哪怕这个人是神一般的乔布斯。
另外一套是保守型的解决方案——不要上市。著名的德國(guó)博世、美國(guó)科(kē)勒、中國(guó)华為(wèi)都深谙此道。道理(lǐ)更加简单明了，除去无人可(kě)料的非市场因素之外，市场规则就是资本规则，确实不是所谓情怀或道德可(kě)以左右的。你既然得到了上市带来的所谓融资与透明的好处，也必然要承担外部资本市场左右公司命运的代价，钱这玩意是中性的东西，既可(kě)以拿(ná)来牟取暴利，也可(kě)以用(yòng)之济世救民(mín)。即使在资本市场高度发达的美國(guó)，只要不是违法的事情都被允许。人们当然会从道义的角度，憎恶索罗斯在金融危机的时候对泰國(guó)所下的“黑手”，但从市场的角度看，索罗斯不愧為(wèi)一位金融高手，可(kě)以充分(fēn)利用(yòng)人性的弱点获取最大的利益回报。这就是商(shāng)场上常见的价值悖论：如果索罗斯明明看到可(kě)以赚钱的好机会，但為(wèi)了捍卫人道主义精神而不去做的话，他(tā)就是一个十足的大傻瓜，投资人会请他(tā)下台；而无论是索罗斯或者别人，只要做了同样的事情，则必然会接受所谓道德的审判。这就是资本主义永遠(yuǎn)无法洗脱的负罪感。好在马克斯.韦伯在其《新(xīn)教伦理(lǐ)与资本主义精神》中，已经对此作了可(kě)以接受的道德诠释。而人类普适的道德标准，也会随着社会文(wén)明的进步，被推高到一个新(xīn)的平衡点。典型的例子就是，全球越来越重视环保与经济增長(cháng)之间的价值平衡，可(kě)以预见，未来依靠破坏自然环境而获利的时代将一去不复返，但这同样需要配套的制度约束而非仅仅依靠道德的力量。
还有(yǒu)一套就是折中性的解决方案。如果基于发展考虑，选择失去绝对控股地位（上市或不上市）的话，就需要在公司治理(lǐ)上做出非常规性的制度安排。马云采取的就是一种典型的“同股不同权”（部分(fēn)类似于谷歌、脸谱等公司的双重股权结构）的方案，作為(wèi)创始人股东，可(kě)以放弃绝大多(duō)数利益权，但必须保留对重大决策的控制权，即使因此而无法在香港上市也在所不惜。华為(wèi)采取的虚拟受限股，是非上市公司可(kě)以采取的另外一种基于同样考量的制度性安排——任正非只保留1%左右的利益获取权，但却从来没有(yǒu)出让过在重大决策上的控制权。
一位企业家朋友，曾讲过一个发生在他(tā)身边的故事：二位曾经患难与共的好兄弟(dì)，其中一位長(cháng)期外出打工，留下妻子在家，托付给他(tā)的这位挚友照料，未曾想这位好兄弟(dì)却与留守妻子日久生情，二人都萌发了跨越边界的冲动，在即将发生关系的刹那，好兄弟(dì)陷入了巨大的痛苦之中：跨界，可(kě)以满足二人的欲望，但会長(cháng)期接受良心的谴责；不跨，守住了道德的底線(xiàn)，但却让自己终身留憾。华為(wèi)坚持不上市，也就意味着失去了上市所能(néng)带来的种种好处，但却更容易坚守“以客户為(wèi)中心”的核心价值观。反之，如果选择了上市，在拿(ná)到快钱助力高成長(cháng)模式的同时，也同样会面临万科(kē)、阿里所遭遇到的囧局。
企业家，都行走在漫漫修行的路上，危难重重和种种诱惑面前，坚守核心价值观，何其之难。而唯有(yǒu)守得住，企业才能(néng)走得遠(yuǎn)。我讲明白了吗？
