海尔式的组织创新(xīn)，
馅饼还是陷阱？
张瑞敏先生，无疑是中國(guó)企业家里面最钟爱管理(lǐ)理(lǐ)论的一位。无论是回顾管理(lǐ)百年的发展历史，还是前瞻管理(lǐ)未来几十年的发展趋势，他(tā)都信手拈来、如数家珍。最近又(yòu)刚刚被马云请到了湖(hú)畔大學(xué)给企业家们好好的上了一课。
过去的几年里，海尔主营业務(wù)的发展趋势很(hěn)不乐观，我们可(kě)以正面的理(lǐ)解為(wèi)颠覆式创新(xīn)的阵痛，苹果、特斯拉都曾经遭遇到过。正如张瑞敏说过的那句名言：只要走对了路，就不怕路遠(yuǎn)。
那么问题来了，万一路走错了呢(ne)？
张瑞敏描绘的组织创新(xīn)蓝图，无论是“自主经营體(tǐ)”还是“人单合一”，从概念上讲都找不出半点漏洞，况且，二十多(duō)年前凯文(wén)·凯利在《失控》中就已经有(yǒu)所洞见，管理(lǐ)大师查尔斯·汉迪也有(yǒu)过类似的发现。海尔的组织创新(xīn)实践，不仅让华為(wèi)、腾讯、阿里等中國(guó)企业望尘莫及，就连苹果、谷歌也被甩掉了好几条大街(jiē)。
但是，我们也同样清楚，组织创新(xīn)的难度空前，从理(lǐ)论的诞生到企业实践中的应用(yòng)，需要跨越多(duō)个巨大的障碍。莫说“人单合一”，即便是國(guó)际上已经证明成熟可(kě)行的“矩阵式管理(lǐ)”，國(guó)内企业推行起来已经是哀鸿一片。华為(wèi)十年乃成，但过程却极其艰难。
企业家们经常会问：“為(wèi)什么我们组织变革的初衷很(hěn)好，但结果却十分(fēn)悲惨？改革满三年，回到了解放前。”
约翰·科(kē)特的变革理(lǐ)论和大量企业成功变革的实践早已证明：组织变革最大的动力是“人”，最大的阻力也是“人”。从传统组织向海尔式组织变革的过程中，关键问题不是组织结构本身，而是解决与组织发展相匹配的人的问题。
海尔式组织创新(xīn)，
难以逾越的三大障碍
其一就是几千年的“科(kē)层”观念——下级服从上级，全党服从中央。
“中心”的概念，已经在老牌企业管理(lǐ)层和普通员工心中根深蒂固。传统企业中若想除掉这个“心魔”，需要巨大的毅力和耐心，张瑞敏不是在颠覆海尔的组织，而是在颠覆自己亲手缔造的组织信仰。华為(wèi)从1998年开始，用(yòng)了十余年去打破自上而下的科(kē)层文(wén)化，建立客户导向的流程文(wén)化，效果显著但步履维艰，绝大多(duō)数传统企业至今还没有(yǒu)找到感觉。
试想一下，海尔作為(wèi)一家过去更加强调“集中控制+标准化”的传统制造型企业，改变不会比华為(wèi)来得容易。在员工的价值观念与新(xīn)型组织对人的观念要求“南辕北辙”的情况下，与其采取“霸王硬上弓”式的激进方案，不如學(xué)习一下业務(wù)类型接近的美的，方洪波一直采取更加切合自身的组织变革方案，看似乌龟慢爬，但坚持下去却能(néng)后来居上，业绩提升的效果相当明显。
其二就是中國(guó)普遍缺乏的“契约精神”。
当企业从“中心控制型”向“自我约束型”转变时，需要解决的核心问题是个人信用(yòng)。理(lǐ)论上讲，中心型组织的确不如“人单合一”灵活和具有(yǒu)创造性，但它之所以在中國(guó)長(cháng)期存在，是因為(wèi)在员工职业化素养普遍不高的情况下，这种结构具备快速决策、高效执行的比较优势。谷歌的成功实践告诉我们，当员工具有(yǒu)高度职业化素养的情况下，只要事先定好规矩，小(xiǎo)团队依然具备契约精神——既信守团队内部之间的承诺，也同时信守本团队与其他(tā)团队之间的承诺。
中國(guó)环境则截然不同，企业作為(wèi)法人，有(yǒu)法律对它的强制约束，可(kě)以基本遵守与外部合作者的契约，否则将付出巨大的信用(yòng)成本。但企业内部的小(xiǎo)团队或个人之间只有(yǒu)制度契约的约束，制度违约的成本极低。唯有(yǒu)依靠高度职业化的人才，才能(néng)在不大幅抬高制度成本的前提下，信守彼此之间的承诺。信仰缺失之下，鸡鸣狗盗之徒的“下三路”手段必然会大行其道，张瑞敏所讲的只要让客户说了算，依靠市场的力量就可(kě)以实现自主合作型组织，纯粹是一厢情愿的美好愿望。这方面，张瑞敏又(yòu)是在与中國(guó)的社会大环境拼死作战。
当然，契约精神的建立也有(yǒu)现实可(kě)行的解决方案，就是持续提升企业员工的职业化素养，如华為(wèi)、美的等企业都进行了巨大而長(cháng)期的持续投入。实践表明：员工职业化程度越高的企业，划小(xiǎo)经营单位的管理(lǐ)模式就越容易实现。在职业化程度不够的企业中硬性推行“人单合一”的超前模式，最大的可(kě)能(néng)就是走向另外一个极端——诸侯割据、山(shān)头林立，回到了包产到户的个體(tǐ)经营年代。
观念问题之后，接下来才是人的能(néng)力问题。
组织责任下移，对各个“小(xiǎo)CEO”的能(néng)力提出极高的要求，组织责任与个人能(néng)力不匹配的话，巨大的责任就将面临无法履行的风险。海尔试点先行的模式固然可(kě)取，但可(kě)以预见：如果规模化推行的话，则会出现一个让张瑞敏二难的局面，人员淘汰比例过低不解决问题，淘汰比例过高的话，则会引发严重的人事纠纷，甚至导致无法承受的社会风险。切记，谷歌和苹果在人才管理(lǐ)上均采取“精英”策略，也就是只录用(yòng)一流人才，再创造良好的环境，充分(fēn)发挥他(tā)们的积极性和创造性，不仅海尔，华為(wèi)也无法承受如此巨大的动荡代价。因此，中國(guó)企业中责任下移直至最终理(lǐ)想化的“人单合一”，需要从人才选拔和培育的基础建设上入手，切莫着急上火，否则必然再次落入“一抓就死，一放就乱”的传统企业组织变革的死循环。
回顾一下中國(guó)足球的发展就可(kě)以悟出同样的道理(lǐ)：我们不是不知道國(guó)际足球发展的大趋势，也并非不正视自己的巨大差距。但即便如此，也没有(yǒu)立竿见影的灵丹妙药，只能(néng)先打好基础，待从头收拾这片旧河山(shān)。
大跃进式的发展思路，与中國(guó)企业界的浮躁与肤浅高度关联。说白了，许多(duō)人都钟情于概念，但解决问题的能(néng)力却极其有(yǒu)限。布道者甚众，切实可(kě)行的方案寥寥。组织变革的目的是支撑企业战略与业務(wù)转型的成功，但组织变革的起点是对组织所处的环境进行准确的判断，识别并着手解决环境中“人”的问题才是关键所在。上来就对组织架构开膛破肚，却无视羸弱的身體(tǐ)条件，结局往往会非常难看。我们在钦佩张瑞敏先生“向死而生”勇气的同时，也必须浇上一盆冷水，期待中國(guó)企业能(néng)够从互联网焦虑症中尽快的走出来。
借用(yòng)德鲁克先生的那句话：“管理(lǐ)是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威就是成就。”
