回不去的创业时代
20年前，刚进华為(wèi)的时候，就幸运地在郑宝用(yòng)手下工作，贵為(wèi)公司二号首長(cháng)的“阿宝”，却没有(yǒu)丝毫的官架。一天临近下班的时候，他(tā)问我会不会下围棋，我说还可(kě)以，他(tā)立马把我拉进車(chē)里直奔他(tā)家。才走了没几步，我就发现他(tā)的水平其实不咋地，内心顿时纠结起来：真下还是让着下呢(ne)？最终，诚实战胜了虚伪，不仅连赢三局，其中还有(yǒu)一局场面惨不忍睹。作為(wèi)刚刚入职的新(xīn)人，接下来的几天里一直诚惶诚恐，对自己的“鲁莽行动”有(yǒu)些追悔莫及。
后来的事实证明，我实在是想多(duō)了，“阿宝”对我的善意始终如一。每每工作中遇到重大难题的时候，他(tā)最常说的一句话就是：“吴建國(guó)，我就是你身后的一堵墙，你只管拼命的往前冲，后退的时候有(yǒu)我在这里替你挡着”。郑总身边的那段经历，让我终身受益。
90年代的华為(wèi)，大伙都能(néng)感受到一种家庭般的温暖。当时的主管，几乎每周都要请下属吃饭，通常就在科(kē)技园办公楼下的几家小(xiǎo)面馆，一般也就每人一碗“牛刀(dāo)”（牛肉刀(dāo)削面的简称，不是那位网络名人），外加川北凉粉、拍黄瓜之类的几份小(xiǎo)菜，吃的虽然寒酸，但饭桌上可(kě)以没大没小(xiǎo)的随意调侃、胡乱扯淡，热闹的场景、豁然的心情，至今依然怀念。
2000年搬到坂田之后，办公环境从三星跳变成了五星，流程化管理(lǐ)水平也長(cháng)进了一大截，但弟(dì)兄们交心相聚的时间却变得越来越稀罕，过去的那段“美好时光”，一去而不复返。
公司大了之后，经常会得哪些毛病？
按照一般组织理(lǐ)论，企业规模超过300人之后，大企业病就开始蔓延，症状太多(duō)，仅列举三种典型。
滥竽充数者众。规模小(xiǎo)的时候，个个都必须独当一面甚至独挡几面，一旦“掉链子”立马就会被发现。规模大了之后，很(hěn)多(duō)人一起干活，合唱团里“假唱”的人就很(hěn)难被一眼看穿。斯蒂芬•罗宾斯在《组织行為(wèi)學(xué)》中曾讲过一个经典实验：拔河比赛中，参与的选手越多(duō)，选手之中出工不出力的现象就愈加严重。如果没有(yǒu)有(yǒu)效管理(lǐ)手段的话，人均产出下滑会成為(wèi)必然。
“眼睛盯着领导，屁股对着客户”的现象增多(duō)。企业江湖(hú)里的“老人”都很(hěn)清楚，忽悠客户不易，忽悠领导不难。因為(wèi)领导爱听恭维话，哪怕明明知道是假话套话，只要假得功夫到家，自然会收到比拼命干活更好的效果。当年一位下属就曾经一脸严肃的对我说：吴总，我要给你提个意见。随后便郑重其事的说：你一定要注意身體(tǐ)啊！类似的经典马屁，听者往往会乐不可(kě)支。大企业里，一不留神，马屁精就会比“活雷锋”爬得更快。任正非是个明白人，他(tā)就经常警告下属：千万别拍我的马屁，否则一定会拍在马蹄子上。
互相扯皮、推诿责任。规模大了部门增多(duō)之后，配合之间的摩擦就开始升级。业務(wù)联系越是紧密的部门，扯皮现象就越严重，研发部和营销部，营销部和生产部之间的矛盾非常普遍。一旦出现问题，大家都会异口同声的回答(dá)：都是你（对方）的错，都是月亮惹的祸（客观原因）。長(cháng)此以往，企业就造就出来一批“高水平的职业化演员”，他(tā)们的主要工作不是把活干得出色，而是琢磨着如何在领导面前“倾诉衷肠”或“打小(xiǎo)报告”，如同文(wén)革期间一样，依靠踩着别人往上爬，成了许多(duō)人职业发展的“捷径”。
公司政治的负能(néng)量巨大
一旦犯了大企业病，公司政治的威力就会显现出来。
其一，传话变得大有(yǒu)用(yòng)途。随着团队人员的增加，领导对每位下属的工作就越来越缺乏了解，此时，传话的杀伤力就变得非常强大。不管是无意的指责还是故意的挑唆，都容易让领导信以為(wèi)真，本来是你的失误，通过花(huā)言巧语，就可(kě)以轻易的洗脱并转嫁到别人的头上。同事之间的关系也是如此，原本二位同事的合作关系如“闺蜜般”融洽，你只要稍微“插足”一下，经常唠叨几句某位对另外一位的负面评价，则他(tā)们二位就很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)渐行渐遠(yuǎn)，而作為(wèi)第三者，可(kě)以获得“二边下注、双面得利”的效果，何乐而不為(wèi)呢(ne)？当下的各种“宫斗剧”，呈现的正是这种“勾心斗角、尔虞我诈”的组织氛围。
其二，选边站队成為(wèi)必然。最近刚刚遇到一位从某著名企业辞职的高管，询问他(tā)辞职原因的时候，他(tā)直截了当的告诉我：刚到前任这家企业不久，有(yǒu)位领导就找他(tā)谈话，问他(tā)是否愿意与他(tā)站在一个战壕里共同进退，他(tā)委婉的解释说自己刚来不久，希望先了解一下具體(tǐ)情况后再做决定。没过几天，另外一位领导也来找他(tā)，聊的是同一个话题。他(tā)思前想后、左右為(wèi)难，感到实在没法再干下去了，只好“拍屁股”走人。选边站队的道理(lǐ)也很(hěn)简单：在法治缺乏的社会组织中，个人忠诚必然大于职业忠诚，宁可(kě)用(yòng)一位对自己死心塌地的庸才，也不会用(yòng)一位“六亲不认”的好汉。
其三，阿谀奉迎成為(wèi)一门必修的艺术课。一般而言，官当得越久，官的位置越高，恭维话的效力就越大。权利如同“伟哥(gē)”，能(néng)让一个人变得忘乎所以、神乎其神。即使你说他(tā)是乔布斯再世，德鲁克下凡，他(tā)都会深以為(wèi)然。我曾经就此试探过一位企业家，夸他(tā)的战略思维能(néng)力和领导力足以和任正非媲美，他(tā)点头认可(kě)的同时还不忘补充上一句：唉! 只可(kě)惜我当初没有(yǒu)选择通信行业，否则未必会有(yǒu)今天的华為(wèi)了。
有(yǒu)没有(yǒu)靠谱的治疗方案？
既然大企业中政治不可(kě)避免，危害又(yòu)极其深遠(yuǎn)。那么，有(yǒu)没有(yǒu)什么解药呢(ne)？
答(dá)案是肯定的。成功度过多(duō)次劫难的一些世界级企业，已经给出了以下可(kě)供参考的解决方案。
企业文(wén)化建设首当其冲。由使命、愿景、核心价值观三者构成的企业文(wén)化，如同空气净化器，可(kě)以有(yǒu)效去除组织中的“乌烟瘴气”，让权谋政治所形成的“雾霾天气”即使得逞一时，但很(hěn)难持久并演变為(wèi)主流。华為(wèi)長(cháng)期坚持“以客户為(wèi)中心”，以此要求管理(lǐ)者用(yòng)实际行动来践行，并作為(wèi)干部选拔任用(yòng)的首要标准。久而久之，企业主流的价值导向就成為(wèi)任正非所提倡的“眼睛盯着客户，屁股对着领导”，衡量个人价值贡献的尺度也自然从“拍马屁水平”的高下转变成“為(wèi)客户创造的价值”的优劣。再拿(ná)著名手机企业OPPO来说，其核心价值观的第一条就是“本分(fēn)”，如此一来，吹牛皮不干活，眼高手低、志(zhì)大才疏不做实的现象就会得到有(yǒu)效的遏制，认认真真做事，踏踏实实做人渐成企业的主旋律。
此外，管理(lǐ)者的领导力提升也很(hěn)关键。领导力涉及方方面面，这里主要强调一点，就是提升管理(lǐ)者的“情感强度”。拉里•博西迪和拉姆•査兰在其《执行力》一书中对此有(yǒu)着精彩的描述：管理(lǐ)者也是人，都有(yǒu)七情六欲，但必须保持基本的职业操守底線(xiàn)：当公司利益和个人情感产生冲突的时候，绝不能(néng)拿(ná)公司利益作為(wèi)筹码来交换。常见的例子就是，如果某位下属犯了重大错误，根据制度必须撤职甚至辞退的时候，即使你俩感情深厚，即便此人曾经為(wèi)公司立下过汗马功劳，也绝对不能(néng)姑息迁就；反之，即使某位下属与你私交一般，甚至因工作产生过争执或冲突，但如果此人能(néng)力与业绩表现俱佳的话，那么该奖励的奖励，该提拔的提拔，这就是所谓“情感强度”。否则，再健全的制度，也会毁在这些制度的执行者手上。
第三个治疗方案就是“制度透明+民(mín)主问责”。企业大了，必须通过制度来规范，但又(yòu)不希望因此而走向“官僚与僵化”的另一个极端，此时此刻，制度的透明性就变得非常重要。当年在华為(wèi)从事人力资源管理(lǐ)工作的时候，孙亚芳送给我们一篇英國(guó)人写的文(wén)章《论程序公正》。大意是讲人是具有(yǒu)复杂心理(lǐ)活动的高级动物(wù)，即使最终的结果公正，但如果过程不公正、透明的话，依然会被误认為(wèi)领导在搞猫腻。举个典型的例子，假如你提拔了一位“德才兼备”的中层进入高层，从各个方面分(fēn)析评判此人都是不二人选。但是，如果其他(tā)人不知道提拔他(tā)的程序和标准的话，后果依然会很(hěn)严重：其一，人们可(kě)能(néng)误以為(wèi)此人是因拍马屁或裙带关系被晋升；其二，他(tā)们不清楚自己应该如何努力才能(néng)更好的成長(cháng)，迷失上进的目标和方向。
制度一旦透明了，员工就有(yǒu)条件成為(wèi)“制度监督员”。这时，企业要给他(tā)们充分(fēn)发表个人意见和建议的机会。例如，IBM作為(wèi)几十万人的大企业，都会允许普通员工通过CEO信箱上传表达他(tā)们的意见并获得反馈，谷歌、皮克斯等公司做得就更加到位。只有(yǒu)把制度建立在“民(mín)主问责”的基础之上，制度才能(néng)具有(yǒu)自我优化的生命力，并得到绝大多(duō)数员工的普遍认同和信服。如此以来，公司政治就被挤压到更小(xiǎo)的生存空间，即使无法杜绝，也不会蔓延成灾。
谈到这里，或许有(yǒu)人会说，既然大企业有(yǒu)诸多(duō)的毛病，干脆不要让它長(cháng)大，就做“小(xiǎo)而美”的企业得了。关于企业大小(xiǎo)的争论，在互联网时代，更成為(wèi)了一个热门话题。主张“做小(xiǎo)”的道理(lǐ)非常充分(fēn)，船小(xiǎo)好调头，自主与灵活的快艇式组织在迅速变化的环境中更容易生存；同时，小(xiǎo)团队更加容易营造民(mín)主氛围，激活个體(tǐ)的创新(xīn)。话虽如此，我们也断然不能(néng)否认大企业的好处，首先，深厚的专业技术和资本积累，让它们更有(yǒu)能(néng)力聚焦在重大业務(wù)领域取得创新(xīn)突破；其次，强大的品牌声誉所产生的社会溢出价值，也让众多(duō)的中小(xiǎo)公司羡慕不已。
目前為(wèi)止，先进如谷歌、苹果、脸谱这样的世界级企业，都依然是大企业。因此，在可(kě)以预见的未来，我们的目标不是消灭大企业，而是在发挥大企业优势的同时，三管齐下来遏制所谓大企业病。如IBM前任CEO郭士纳所言：通过基于价值观的领导和基于事实的管理(lǐ)，让一头大象也能(néng)够跳起舞来。或者如任正非所阐述的那样：大的航母平台+小(xiǎo)的战斗团队，来一场后方炮火强力支援下的“班長(cháng)的战争”。
