绩效管理(lǐ)专家斯彼得博士在《绩效考评革命》一书中，曾经讲过一个寓言故事：

一位老人到河边去钓鱼，无意间发现身边有(yǒu)一条水蛇，蛇的嘴里含着一只青蛙，老人不忍看到青蛙被蛇吃掉，就想办法捉住水蛇，并把它嘴里的青蛙救出来放生了。水蛇做了一件善事，為(wèi)了表彰它的业绩，在没带任何食物(wù)的情况下，老人就拿(ná)出一瓶酒，给水蛇的嘴里滴了几滴，蛇喝(hē)完之后，摇头摆尾畅快的游走了。

到此為(wèi)止，老人自认為(wèi)干了一件非常完美的事情——既让青蛙起死回生，又(yòu)让水蛇得到了应有(yǒu)的回报。然而，接下里的事情却出乎了他(tā)的意料：没过几分(fēn)钟，那条蛇又(yòu)游回到了他(tā)的身边，这次，它的嘴里咬着二只青蛙。

大家或许明白了。上面这则故事，验证了那句古话：好心未必会有(yǒu)好报。

实际上，大多(duō)数中國(guó)企业的绩效管理(lǐ)状况大抵如此，初心不错——双赢：让企业业绩提升，让员工收获更高的回报。但是实施效果却令人失望——双输：老板和员工都不满意，还额外增加了管理(lǐ)成本。

我们对600多(duō)家企业的调查数据显示：92%的企业领导认為(wèi)自己公司的绩效管理(lǐ)执行的很(hěn)不到位或者形同虚设。

那么，究竟是什么原因导致这样的结果呢(ne)？

遍访数千名企业管理(lǐ)者，他(tā)们给出了几十个不同的答(dá)案。以下三种最為(wèi)典型：

1、绩效管理(lǐ)的工具/方法不对。指标没有(yǒu)与战略相匹配、衡量标准不够量化、指标权重不尽合理(lǐ)……。

2、管理(lǐ)者的管理(lǐ)水平不够。不知道如何才能(néng)用(yòng)好？指标设计/业绩评价/绩效反馈/激励对接的工具方法问题不大，正确使用(yòng)工具的能(néng)力才是症结所在。

3、老板的参与和推动力度不强。绩效管理(lǐ)是企业战略落地的重要举措，但很(hěn)多(duō)老板没有(yǒu)从这个高度来重视，也就没有(yǒu)下大力气推动管理(lǐ)层的坚定执行。

以上三种说法都很(hěn)在理(lǐ)，因為(wèi)这是绝大多(duō)数企业的客观现实。于是乎，基于上述问题的对症下药，就成了当下企业普遍的解决方案。

然而，持续改进下来，虽然看到了进步，但效果并不显著。我们的研究显示：华為(wèi)从1998年率先使用(yòng)KPI并边做边改，取得了巨大的成效。于此对照，在已经过去的近20年里，大多(duō)数中國(guó)企业的绩效管理(lǐ)水平并没有(yǒu)产生质的飞跃。

既然如此，我们就有(yǒu)必要进行更深层次的研究，结果发现：绩效管理(lǐ)推行效果不佳的企业有(yǒu)一个共同的特点——都不清楚绩效管理(lǐ)是用(yòng)来干什么的？换句话说，对企业推行绩效管理(lǐ)的真正目的不甚了解。

试想一下，如果家長(cháng)们不知道教育自己孩子的真正目的是什么，那他(tā)们教育孩子的方法和效果就很(hěn)难说会好。同理(lǐ)，绩效管理(lǐ)的工具方法是“中性”，如同一把军刀(dāo)，既可(kě)以用(yòng)来杀敌立功，也可(kě)以拿(ná)来切腹自尽，关键是看你用(yòng)它来干什么！

绩效管理(lǐ)究竟是用(yòng)来干什么的？

超过半数的企业，把绩效管理(lǐ)当作“奖优罚劣”的工具，论功行赏、论罪行罚。这个貌似正确的观点，其实很(hěn)难经得起推敲。因為(wèi)人不是简单的动物(wù)，喂饱了、吃好了就会玩命去干活。人是有(yǒu)自尊和复杂心理(lǐ)活动的高级灵長(cháng)类动物(wù)，单单给够钱还不行，如果给钱的方式不合理(lǐ)，或者忽略金钱之外的其他(tā)需求，都无法达到预期的激励效果。结论就是，绩效评价结果与经济利益紧密挂钩，只是绩效管理(lǐ)的初级阶段，距离老板们期望达到的效果还差得遠(yuǎn)。

再往上走一步看，一少部分(fēn)企业已经达到华為(wèi)2000年前后的水平。开始明白绩效管理(lǐ)更重要的目的是促进绩效改进。也就是说奖惩不是目的，只是手段之一（记住，且不是唯一的手段），绩效管理(lǐ)的目的是通过有(yǒu)效的衡量来促进企业组织与个人的绩效改进。这就是平衡记分(fēn)卡发明者罗伯特·卡普兰先生的那句名言：无法衡量，也就无法管理(lǐ)。通过建立客观、公正的衡量尺度，可(kě)以实现对业绩目标更好的管理(lǐ)和持续的改善。结论就是，除了奖惩，你还要有(yǒu)业绩辅导和业绩改善的具體(tǐ)行动方案。

走到这里，已经是中國(guó)企业里程碑式的进步。但即便如此，对绩效管理(lǐ)真正目的的理(lǐ)解依然还不够深刻。继续刨根问底，关键的问题就会出现——业绩改进的源动因子在哪里？如何才能(néng)从根本上建立自我驱动的业绩成長(cháng)机制？

这才触及到了绩效管理(lǐ)的本源——通过最恰当的绩效管理(lǐ)模式，激发员工的内在动力，让他(tā)们為(wèi)了实现组织的目标而長(cháng)期不懈的奋斗。也就是说，绩效管理(lǐ)的根本目的是将企业的组织目标和个人的目标紧密的联系在一起，当个體(tǐ)成為(wèi)组织目标实现的主动分(fēn)子的话，绩效管理(lǐ)才能(néng)释放出最大的能(néng)量，发挥企业价值创造的威力。这才是德鲁克“目标管理(lǐ)”的精髓，也正是任正非所讲的：先是要“力出一孔”——一切以客户為(wèi)中心，全力聚焦為(wèi)客户创造价值；再是要“利出一孔”——收益源自对客户的短中長(cháng)期贡献，利益分(fēn)配“以奋斗者為(wèi)本”。

偏离绩效管理(lǐ)的目的，代价是极其惨痛的

好了，理(lǐ)解了绩效管理(lǐ)的真正目的，再对照一下中國(guó)企业最普遍的绩效管理(lǐ)实践：我们所谓的绩效管理(lǐ)，大多(duō)数都不是奔着这个根本目的而去的。在我们的咨询过程中发现，企业或多(duō)或少，都存在背离以上目的的方面，让绩效管理(lǐ)这个强大武器的威力大减甚至导致自残。

2002年，英國(guó)電(diàn)信认证华為(wèi)供应商(shāng)资格的时候，曾经询问华為(wèi)高层一个问题：為(wèi)了保证客户满意，华為(wèi)在供应链管理(lǐ)上有(yǒu)什么关键的考核指标？华為(wèi)当时给出的答(dá)案是：“及时发货率”。对方听后使劲摇了摇头说：对于我们这些客户而言，从来就不会关心所谓的及时发货率，我们只关心“及时到货率”。此话一出，搞得华為(wèi)高层非常尴尬——作為(wèi)一家口口声声标榜自己“以客户為(wèi)中心”的企业，居然设计出来如此只顾自己的考核指标，实在是贻笑大方。

其实，我们不必笑话华為(wèi)当年的稚嫩，如果你“斗胆”去审视一下自己公司的考核指标體(tǐ)系的话，会发现类似的情况屡见不鲜。比如，很(hěn)多(duō)企业习惯采用(yòng)“客户投诉率”指标来衡量客户满意程度，但并没有(yǒu)深究可(kě)能(néng)存在的问题——即便是客户投诉率极低甚至為(wèi)零，客户满意度依然可(kě)能(néng)会很(hěn)差，因為(wèi)客户一旦发现投诉无用(yòng)之后，根本就会懒得再去投诉。很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)，我们搞了一个自己胡弄自己的指标，还因為(wèi)指标得分(fēn)很(hěn)高而洋洋得意。

再比如，很(hěn)多(duō)企业都将订单个数、专利个数、培训时数等既非常量化又(yòu)通俗易懂的指标作為(wèi)KPI。却不知类似简单指标可(kě)能(néng)导致的错误结果：当企业盲目追求专利个数的时候，专利的含金量下降不说，还可(kě)能(néng)导致研发人员去做一些无谓的发明创新(xīn)，纯粹就是在搞数字游戏、浪费金钱。当培训时数作為(wèi)考核指标的时候，实现方案就变得非常简单，课程是否有(yǒu)效不重要，先大把大把的花(huā)钱把培训课程增加就好。这样一来，费用(yòng)损失姑且不论，让许多(duō)员工乃至管理(lǐ)层耗费大量时间去听那些低价值甚至负价值的忽悠课程，代价将极其昂贵。不再细说，订单个数中的水分(fēn)就更大了。

以上问题的解决其实并不难，关键是要牢记绩效管理(lǐ)的根本目的，并以此来反复审视/调校公司指标體(tǐ)系以及整个的绩效管理(lǐ)方案。比如，从客户价值导向的角度出发，降低客户投诉率显然不是目的，实现客户的最佳體(tǐ)验才是。因此，影响客户體(tǐ)验的几个关键指标（如快速响应、及时交付、质量稳定等等）就会浮出水面。再比如，从為(wèi)客户创造价值的角度出发，及时发货率不是目的，及时交付率才是。同理(lǐ)，培训學(xué)时更与培训目的相去很(hěn)遠(yuǎn)，当我们明白培训學(xué)习的目的是培训之后的能(néng)力提升与业绩改善的话，则设定正确目标的方案自然会出现：如关键能(néng)力点的提升（战略洞察能(néng)力、目标管理(lǐ)能(néng)力、横向协作能(néng)力等等），以及与培训课程对应的业绩目标改善（质量、成本、交期等等）。

為(wèi)了进一步强化这个颠扑不破的论点。再给大家举一个更加熟悉的例子。魏则西病逝28天后，李彦宏在百度内部发了一封反思邮件，痛悔公司長(cháng)期尊崇的“用(yòng)户至上”的核心价值观，被短期KPI所毁坏。他(tā)的意思是公司对短期经济利益的追求，给公司的用(yòng)户带来了巨大的伤害。

导致以上问题的症结，依然是没有(yǒu)在绩效管理(lǐ)體(tǐ)系的设计时，将是否符合目的要求作為(wèi)首要因素来校准。试想，如果百度真的践行“用(yòng)户至上”——為(wèi)用(yòng)户创造价值的根本目的的话，则其考核激励制度中就不会让短期利益占据上风，让用(yòng)户利益受损。如谷歌、华為(wèi)的考核评价指标一样，无论采取OKR还是KPI，企业对自身经济利益的追索，都不能(néng)凌驾于用(yòng)户价值这个根本目的之上。

因此，绩效管理(lǐ)的规则看似千差万别、问题也是方方面面，但只有(yǒu)一条是根本性的——我们设定的绩效目标和考核激励方案，是為(wèi)了容易考核衡量/便于兑现奖惩/经济利益最大化等等，还是為(wèi)了实现企业“以客户為(wèi)中心”，長(cháng)期健康发展的根本目的？

也就是说，衡量绩效管理(lǐ)體(tǐ)系优劣的基本准绳就是：拿(ná)绩效管理(lǐ)目的这把尺子，来审视公司的绩效目标體(tǐ)系、绩效考核體(tǐ)系，乃至整个的绩效管理(lǐ)制度，看这些绩效管理(lǐ)的规则设计，是否都能(néng)做到与公司倡导的绩效管理(lǐ)目的相一致？

回到200多(duō)年前，大英帝國(guó)曾经在将囚犯送往澳大利亚的时候，按照装到每艘船上的囚犯数支付押运费用(yòng)。结果自然是人满為(wèi)患，打斗、瘟疫、倾覆频繁出现，由此让实际上岸的人数锐减。这时他(tā)们才幡然悔悟：运送囚犯的目的，是让他(tā)们安全到达彼岸。由此对考核指标做出了极其简单的调整——按照到岸人数付钱，解决了这个所谓的绩效难题。

今天，在各种技术工具横行泛滥的时代，我们的企业管理(lǐ)者们，更有(yǒu)必要回到原点，再重新(xīn)审视，扪心自问以下几个关乎绩效管理(lǐ)成败的基本性问题。

我们公司為(wèi)什么要搞绩效管理(lǐ)？——目的究竟何在！

我们的绩效管理(lǐ)制度，与我们的目的吻合了吗？——目的与手段的一致性！

以上二个问题是关键，為(wèi)了进一步确保目的的正确性，还可(kě)以再追加一个问题：我们的绩效管理(lǐ)體(tǐ)系，能(néng)够激发员工的内在动力，持续為(wèi)客户创造最大价值吗？

如果以上三个问题的答(dá)案都是“YES”，则我们完全有(yǒu)理(lǐ)由相信，你已经解决了绩效管理(lǐ)的“大是大非”问题，这个时候，再来讨论所谓“技术”层面的问题吧。因為(wèi)再强大的技术手段，都必须服務(wù)于公司战略落地——客户价值实现的根本目的。