20年前的1997年，在《华為(wèi)基本法》的起草(cǎo)过程中，起草(cǎo)小(xiǎo)组的一位教授曾经问任正非：“人才是不是华為(wèi)的核心竞争力？”任总的回答(dá)则出人意料：“人才不是华為(wèi)的核心竞争力，对人才进行管理(lǐ)的能(néng)力才是企业的核心竞争力”。

所以，在《华為(wèi)基本法》里有(yǒu)一句话叫做：“认真负责、管理(lǐ)有(yǒu)效的员工是华為(wèi)最大的财富”。而不是像很(hěn)多(duō)企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财富”。《华為(wèi)基本法》中还有(yǒu)一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财務(wù)资本增值的目标”。

在我眼里，华為(wèi)不仅仅是一家经营通信业務(wù)的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业務(wù)的長(cháng)期健康发展。从本质上来说，华為(wèi)是一家人才运营型企业。

人才运营型企业的核心指标——人力资本的投资回报率

经营人才，是华為(wèi)的核心。那么，华為(wèi)是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢(ne)？我认為(wèi)，从人才生命周期管理(lǐ)的角度来看，以下三个举措尤其关键。

►第一、试用(yòng)期员工的底部管理(lǐ)。试用(yòng)期淘汰或者调岗的人员比例不能(néng)低于20%，因為(wèi)國(guó)际上人才招募识别率的上限是80%。如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因為(wèi)一定会有(yǒu)一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个體(tǐ)成本，而是组织效能(néng)下降的高昂代价。

►第二、入司1-3年员工的顶部管理(lǐ)。工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华為(wèi)是2年时间左右）。一般来说营销人员偏短，研发人员偏長(cháng)，小(xiǎo)企业偏短，大企业偏長(cháng)。入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，因為(wèi)1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作為(wèi)活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失。

怎么才能(néng)不让这批优质人才大量流失呢(ne)？通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成長(cháng)机会。这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯學(xué)历论、唯资力论。这是所有(yǒu)企业都必须建立起来的一条员工择优发展通路。物(wù)以类聚、人以群分(fēn)，只有(yǒu)这样，你才能(néng)把优秀的人留住。

►第三、员工退出机制的常态化。中國(guó)企业人才管理(lǐ)上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有(yǒu)序轮换也很(hěn)难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。我要送给企业经营管理(lǐ)者一句话：人才的流动性比资本的流动性更重要，因為(wèi)人力资本比财務(wù)资本更有(yǒu)价值，只有(yǒu)让人才流动起来，才能(néng)实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能(néng)。在任何一个岗位上，华為(wèi)的默认值就是任职时间不能(néng)超过三年。经过30年的持续演进，现在华為(wèi)的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。因此，华為(wèi)才能(néng)做到人才的能(néng)上能(néng)下、能(néng)进能(néng)出、有(yǒu)序轮换。反观其他(tā)中國(guó)企业，能(néng)做到以上三点的非常罕见。

华為(wèi)用(yòng)“三位一體(tǐ)”的组合拳，来持续打造人才的竞争优势

从企业的人才运营管理(lǐ)系统上来看，持续提升人力资本的ROI是件极其困难的事情。华為(wèi)“三位一體(tǐ)”的人才管理(lǐ)模式值得借鉴。

第一、  精准选才——人才的甄选与配置

选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。一位胜任重要岗位的人才能(néng)把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是韦尔奇说的“先人后事”——没有(yǒu)合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。

柳传志(zhì)同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则，很(hěn)多(duō)人问柳总“為(wèi)什么不是定战略，搭班子，带队伍呢(ne)？”，柳总说一定是“搭班子，定战略，带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人為(wèi)”，而找错了人则会“事与愿违”。

因此，选人重在精准。美國(guó)管理(lǐ)者协会的数据表明，美國(guó)企业的平均人才识别率是50%，韦尔奇是我们见识过的识才率最高的CEO，他(tā)在《赢》中说自己用(yòng)了30年的时间把人才识别率从50%提高到80%。中國(guó)企业的人才识别率在35%左右——平均三个岗位中只有(yǒu)一个是选对了的，这就是差距。

作為(wèi)一个管理(lǐ)者，准确识人是一项基本功。那么，怎样才能(néng)快速提高人才辨识能(néng)力呢(ne)？华為(wèi)从1998年开始采用(yòng)STAR（S-Situation情景、T-task 任務(wù)、A-action 怎样行动、R-result 结果，对过去关键行為(wèi)的描述有(yǒu)助于我们准确判定应聘者的素质和技能(néng)），STAR是一种结构化的行為(wèi)面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能(néng)之后，可(kě)以有(yǒu)效杜绝大部分(fēn)人為(wèi)拍脑袋的因素，让一般企业的人才识别率提升到60%以上。

另外，企业不光要把单个的人才选准，还要學(xué)会组建最佳团队——让核心人才的分(fēn)工搭配更加合理(lǐ)。华為(wèi)90年代开始的“狼狈计划”就是為(wèi)了实现这个目的，团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能(néng)力优势互补。

第二、  加速育才——人才倍速成長(cháng)机制

十年树木(mù)，百年树人。一般情况下，企业成長(cháng)的速度会快于人才成長(cháng)的速度，尤其是在企业的变革转型期。据统计，中國(guó)企业人才培养（含培训）的投资回报率只有(yǒu)美國(guó)企业10%-20%，华為(wèi)等领先企业对人才的投资巨大，因此必须要充分(fēn)考虑加速提升人才培养的投资效益。

首先必须要做的一件事情就是员工能(néng)力的加速发展——职业生涯规划。现在是人本社会，是赋能(néng)型的企业组织，所以我们要特别关注员工发展。华為(wèi)是中國(guó)第一个引入“五级双通道”任职资格體(tǐ)系的中國(guó)企业（注：现在是五级三通道，增加了一个横向职位类——项目管理(lǐ)）。咱们保险行业大部分(fēn)是准矩阵式管理(lǐ)模式，营销是以客户為(wèi)中心，但产品是按产品線(xiàn)划分(fēn)，这样就形成一种交叉。客户需要的是产品组合或者解决方案，这个时候各类项目经理(lǐ)就必然会产生。可(kě)以预见，将来保险行业的矩阵式组织会越来越复杂（华為(wèi)目前是六维矩阵）。

人才培养效率低下的问题出在哪里？我认為(wèi)中國(guó)企业的人才培养陷入到二大误區(qū)——没有(yǒu)做到“因材施教和學(xué)以致用(yòng)”。如果學(xué)习方式不基于有(yǒu)效成長(cháng)，不是基于為(wèi)企业创造更大价值的话，我认為(wèi)这种學(xué)习就是一种巨大的投资浪费。传统教育在这两个方面做的都很(hěn)差，比如课堂教學(xué)是一种灌输式的大班教育，我们學(xué)的内容要么是从理(lǐ)论中来到理(lǐ)论中去，要么是从案例中来再到案例中去。在华為(wèi)，基础知识培训、案例教學(xué)和行动學(xué)习都已经不再是最有(yǒu)效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。华為(wèi)培养出来的人才必须要具备直接“打胜仗”的能(néng)力，也就是习主席刚刚在阅兵式后所讲的要提升部队的战头力。华為(wèi)全球化布局，前方的“将军级”人才如何复制？华為(wèi)是把那些最厉害的國(guó)家代表（前線(xiàn)负责人）召集在一起，由他(tā)们来编教材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领學(xué)员进行全真的实战學(xué)习。也就是说，理(lǐ)论和方法教育固然重要，但从战争中學(xué)习战争才是关键。

第三、高效激励——人才長(cháng)效动力机制

事实上，有(yǒu)钱没钱和激励机制是否有(yǒu)效是完全不同的概念。很(hěn)多(duō)创业企业没有(yǒu)多(duō)少钱，照样可(kě)以吸引并激励优秀员工；而很(hěn)多(duō)财大气粗的企业，不恰当的物(wù)质激励却带来负面效果。

举例来说，目前华為(wèi)员工的收益是由工资、奖金、TUP分(fēn)配和虚拟股收益四个部分(fēn)构成。2014年之前，华為(wèi)是三次分(fēn)配，没有(yǒu)TUP。过去十多(duō)年来，虚拟受限股的实施，阶段性的解决了“為(wèi)谁而战”——長(cháng)期利益共同體(tǐ)的问题。但发展到今天，它的副作用(yòng)也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不干活只拿(ná)钱。这时候怎么办？TUP分(fēn)配的本质是奖金的一种递延分(fēn)配，主要分(fēn)配给有(yǒu)卓越贡献的年轻人，这样一来就稀释了“老八路”们虚拟股权分(fēn)配的数额，让华為(wèi)“以奋斗者為(wèi)本”的核心价值观得以兑现。TUP实施以来，除了激活部分(fēn)“老人”之外，最大的价值就是增强了华為(wèi)吸引和保留优秀年轻员工的能(néng)力，让华為(wèi)不会在互联网新(xīn)贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。

华為(wèi)认為(wèi)，激励的本质是期望值管理(lǐ)——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。贪婪是人的一种基本欲望，华為(wèi)在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理(lǐ)性。那么，华為(wèi)是如果管理(lǐ)好员工期望值的呢(ne)？

首先，华為(wèi)坚持设定具有(yǒu)挑战性的目标——不能(néng)让目标容易达成。其次就是在考核中兑现A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。对A的要求是超越目标，而目标又(yòu)具有(yǒu)挑战性。所以得A是很(hěn)难的，越往高层走越得不到A，华為(wèi)有(yǒu)接近一半员工是考核结果C。刚开始考核的时候很(hěn)多(duō)人会问，為(wèi)什么我干的这么好还是C呢(ne)？我说C是正常，他(tā)说不正常，我说什么是正常？他(tā)说A是正常，我说NO，A是不正常的，A是超常。华為(wèi)目标值的挑战性很(hěn)高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%-80%，总奖励包也很(hěn)大。一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有(yǒu)完成目标；另一方面，却发现自己拿(ná)的奖金还挺多(duō)。这样一来，员工拿(ná)到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多(duō)的钱，惭愧啊！明年必须撸起袖子好好干。

反观大部分(fēn)中國(guó)企业，目标值定的低不说，考核得A的比例还很(hěn)大，由此造成许多(duō)员工误认為(wèi)自己干得“很(hěn)棒”，而企业给我兑现的太少，由此助長(cháng)了人性中的“贪婪”一面，这样一来，再多(duō)的钱也无法喂饱他(tā)们。

总结下来，华為(wèi)经营人才的模式未必适合所有(yǒu)企业，但它的核心理(lǐ)念和操作方法，可(kě)以给许多(duō)中國(guó)企业带来借鉴。让中國(guó)企业把“价值创造——价值评价——价值分(fēn)配”的人力资本增值循环做得更好。