企业与人一样，都不能(néng)長(cháng)盛不衰。

4月4日，任正非在接受记者采访时承认：“我们现在的大企业病应该是很(hěn)严重的。纲要2.0的目的（注：3月20日，华為(wèi)发布的《人力资源管理(lǐ)纲要2.0版》公开讨论稿），其实就是批判我们自己，如何能(néng)精简组织，提高效率。”

毋庸置疑，华為(wèi)推出纲要2.0版，就是要解决规模化发展中组织活力逐渐退化的世界性难题。

从财務(wù)数据上看，华為(wèi)2017年6036亿的销售收入看似靓丽，实不乐观：首先，过去三年，销售收入的增長(cháng)率逐年递减，从2015年的37%到2016年的32%，再到2017年的15%，预计今年的增長(cháng)率是9%。除了手机业務(wù)的阶段性拉动之外，其他(tā)业務(wù)乏善可(kě)陈。其次，过去三年华為(wèi)的利润率一直徘徊在7%-8%之间，与任正非心中的高价值成長(cháng)模式相差很(hěn)遠(yuǎn)。

另外，华為(wèi)从“基础信息管道”服務(wù)商(shāng)向“基础智能(néng)平台”服務(wù)商(shāng)转型，任正非认為(wèi)在云计算方面做得也不好。

任总的非凡之处在于，他(tā)不是单从战略和业務(wù)上寻找原因，而是把解决问题的焦点放到了组织与人的层面。“先人后事”的解决思路，值得所有(yǒu)中國(guó)企业借鉴。

任总坦言，认识问题容易，解决问题很(hěn)难。但在我看来，华為(wèi)纲要2.0中所指出的六大组织问题可(kě)以归结為(wèi)以下二大问题，而问题的根源尚未触及。因此，纲要2.0長(cháng)达87页的PPT并未给出最有(yǒu)效的解决方案。

焦点问题之一：流程化管理(lǐ)过度。

具有(yǒu)工程文(wén)化基因的华為(wèi)，在流程化管理(lǐ)上可(kě)谓登峰造极。从1998年开始的IPD，到2001年的ISC，再到后来的BLM、IFS、LTC等（注：这里就不一一解释，因為(wèi)解释半天各位也未必能(néng)听的明白），再配上多(duō)维的矩阵型组织，形成了國(guó)内最强的“市场驱动的流程型组织”，支撑华為(wèi)从20年前的几十亿到现在的几千亿规模，更重要的是，让华為(wèi)从一只“土狼”，演变為(wèi)一家世界级企业。

然而，任何好东西都会具有(yǒu)反向的作用(yòng)力。端到端、规划化的流程，让成熟业務(wù)高质量、高效率成長(cháng)的同时，也為(wèi)新(xīn)业務(wù)的快速突破和组织保持高活力埋下隐患。

克莱顿.克里斯滕森在《创新(xīn)者的窘境》中对此做过深入的剖析：一些异常成功的企业因為(wèi)使用(yòng)了最佳管理(lǐ)技巧而导致失败。因為(wèi)这些管理(lǐ)技巧在延续性创新(xīn)上成绩卓越，但却无力应对“破坏性创新(xīn)”所带来的威胁。西尔斯、柯达、施乐等都因此遭遇灭顶之灾，而IBM、GE也在不断面临同样的考验。

换成今日头条创始人张一鸣的表述就是：“公司发展壮大之后，比较常见的是增加流程和规则，以此来防止出乱子。但重流程之后，公司因為(wèi)没有(yǒu)创新(xīn)精神而被淘汰。”

实际上，华為(wèi)面临所有(yǒu)企业流程化管理(lǐ)中必然遭遇的二大挑战：

首先，如何避免服从高于一切？对于员工而言，遵从流程成為(wèi)了员工的基本选项，因為(wèi)优化流程的难度很(hěn)大且面临失误的风险。因此，即使员工发现现有(yǒu)流程不能(néng)适应具體(tǐ)情况，也不愿意跨越雷池一步，流程的问题于己无关，但不按流程导致失败则自己的麻烦可(kě)就大了。長(cháng)此以往，僵化执行的后果，就是无法為(wèi)客户提供最佳的服務(wù)（面对快速变化的个性化需求和场景化體(tǐ)验），这恰恰与华為(wèi)“以客户為(wèi)中心”的价值观背道而驰。

对于完全标准化的生产性作业当然没有(yǒu)问题，但面对快速变化的市场和客户需求，流程化过度必将导致组织活力和员工创造力的下降。

其次，究竟应该把流程建设到何种程度？这对任何企业都是一个天大的难题，稍有(yǒu)不慎就会适得其反。流程的最粗级就是只规定几条指导原则，最细级就是规定到每个微小(xiǎo)的动作。平衡点的选择既取决于业務(wù)性质（新(xīn)老业務(wù)、业務(wù)复杂度等）也有(yǒu)赖于管理(lǐ)者领导力和员工能(néng)力的高下（流程与人的双螺旋发展）。

举个最粗浅的例子，我们即可(kě)以只规定上厕所时小(xiǎo)便必须在池内、便后要冲水等（实际上，很(hěn)多(duō)企业都会把它标识在厕所内显著的位置）。也可(kě)以更细化地规定洗手时间、用(yòng)纸量等等，再进一步，还可(kě)以把上厕所的每个动作都用(yòng)流程图和操作指导书完全规定下来。这样一定可(kě)以减少出错的概率，但是带来的问题也不言而喻（主要是流程管理(lǐ)成本和突发事件处理(lǐ)）。

最常见的现象是，只要企业推行所谓流程化、精益化管理(lǐ)，中國(guó)企业的管理(lǐ)者往往倾向于将流程朝着动作级发展。这样带来的“好处”非常明显，在降低例行化工作（从时间维度上衡量，这是员工所做的绝大多(duō)数工作）差错率的同时，让考核评价变得简单明确。但却忽略了其最大弊端，長(cháng)期下来，大家会在不知不觉中从流程的主人演变為(wèi)流程的奴隶。言必称流程，做得不好要么归结為(wèi)流程有(yǒu)问题（规定的不详细，意思是还需要继续细化），要么就是员工没有(yǒu)严格按照所谓流程来操作。把抓革命是為(wèi)了促生产，种庄稼是為(wèi)了打粮食（為(wèi)客户创造价值）这个根本性的问题给忽略掉了。高度流程化管理(lǐ)后的企业中最“冠冕堂皇”的延误托词就是：某某事情正在走流程，这就是流程化过度导致的官僚主义。

為(wèi)什么说在中國(guó)企业推行流程化管理(lǐ)的问题比西方更加严重呢(ne)？因為(wèi)中國(guó)人实在“太聪明”了。我们常见的口头禅就是：上有(yǒu)政策、下有(yǒu)对策；制度是死的，人是活的。华為(wèi)当年也因此吃尽了苦头。為(wèi)了减少各种人為(wèi)的不确定性，流程设计者就会朝着“再细化、再量化”的方向持续发力。结果当然是大大减少了不确定性，但也让应对变化的创造力降低，这就是华為(wèi)痛陈的“精细化管理(lǐ)”的必然后果。

不妨再举一个例子，如果企业是三军仪仗队的话，流程就会细节到动作，这样才能(néng)塑造出整齐划一的精美队形。然而，如果是野战军的话，面对前方敌情、地形、火力，以及战术的不确定性，你就只能(néng)对服从纪律、體(tǐ)能(néng)水平、作战能(néng)力等提出一些基本要求，而不能(néng)规定什么时候该卧倒，以及卧倒的姿势等等，否则打起仗来一定会一败涂地。

实际上，任正非在最近十年的多(duō)次讲话中，都在反复强调持续优化、简化流程，轮值CEO徐直军和郭平也在下大功夫整治，但收效并不显著。这里，华為(wèi)面对的第一个障碍就是组织架构难题（注：流程决定组织，组织支撑流程）。华為(wèi)的18万人大军，正在从过去的多(duō)维矩阵，朝着“前線(xiàn)+战區(qū)+后方大平台”的全项目型组织演进，并持续开放组织边界，构建多(duō)元共赢产业生态圈。但偌大的军团+多(duō)兵种作战，改革还需要很(hěn)長(cháng)的时间。

焦点问题之二：市场化规则过度。

所谓市场规则，简单的理(lǐ)解就是公平交易规则，放到企业管理(lǐ)中就是员工干多(duō)少事就拿(ná)多(duō)少钱。乍听起来与多(duō)劳多(duō)得、按劳分(fēn)配一致，是非常合理(lǐ)而有(yǒu)效的激励模式。

但是，企业如果过度使用(yòng)市场化规则的话，其副作用(yòng)同样巨大。

亚德里安.斯莱沃斯基在其名著《需求》告诉我们：企业中市场规则和社会规则并行发挥作用(yòng)。社会规则包括人与人之间的关系处理(lǐ)，人们因為(wèi)友情、相互信任、共同责任而彼此帮助，并不期望对方立即给予回报。如果将市场规则作為(wèi)员工的主要驱动力的话，会导致员工对短期金钱利益的过度关注，从而破坏社会规则的長(cháng)期积极力量。

按照华為(wèi)自己对问题的描述就是：考核与激励过于短期化与精细化，导致组织经营与管理(lǐ)行為(wèi)过于短期化、也消弱了组织集體(tǐ)奋斗的战斗力，更不适应业務(wù)发展的多(duō)样化激励需求。

这其实也是中國(guó)企业经常犯下的错误，把所谓激励简单化為(wèi)重赏之下必有(yǒu)勇夫，论功行赏、论罪行罚。导致知识型员工超越物(wù)质激励的心理(lǐ)诉求无法得到满足，从创业阶段的内驱型（依靠企业文(wén)化）组织沦落為(wèi)依靠经济性手段的外驱型组织，从而导致组织活力下降。

如此下去，就严重背离了任总“長(cháng)期主义”的企业发展观。与市面上许多(duō)急功近利的企业相反，过去二十年，无论是在人才長(cháng)期培养、基础技术長(cháng)期积累方面，华為(wèi)都一直走在中國(guó)企业的前列。在业務(wù)方向的选择上，华為(wèi)也严格杜绝“机会主义”，甚至因错失小(xiǎo)灵通机会损失数百亿都在所不惜。我们当年选择华為(wèi)，绝不是因為(wèi)华為(wèi)能(néng)够给予业内最高的物(wù)质回报，而是华為(wèi)的使命/愿景/核心价值观和任总的人格魅力，让我们这些热血青年死心塌地、心甘情愿的投身于华為(wèi)事业。

因此，我们不禁要问，為(wèi)什么华為(wèi)渐渐走向相反的方向了呢(ne)？

答(dá)案是任正非的指导思想没有(yǒu)变，但将理(lǐ)念转换成為(wèi)可(kě)操作制度的时候，华為(wèi)的另外一大“优点”——一切按市场规则办事起到了与之相悖的作用(yòng)。在基于市场的制度设计上，信奉短期导向更加简单且见效很(hěn)快，而制定符合長(cháng)期主义原则，長(cháng)、中、短期结合，物(wù)质与精神结合的激励机制并有(yǒu)效执行，对任何企业的管理(lǐ)层都是巨大的挑战。道理(lǐ)说出来同样简单，考核利润容易还是考核人才成長(cháng)容易？考核销售收入容易还是考核关键技术突破容易？考核组织短期业绩容易还是考核组织長(cháng)期活力容易？在这种情况下，根据管理(lǐ)思想家詹姆斯.兰奇的研究结论：如果管理(lǐ)层没有(yǒu)强大的毅力和耐力，短期激励占据上风就是一种必然。当然，当下社会金钱至上的现状也起到了推波助澜的作用(yòng)。

华為(wèi)最让外界诟病的就是所谓高压力、高回报。这一点其实没有(yǒu)毛病，苹果、谷歌都是如此。问题出在如果管理(lǐ)层把物(wù)质工具作為(wèi)主要的激励举措，而長(cháng)期忽略企业管理(lǐ)的另外一个方面——人性化管理(lǐ)的话，则長(cháng)期主义路線(xiàn)就会扭曲变形。对照國(guó)外的谷歌和脸谱，以及國(guó)内的腾讯和万科(kē)，近些年来，华為(wèi)在人性化管理(lǐ)方面显然用(yòng)力不够，而市场化规则却发挥的酣畅淋漓。

十年前员工频繁跳楼事件之后，华為(wèi)在这方面已经有(yǒu)所改善，但面对80后、90后為(wèi)主力的人才队伍，以及从雇佣制走向伙伴制的组织发展趋势，华為(wèi)在“人”上面要做的改变还很(hěn)多(duō)。

以上二点虽然是华為(wèi)组织活力退化的重要原因，但尚未触及根本。

华為(wèi)组织活力退化的根源？

沿着上述二大问题，我们可(kě)以再进一步思考：流程化过度会导致组织僵化、员工活力减退；而市场规则的过度，员工的内在驱动力也会弱化。这是企业发展中必然会遭遇到的二大问题。以任总灰度管理(lǐ)的均衡智慧和华為(wèi)高管团队的职业化能(néng)力，正常理(lǐ)解是可(kě)以发现并找到问题的解决方案。但事实却恰恰相反。华為(wèi)早就看到了问题的严重性，但问题依旧严重。

通过不断的追问，根源问题就开始浮出水面。

业務(wù)流程是谁来负责制定并推动执行的呢(ne)？组织变革、激励机制的优化又(yòu)是谁来牵头的呢(ne)？在一个巨变的时代，“发现例外”并“管理(lǐ)例外”的创造力是如何产生出来的呢(ne)？层层抽丝剥茧，矛头必然会指向核心管理(lǐ)层——管理(lǐ)团队领导力的缺失，才是华為(wèi)问题的根源所在。

自1998年开始，华為(wèi)長(cháng)达20年的职业化管理(lǐ)进程，已经锻造出管理(lǐ)层非常强大的管理(lǐ)能(néng)力——目标导向、恪守规则、坚定执行。但作為(wèi)现代企业管理(lǐ)中至关重要的另一方面——共享愿景、释放潜能(néng)、相伴成長(cháng)等领导力素养，却与任总的要求相差甚遠(yuǎn)。随着企业规模逐步扩大、业務(wù)范围和复杂程度的加剧，在任总个人影响力无法覆盖的情况下，这根软肋就渐渐凸显出来，成為(wèi)华為(wèi)在巨变时代继续发展，横在第二代领导人面前的一个根本性障碍。

或许，我们可(kě)以从汤姆.汉克斯主演的《萨利机長(cháng)》中收获启示：飞机起飞6分(fēn)钟后遇到飞鸟袭击，二台引擎都失去动力。在所有(yǒu)流程规则都无法应对的情况下，沙林博格机長(cháng)凭借多(duō)年的经验，超人的胆识以及对生命负责的态度，将飞机成功降落在哈德逊河面上，155人全部生还。这里，我们看到的既不是流程管理(lǐ)也不是金钱利益，而是危机时刻的领导力。

也许有(yǒu)人会说，这一点解决起来太EASY（容易）了。领导力发展已经有(yǒu)非常成熟的范例，华為(wèi)也早在2005年就请美國(guó)顾问重新(xīn)制定了领导力模型并持续优化，很(hěn)多(duō)方面也切中要害。

但是，领导力模型从制定到执行见效，从知道应该如何做到实际做到，中间隔着一道巨大的鸿沟。从任总的多(duō)次讲话和华為(wèi)纲要2.0所揭示的问题来看，管理(lǐ)层的行為(wèi)还遠(yuǎn)未达标。

这里仅举二个比较典型的例子。华為(wèi)的“干部八条”是从2007年开始，几经易稿，近几年甚至采取集體(tǐ)宣誓的手段来强化践行，但正如华為(wèi)纲要2.0中所说的：形式主义和官僚主义依然严重。任正非最痛恨的“假大空”日渐流行。网上甚至流传一则笑话：世界上PPT做得最好的公司只有(yǒu)二家，一家叫乐视，另一家就是大华為(wèi)。

另外，与90年代市场部“胜则举杯相庆、败则拼死相救”，研发部“团结合作、集體(tǐ)奋斗”的客户导向文(wén)化相比，今天的华為(wèi)，上级高于客户、KPI高于客户體(tǐ)验的风气正在席卷蔓延。

以上所有(yǒu)问题，都指向华為(wèi)管理(lǐ)团队的领导力的缺失。而更加严重的是，华為(wèi)目前对这个问题的认识和自我批判程度还遠(yuǎn)遠(yuǎn)没有(yǒu)触及自己的灵魂深处，因此也就难以有(yǒu)效解决。

那么，华為(wèi)领导力问题难解的症结究竟在哪里呢(ne)？

其实，解铃还须系铃人。华為(wèi)过去的成功，更多(duō)的是依赖任正非个人的超凡智慧，这一点与乔布斯时代的苹果相似。而任总伟人般的领导力，对其他(tā)管理(lǐ)者领导力的提升构成巨大的障碍。这一点其实很(hěn)容易理(lǐ)解，古今中外，但凡第一代创始领导人个人能(néng)力超强，则组织领导力就会黯淡，从而导致后继无力、江山(shān)改变。近几年来，从任总讲话的频率和关注的细节度上看，其影响力并未减弱。一方面，他(tā)要求管理(lǐ)层提升战略洞察与决断力；另一方面，他(tā)还在继续强化个人对组织的至高统御力，这就必然会给后任正非时代的华為(wèi)埋下了隐患。

最近华為(wèi)刚刚改组了董事会，任总寄希望通过集體(tǐ)领导方式来解决下一代的接班难题。但是，历史已经反复证明：三个臭皮匠未必能(néng)赛过一个诸葛亮。赛过诸葛亮的前提是华為(wèi)群體(tǐ)领导力的强大。事实上，华為(wèi)老臣中的听话能(néng)力遠(yuǎn)高于领导能(néng)力。

真正的自我批判就不能(néng)回避任何禁忌。在我所见的企业家中，任总可(kě)以称得上是最伟大的一位，没有(yǒu)之一。然而，伟大自有(yǒu)伟大的局限，英雄可(kě)以创造历史，但却让历史变得难以延续，衷心希望华為(wèi)能(néng)够破解这个千古难题。

人们自然会说，即使看到了问题的本源，解决起来也是难如登天。没错，但我仍然对任总解决问题的意志(zhì)力充满信心。4月8日，华為(wèi)蓝军部長(cháng)潘少钦已经整理(lǐ)了内部针对任总的十条批判，接下来应该就是“从自己做起”了。这里，我不妨继续“抛砖”，给出重启纲要2.0的拟订，逐步提升管理(lǐ)层领导力的一个具體(tǐ)建议方案：

❶董事会授权一位轮值CEO负责重新(xīn)组织制定纲要2.0版本。任总暂时不发表任何意见，人力资源部门也只是负责研讨组织、专业建议、成果整理(lǐ)三个方面的工作。实质性工作全部交由CEO领导下的管理(lǐ)团队来组织包括中基层在内的开放式讨论。完全不受现有(yǒu)版本的限制（先搁置任总的伟大思想，否则又(yòu)会回到“任总挥手我前进”的既定模式。华為(wèi)人和人大顾问都应该清醒的认识到，当年制定《华為(wèi)基本法》的方式，已经不再适合目前华為(wèi)的发展阶段和这个时代的客观环境）。

❷大幅简化纲要内容，杜绝“假大空”。目前87页的讨论稿太过冗長(cháng)，这本身就是形式主义的一种表现。既然是纲要，简化為(wèi)20页-30页足够。力求聚焦要点、简明清晰，至少保证经过简单的宣导，华為(wèi)的基层管理(lǐ)者就能(néng)清楚明白。这样也就留出足够的业務(wù)差异化操作空间，后续针对纲要的关键行动举措可(kě)以深化细致，确保执行到位并持续改善。

❸新(xīn)的讨论稿完成之后，提交董事会审议决策（包括任总及外部独立专家在内）。任总本人只对其中不符合华為(wèi)核心价值观的方向性内容行使否决权，其他(tā)内容只有(yǒu)建议权。

华為(wèi)30年的发展奇迹，已经為(wèi)中國(guó)企业树立了一座无可(kě)替代的丰碑。作為(wèi)一名前华為(wèi)人，本不该在这里“妄议”华為(wèi)，更不该对自己最敬仰的企业家“说三道四”。看到纲要2.0公开征集意见，才斗胆把自己的想法吐出来。华為(wèi)人既然能(néng)够勇敢的自我批判，也就同样能(néng)够勇敢的面对来自企业外部的批判。目的只有(yǒu)一个，希望也相信华為(wèi)能(néng)够重燃活力、奋斗向前。