魏则西病逝28天后，李彦宏在百度内部发了一封反思邮件，痛悔公司長(cháng)期尊崇的“用(yòng)户至上”的核心价值观，被短期KPI所毁坏。如此看来，KPI可(kě)谓罪孽深重，先是“害死”了索尼，现在又(yòu)转向百度下此“毒手”。

然而，令人生畏的KPI先生，也曾经是众口皆碑、誉满中外。18年前，华為(wèi)在美國(guó)顾问的指导下，在中國(guó)企业中率先引入KPI，之后，联想、万科(kē)、TCL等名企也都陆续使用(yòng)。一位著名企业家曾经对我说：“KPI不是万能(néng)的，但没有(yǒu)KPI却是万万不能(néng)的。”

友谊的小(xiǎo)船说翻就翻。人们不禁会问：从当年助力企业成長(cháng)的管理(lǐ)神器，沦落為(wèi)导致企业衰亡的肇事元凶，究竟什么缘由，让KPI经历大变脸？既然KPI的杀伤力如此巨大，让索尼、百度不堪一击，那么华為(wèi)、腾讯為(wèi)什么依然活得自在？

KPI既不是神仙下凡，也不会魔鬼缠身

从企业管理(lǐ)系统上来看，KPI（关键绩效指标）属于绩效管理(lǐ)的重要构成，而绩效管理(lǐ)则是企业管理(lǐ)大系统的一个重要组成部分(fēn)。因此，KPI并非企业的中枢大脑，它一定被更大的系统所左右。究竟应该选择那些关键指标、指标的权重如何、如何评价和应用(yòng)等关乎KPI最终功效的几个核心问题，都是由企业管理(lǐ)的大系统所确定的。

说白了，KPI就是一个“中性”的管理(lǐ)工具，与SWOT、PDCA无异，如同一把军刀(dāo)，既可(kě)杀敌立功，也能(néng)切腹自尽。关键问题不在刀(dāo)上，而在使用(yòng)刀(dāo)的人的思想观念。在道术合一的管理(lǐ)體(tǐ)系中，KPI无疑归于“术”的范畴。

因此，在下定决心消灭KPI之前，应该再多(duō)思考一个简单的问题：华為(wèi)、IBM等绝大多(duō)数优秀企业，為(wèi)什么从来不把KPI当作洪水猛兽或者神仙下凡呢(ne)？答(dá)案很(hěn)简单，任正非的经营哲學(xué)一直在指导着华為(wèi)与时俱进的去优化发展自身的考核评价體(tǐ)系，KPI也好，OKR也罢，用(yòng)得好才是关键。反之，即使是世界上“最好”的管理(lǐ)工具，如果不符合企业自身发展需要的话，也一定会弃之而不用(yòng)。

為(wèi)了让大家更加清晰个中的缘由，我们就几个关键点展开分(fēn)析一下：

首先，KPI不能(néng)凌驾于企业核心价值观之上。并且，关键绩效指标（KPI）与企业文(wén)化的一致性，是KPI设定的基本原则。韦尔奇曾经说过：看一家企业的考核激励制度，就知道这家企业的文(wén)化如何。任正非也有(yǒu)类似的表述：企业文(wén)化不是口号，只有(yǒu)当激励制度做到不让雷锋吃亏的时候，才会有(yǒu)成千上万的员工争做雷锋（注：“不让雷锋吃亏”，是华為(wèi)早期的核心价值观，现在升级為(wèi)“以奋斗者為(wèi)本”）。

因此，如果百度真的践行其“用(yòng)户至上”核心价值观的话，则其考核激励制度中就不会让短期KPI占据上风，让“用(yòng)户至上”被挤压变形。如谷歌、华為(wèi)的考核评价指标一样，无论是OKR还是KPI，企业对经济利益的追求，都不能(néng)凌驾于用(yòng)户价值之上。

其次，关键绩效指标（KPI）与公司战略目标相一致，不能(néng)仅设定“急功近利”的短期财務(wù)目标。这一点更加容易理(lǐ)解，华為(wèi)的KPI中，除了短期的收入增長(cháng)与盈利指标之外，还包括中長(cháng)期的战略性指标，如劳动效率——人均产出提升、队伍建设——关键人才培养效果、战略性市场攻坚——核心新(xīn)产品市场占有(yǒu)率、核心技术突破——重大预研项目计划完成率等等。这些指标的完成，非但不能(néng)带来短期利益，反而有(yǒu)可(kě)能(néng)“损害”到当期的利润指标。早在1998年，任正非就在评审中试部年度预算的时候告诫大家：你们什么费用(yòng)都可(kě)以省，但是培训费用(yòng)只能(néng)涨不能(néng)降，否则管理(lǐ)层就地免职。这就是典型的短期目标与中長(cháng)期目标平衡的价值主张。任正非最近在谈及华為(wèi)不上市话题的时候，再次阐明了这种坚决不為(wèi)眼前利益所惑的長(cháng)期主义战略思想。

最后，就技术环节而言，KPI是否都是量化指标，是否必须和薪酬激励强挂钩，其中的变数与套路实在太多(duō)，完全视企业具體(tǐ)情况而定。例如，很(hěn)多(duō)小(xiǎo)企业对营销人员采用(yòng)底薪加提成的激励模式——单一且完全量化型指标，并与物(wù)质激励紧密挂钩。但此种模式存在鼓励个人主义并强化急功近利的二大弊端，必须随着企业成長(cháng)而优化调整。华為(wèi)从创业期的个人提成，到团队佣金制，再到今天多(duō)维度均衡的绩效管理(lǐ)模式，营销體(tǐ)系的考核评价制度，经历了数次的发展变革。再比如，企业对一線(xiàn)操作工人采取的计时或计件工资制，也是完全量化的简单考核。但是，对于研发技术人才的考核评价，这种套路根本就行不通，量化指标的减少、综合评估的引入，都是朝着OKR模式的进化。

因此，诸位大可(kě)放心，KPI也好，OKR也罢，既不是救命草(cǎo)，也不是夺命刀(dāo)。它们都是针对企业具體(tǐ)环境所采用(yòng)的“适配型”管理(lǐ)工具。华為(wèi)用(yòng)对了KPI未必死，小(xiǎo)米放弃KPI也未必生。谷歌把OKR用(yòng)的得心应手，一般企业若用(yòng)的话却不一定能(néng)驾驭得了。

再看一个有(yǒu)趣的案例，新(xīn)兴的互联网企业谷歌、腾讯目前均采取五级评估方案（1到5分(fēn)），而百年老店(diàn)GE步子反而迈得更大，率先放弃了韦尔奇曾经長(cháng)期坚持的“20%-70%-10%”三级分(fēn)布、强制淘汰的分(fēn)级评价模式。说到底，绩效管理(lǐ)模式变革的空间实在很(hěn)大，千万不要认為(wèi)KPI就只有(yǒu)“短期目标+量化考核+薪酬挂钩”这一种套路。从发展趋势看，简捷高效代替繁杂量表、综合评估代替全面量化、即时对话代替周期性反馈渐成绩效管理(lǐ)的主流。

顺便多(duō)说一句，美國(guó)已经有(yǒu)部分(fēn)创新(xīn)型企业，不仅放弃了KPI，甚至连OKR都干掉了，直接用(yòng)核心价值观进行人员评估。你敢用(yòng)吗？快吓死宝宝了。

那么问题就来了，如果KPI不是罪魁祸首，它又(yòu)是在替谁顶包呢(ne)？

绩效管理(lǐ)的环境问题，才是根源所在

斯彼德博士在《绩效考评革命》一书中，得出了一个長(cháng)期实践证明的重要结论：绩效管理(lǐ)实施中出现的问题，往往不在绩效管理(lǐ)本身，而在绩效管理(lǐ)的运行环境（见下图）。以下三个方面的环境问题往往难辞其咎：

1.   企业文(wén)化成了永不落地的红太阳

為(wèi)什么有(yǒu)人胆敢往牛奶里面放三聚氰胺？為(wèi)什么梦里寻你千“百度”，你却让我走上归西的路？道理(lǐ)非常简单，没有(yǒu)底線(xiàn)、不择手段追求经济利益的邪念，让绩效管理(lǐ)渐渐偏离了正途。

企业最常犯的错误就是，企业文(wén)化（价值导向）与评价體(tǐ)系是二张皮，导致企业说一套做一套。百度声称的价值观是“用(yòng)户至上”，但从李彦宏邮件中所描述的事实看，百度近些年的考核指标和激励模式却非常清晰地指向“利润至上”。一些上市公司，一面大肆鼓吹“為(wèi)用(yòng)户创造价值”，另一方面却在考核激励上奉行“市值管理(lǐ)”，依靠概念炒作来抬高股价并高位套现，成了管理(lǐ)层的真实诉求，这才是企业走向衰亡的根源所在，KPI何罪之有(yǒu)?

2002年，世界著名電(diàn)信运营商(shāng)英國(guó)電(diàn)信到华為(wèi)认证华為(wèi)的供应商(shāng)资格，英國(guó)電(diàn)信副总裁曾经询问当时主管供应链的华為(wèi)副总裁，為(wèi)了确保华為(wèi)“以客户為(wèi)中心”的价值观的落地，华為(wèi)在供应链管理(lǐ)方面有(yǒu)什么评价指标？华為(wèi)的这位副总裁非常自豪的回答(dá)，我们有(yǒu)“及时发货率”。英國(guó)電(diàn)信的这位领导听后摇了一下头说，对于我们客户而言，从来就不会关心什么“及时发货率”，我们只关心“及时到货率”。否则货在海上漂着或被海关扣着，你们的指标倒是完成了，而我们的损失却大发了。话音刚落，在场的华為(wèi)董事長(cháng)孙亚芳已经羞愧难当。经历了多(duō)次类似的挫折教训，华為(wèi)人才逐渐明白，标榜“以客户為(wèi)中心”容易，践行则很(hěn)难，企业的考核指标与价值主张相一致，是一个天大的命题，你破解了吗？如果还没有(yǒu)，就少拿(ná)KPI来说事。

在《重新(xīn)定义公司》一书中，谷歌前任总裁施密特专门讲述了一个具體(tǐ)案例：谷歌為(wèi)了坚守其“不作恶”的核心价值观，付出了巨大的商(shāng)业利益损失而在所不惜，这跟是不是采用(yòng)OKR没有(yǒu)任何关系。

因此，企业核心领导层，是否从骨子里坚守企业的核心价值观，才是问题的关键所在。29年来，华為(wèi)的考核评价模式不断地改进发展。边走边瞧，一旦发现考核激励模式与价值观不符，就动手整改，绝不退让。最近开始实行的获取分(fēn)享制，就是践行“以奋斗者為(wèi)本“，让躺着拿(ná)钱的人混不下去的典型案例。

2.   管理(lǐ)层无法平衡短期利益与長(cháng)期发展

IBM前任总裁郭士纳先生，在其《谁说大象不能(néng)跳舞？》中指出，无法平衡短期和長(cháng)期利益，并以牺牲長(cháng)期利益的方式来获取短期利益和股东青睐，是企业无法走向基业長(cháng)青的重要原因。而对管理(lǐ)层的关键评价指标，就是一个平衡長(cháng)短利益的指挥棒。

我们经常看到的却是另外一番景象，许多(duō)企业的绩效指标就是死盯盈利和增長(cháng)，如此一来，大家自然会忽略企业長(cháng)期发展目标与社会责任，如同政绩考核中“唯GDP论”的效果一样。因為(wèi)在短期利益魔棒的驱动下，人们不会做那些“费力而又(yòu)不讨好”的事情。人才培养，没有(yǒu)3-5年难见成效，核心技术研发更是10年一剑的功夫，除非你以此目标来牵引管理(lǐ)层，否则没有(yǒu)人傻到去做如此之傻的事情。

任正非最近告诉媒體(tǐ)，华為(wèi)之所以能(néng)够有(yǒu)今天的成就就是因為(wèi)华為(wèi)人很(hěn)傻。但是我们必须知晓，在这个投机取巧横行，旁门左道丛生的大环境中，要想让员工变得像德國(guó)人那么傻，是一件非常艰难的事情，唯有(yǒu)把“長(cháng)期主义”的战略思想融入管理(lǐ)层的评价體(tǐ)系并長(cháng)期坚持下去，才有(yǒu)可(kě)能(néng)做到。

1998年，华為(wèi)首次推行任职资格管理(lǐ)的时候，高管评价指标中权重最高的既不是战略决策能(néng)力也不是经营管理(lǐ)能(néng)力，而是人才培养能(néng)力(占了35%的权重)。大多(duō)数人都很(hěn)不理(lǐ)解，只有(yǒu)任正非他(tā)老人家，既明白人才培养的战略价值，也知道中國(guó)人有(yǒu)“教会徒弟(dì)，饿死师傅”的恶习，才会对症下药。

而那些天天高喊“先人后事”、“人才是公司最宝贵的财富”的企业，却很(hěn)少下功夫去解决这个关乎企业長(cháng)遠(yuǎn)发展的致命难题。在“缺人——找人——走人”的泥潭中，越陷越深。

3.   组织僵化，无法与时俱进的变革发展

中國(guó)企业已经进入大转型时代，环境逼迫企业战略与业務(wù)调整，但是许多(duō)企业脑袋变了身子没变，动态的战略与僵化的组织之间，产生了严重的矛盾冲突。

绩效指标或业绩目标的确定，既要指向战略，又(yòu)是基于责任。战略明确之后，核心管理(lǐ)层的首要任務(wù)，不是急于质疑并改变所谓考核指标體(tǐ)系，而是优化/变革匹配战略的组织责任體(tǐ)系，并选配合适的关键岗位人才。

举一个简单的例子，一家企业若想从國(guó)内市场走向國(guó)际市场的话，首先需要解决的是國(guó)际业務(wù)的战略定位、支撑國(guó)际业務(wù)发展的组织与人才配置问题，之后才是海外考核激励模式的差异化选择。在组织变革不到位的情况下，什么花(huā)样的考核激励模式都无法推动转型战略的落地。

归根到底，企业文(wén)化建设、战略规划与组织变革，是企业管理(lǐ)层的三件重活，如果它们出了问题，KPI、OKR都将回天乏术。反之，即使考核指标出现闪失，纠偏也不难，罪当可(kě)赦。