中國(guó)企业已经进入到大转型时代。然而数据显示，转型很(hěn)难，只有(yǒu)不到10%的企业能(néng)成功。今天，我们就讲讲华為(wèi)转型成長(cháng)的案例，看它是如何从1987年的2万块钱起家，历经巨变，一步一步艰难走过来的。
转型，是企业成長(cháng)的必然规律
韦尔奇有(yǒu)一本新(xīn)书，叫《商(shāng)业的本质》，里面有(yǒu)一句话：增長(cháng)是王道。就是说企业必须不断增長(cháng)、不能(néng)停滞。但是在成長(cháng)过程中，一定会遇到各种各样的天花(huā)板。比如在座的企业，如果成長(cháng)10年还没有(yǒu)达到行业领先地位的话，由于行业的格局已定，你就很(hěn)难再沿着老路实现超越；如果你已经是行业领先者了，领先意味着什么呢(ne)？市场份额很(hěn)大，接近增長(cháng)极限，同样遭遇天花(huā)板。华為(wèi)在1998年，核心业務(wù)的國(guó)内市场份额达到了30%-40%，任正非一点都高兴不起来，因為(wèi)必须要寻找新(xīn)的业務(wù)增長(cháng)点。
因此，企业要不断成長(cháng)就必然要不断转型，华為(wèi)在29年中经过了三次重大的业務(wù)蜕变。
第一个业務(wù)转型，是从产品走向了解决方案。什么叫解决方案呢(ne)？中國(guó)有(yǒu)一家床垫公司，人家不说自己是卖床垫的，而是叫提供“健康睡眠的解决方案”。这跟叫卖床垫有(yǒu)什么區(qū)别吗？區(qū)别就在于它不是从床垫这个产品出发，而是从改善消费者的睡眠角度来考虑问题：困扰你健康睡眠的问题是什么？哪一款床垫是最合适的，还需要配什么样的枕头、灯光、音响等？客户要的就是健康睡眠，而提供解决方案意味着你是围绕客户需求来提供服務(wù)，即便你自己只做床垫，而其他(tā)产品都是来自合作伙伴。
华為(wèi)和爱立信在中國(guó)移动市场打了近二十年，过去华為(wèi)一直打不赢，调研之后发现，爱立信派了几位解决方案的专家，長(cháng)期驻扎在中國(guó)，帮助中國(guó)移动制定业務(wù)规划和网络建设规划。人家帮着客户解决如何高效运营的问题？你就只提供几款产品，你能(néng)竞争过人家吗？不是产品比不过，而是客户价值上的差别，能(néng)够解决客户的问题，才是客户真正想要的东西。世界级的企业信息化解决方案大师IBM，用(yòng)一句话唤醒了华為(wèi)：解决方案就是用(yòng)10%的产品来满足客户100%的需求。这条路打通之后，华為(wèi)行业级市场空间就得到大幅度的扩展。
第二个转型是从國(guó)内走向全球市场。很(hěn)多(duō)人会说，华為(wèi)的國(guó)内市场占有(yǒu)率太高，國(guó)际化是无奈之举。其实华為(wèi)走向國(guó)际，还有(yǒu)一个更深层次的原因。华為(wèi)的國(guó)际竞争对手，都是整合全球资源来跟华為(wèi)在中國(guó)本土竞争，而华為(wèi)如果你只有(yǒu)中國(guó)资源的话，最后必然会败在自家门口。比如爱立信，把全球的利润中放在所得税最低的地方，在哪里融资呢(ne)？在贷款利率最低的地區(qū)。為(wèi)了拥有(yǒu)可(kě)以抗衡的竞争能(néng)力，华為(wèi)就必须实现全球化运营。现在，华為(wèi)在全球建设了26个能(néng)力中心，无線(xiàn)通信技术的中心在瑞典，工程技术中心在日本，而软件工程中心在印度，互联网创新(xīn)中心在硅谷，这样你才有(yǒu)资格跟人家竞争。
第三个转型就是从大B（运营商(shāng)）到小(xiǎo)B（行业客户），最后到C（终端消费者）。為(wèi)什么要从B到C呢(ne)？因為(wèi)运营商(shāng)市场增長(cháng)乏力，爱立信、阿尔卡特都举步维艰，而消费者业務(wù)潜力巨大。但这并不是一切，华為(wèi)认為(wèi)，如果没有(yǒu)终端业務(wù)，从生态链的角度上讲，你就没有(yǒu)办法去贴近最终用(yòng)户。因為(wèi)大家最终都要走向云端，如果你没有(yǒu)终端——对用(yòng)户神经末梢的體(tǐ)验，而只有(yǒu)管道的话，往云端走就变得更困难。BAT和小(xiǎo)米等企业，都深知“入口”的巨大价值。
三次转型，任何一次都有(yǒu)可(kě)能(néng)把自己做死。那么，华為(wèi)凭什么能(néng)够屡屡闯关呢(ne)？
转型成功，依靠持续的管理(lǐ)变革
现在很(hěn)多(duō)企业想从实體(tǐ)进入電(diàn)商(shāng)，或者从面向企业客户转為(wèi)向消费者提供服務(wù)。战略变了，业務(wù)运作模式就要跟着变。線(xiàn)上和線(xiàn)下、B端和C端的运作模式肯定是不一样的。运作模式变了，组织功能(néng)也要跟着变，小(xiǎo)米绝不会沿用(yòng)原来金山(shān)公司的组织架构，华為(wèi)的國(guó)际化也不可(kě)能(néng)依靠原来國(guó)内业務(wù)的组织體(tǐ)系来支撑。更加关键的是人也要变，人的思维要转变，能(néng)力也要提升。华為(wèi)國(guó)际化的初期，没有(yǒu)具备跨文(wén)化沟通的管理(lǐ)者，都是些内战内行、外战外行的大内高手，一下子就抓瞎了。最后，你的考核激励模式也要随需而变，很(hěn)多(duō)企业的营销體(tǐ)系习惯采取“底薪+提成”激励模式，现在的组织希望朝着华為(wèi)“铁三角”的模式转变——形成客户经理(lǐ)，解决方案经理(lǐ)和交付经理(lǐ)三位一體(tǐ)的营销架构，过去的激励模式能(néng)不变吗？总之，转型过程一定是变化不断、麻烦不断。
在给EMBA學(xué)员讲课的时候，一位企业家问我：吴老师，你们老讲企业的规模效益，我们為(wèi)什么越是规模就越不效益了呢(ne)？道理(lǐ)其实很(hěn)简单，业務(wù)复杂了、人数增多(duō)了，管理(lǐ)上的问题就变得难以处理(lǐ)，所谓大企业病就会出现——贪图安逸、组织臃肿、人浮于事等等，这样一来，规模效益就赶不上规模成本（组织内耗），企业开始走向死亡。
华為(wèi)转型的成功，靠的是任正非领导的持续的管理(lǐ)变革。1998年，任正非以《我们向美國(guó)人民(mín)學(xué)习什么？》这篇经典文(wén)章，奏响了华為(wèi)持续管理(lǐ)变革的进行曲。“企业缩小(xiǎo)规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能(néng)有(yǒu)效的管理(lǐ)也会面临死亡，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他(tā)们经历的痛苦是全人类的宝贵财富”。
為(wèi)了实现世界级企业的梦想，為(wèi)了能(néng)够長(cháng)期的活下去，华為(wèi)就必须解决转型发展中的管理(lǐ)问题。由此启动了長(cháng)达十年的管理(lǐ)变革。在座的各位的公司，规模虽然没有(yǒu)华為(wèi)大，但是也要有(yǒu)3-5年转型变革的准备。因為(wèi)管理(lǐ)变革不可(kě)能(néng)一蹴而就，革自己的命，向过去的成功说再见，是极其痛苦的。
系统思考，是管理(lǐ)变革的首要前提
道理(lǐ)明白了，但在具體(tǐ)实践中，转型中企业常犯的错误就是头痛医头，脚痛医脚。要开始做消费者市场了，就成立一个消费者营销部门，再研发几款消费者产品。或者要准备做海外市场，建一个海外业務(wù)部，把市场营销和产品开发整合起来，这样局部的调整看似转型效率很(hěn)高，但往往达不到预期的效果。為(wèi)什么呢(ne)？新(xīn)业務(wù)的领军人物(wù)能(néng)胜任吗？新(xīn)业務(wù)有(yǒu)没有(yǒu)得到足够的炮火支援？新(xīn)业務(wù)团队的创业战斗力足够吗？诸如此类的问题如果不通盘考虑的话，转型很(hěn)容易落入陷阱。
华為(wèi)的转型，是先构建管理(lǐ)变革的系统，然后再进行分(fēn)步变革。与开发一款产品的道理(lǐ)相同，不能(néng)上来就从主要功能(néng)下手，而是先要搞清楚客户需求，再构建满足需求的产品架构，之后才进入具體(tǐ)的产品设计阶段。
為(wèi)了便于理(lǐ)解，我们也把管理(lǐ)变革模型分(fēn)解為(wèi)“三个软件+四个硬件”的系统结构。
三个软件就是企业文(wén)化的三要素——使命、愿景和核心价值观。韦尔奇说百年企业靠文(wén)化！比如说你选拨干部的时候，有(yǒu)没有(yǒu)认同企业核心价值观的要求？比如华為(wèi)有(yǒu)以客户為(wèi)中心的核心价值观，就必须體(tǐ)现在管理(lǐ)层和员工的思维模式和行為(wèi)准则上面。今天，我们重点介绍四大硬件。
第一个就是战略，由三个部分(fēn)构成：公司战略、业務(wù)战略和商(shāng)业模式。战略决定了企业做什么。第二个就是解决如何高效运作的问题。也就是BP（业務(wù)流程），实體(tǐ)企业的三大核心业務(wù)流程是市场与营销，产品与开发，还有(yǒu)供应链。而且必须将三者融為(wèi)一个链条才能(néng)产生合力，这就是华為(wèi)為(wèi)什么要持续的做“端到端”的流程变革。
第三，知道做什么，也知道怎么有(yǒu)效运作了，接下来就要解决谁来做的问题。也就是组织架构和人/岗匹配，组织架构是解决“坑”的问题，把合适的人放到合适的岗位是解决“萝卜”的问题。坑要是弄错了，那你的组织功能(néng)就出现问题了，而萝卜放错了地方，你的坑就变成了一个摆设，把一个不胜任的人放到一个重要的坑里面，对组织的危害是巨大的。
最后一个，就是如何让大家玩命的做，而且要越做越好。这里主要解决两个问题，一个是业绩管理(lǐ)，解决员工动力机制的问题；另外一个叫能(néng)力管理(lǐ)，解决员工快速成長(cháng)的问题，这两个都和激励机制挂钩，一般而言，业绩管理(lǐ)和奖金挂钩，能(néng)力管理(lǐ)和晋升挂钩。
希望大家能(néng)把这张图好好研究一下。你们公司管理(lǐ)上出现的问题，都能(néng)在这张图里找到根源和解决思路。
六大要点，是管理(lǐ)变革的关键举措
理(lǐ)解了管理(lǐ)变革的系统之后，就容易抓住其中的关键环节。转型成功主要靠以下“六脉神剑”：
❶ 思维模式的改变
变革首先要变的就是脑袋，也就是中高层管理(lǐ)者的思维模式。
华為(wèi)过去的思维是产品领先，现在叫客户价值，这二者的差别是很(hěn)大的。前者是“王婆卖瓜、自卖自夸”，而后者是站在客户的角度出发。华為(wèi)的主流营销模式经历了四次转变，从关系营销到技术营销再到文(wén)化营销，现在是价值营销。前三个阶段都是站在自我的角度去推销，只有(yǒu)第四阶段是把自己“置之度外”，因為(wèi)华為(wèi)人终于想清楚了：成就客户价值是成就自我的唯一正确手段。
任正非有(yǒu)句话：“以客户為(wèi)中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能(néng)拿(ná)得到合同”。很(hěn)多(duō)公司总会说自己的产品比竞争对手强多(duō)少多(duō)少，这都没有(yǒu)用(yòng)，营销的本质是讲清楚究竟能(néng)给客户带来什么价值。
华為(wèi)早期是典型的本土狼，总是强调自己的中國(guó)特色。但是任正非的要求则是全球卓越。他(tā)在15年前就告诫大家：“一个企业需要全球性的战略眼光才能(néng)发奋图强，一个民(mín)族需要汲取全球性的精髓才能(néng)繁荣昌盛，一个公司需要建立全球性的商(shāng)业生态系统才能(néng)生生不息”。华為(wèi)的思维模式也逐渐从“管理(lǐ)中國(guó)”走到了“管理(lǐ)世界”，為(wèi)成為(wèi)一家真正的全球化企业奠定了思想基础。
华為(wèi)过去的竞争思维是“赢者通吃”。早期与华為(wèi)合作过的企业都深受其害，要么把你的人才挖走，要么把你的技术搞到手。这种见谁灭谁的策略，让华為(wèi)失去了很(hěn)多(duō)朋友。任正非及早发现了这个严重的问题，指出：企业与企业之间的竞争，不是竞争对手之间的竞争，而是生态环境之间的竞争。恐龙為(wèi)什么灭绝？熊猫為(wèi)什么濒危？就是因為(wèi)无法适应生态环境的变化，企业生态与自然生态一样，都是共生共赢。
❷ 业務(wù)流程的变革
华為(wèi)从1998年开始，在IBM帮助下，启动了全面的业務(wù)流程变革，历时十多(duō)年。我们仅拿(ná)其中的集成产品开发（IPD）和集成供应链管理(lǐ)（ISC）為(wèi)例，简单介绍一下业務(wù)流程变革在推动业務(wù)转型中的关键作用(yòng)。
与中國(guó)的大多(duō)数企业一样，华為(wèi)1998年之前的产品成功，更多(duō)的是基于企业领导层的个人经验和判断，拍脑袋来完成的。随着市场需求的加速变化和产品線(xiàn)的不断扩张。这种感性為(wèi)主的决策模式遭遇瓶颈，产品决策失误越来越多(duō)、产品研发效率也在不断走低。
1997年圣诞节期间，任正非带来这个長(cháng)期困扰自己的问题出访了美國(guó)，在考察了IBM等几家著名企业之后，发现人家的产品研发管理(lǐ)与华為(wèi)有(yǒu)着本质性的區(qū)别，更多(duō)的是基于理(lǐ)性的分(fēn)析判断，研发投资效率是华為(wèi)的六倍。华為(wèi)如果不改的话，就没有(yǒu)能(néng)力在國(guó)际舞台上与世界级对手抗衡，由此坚定了向IBM學(xué)习的决心。
IPD的核心要素可(kě)以分(fēn)解為(wèi)二大部分(fēn)，首先就是做正确的事情——把客户需求找准，让产品立项决策更加靠谱。接下来就是把事做正确了——在保证开发质量的同时，大幅提高研发效率。中國(guó)的大部分(fēn)公司要么你做的不是客户想要的，要么就是客户想要的东西你不能(néng)按期做出来，不断的延迟产品上市和交付时间。
这二个突出问题的解决，一方面要掌握科(kē)學(xué)且实用(yòng)方法论，比如如何判定客户需求是真需求而非伪需求，如何进行产品投资立项的优先级排序。再比如如何确保研发效率最高，不会因為(wèi)某些环节的问题导致研发时间一拖再拖，如何在产品研发阶段构建产品的质量和成本优势等等，人家都有(yǒu)实践验证过的好方法。
另一个方面就是形成产品开发过程决策与组织保障机制。咱们的很(hěn)多(duō)公司，要么是老板决策，要么是研发决策，要么是销售决策，其实这三种决策模式都有(yǒu)问题。销售决策往往只能(néng)看到近处，看不到遠(yuǎn)处，研发决策又(yòu)总是从技术而非客户价值出发，老板决策更是感性判断大于理(lǐ)性分(fēn)析，容易心血来潮。IBM帮助华為(wèi)建立了一套决策管理(lǐ)制度，再通过组织建设和人才培养让华為(wèi)的研发能(néng)力产生了质的飞跃。
再看一下华為(wèi)的ISC。公司的初创阶段，市场要什么东西我们就做什么，规模上去了就出来很(hěn)多(duō)问题，比如产能(néng)不足、产品质量下滑等。因此，公司就要做供应链改造，让前后端的能(néng)力比较平衡，但是，这还遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够，必须要构建企业的生态链系统。
最初级的企业生态链是什么？一边是客户的客户，也就是终端客户；一边是供应商(shāng)的供应商(shāng)，也就是终端供应商(shāng)。大家都知道富士康是苹果的供应商(shāng)，但是苹果的供应链管理(lǐ)绝不是仅到富士康為(wèi)止，而是管理(lǐ)或者说帮助到最终的供应商(shāng)。我有(yǒu)一个客户，给苹果手机制作部件，但是苹果一直在帮助它能(néng)力提升。客户端也是一样，我们的许多(duō)企业过度依赖渠道，甚至经常被渠道所绑架，既无法快速准确的把握最终用(yòng)户的真正的需求，也无法动态地把握订单变化。因此，必须要形成一套有(yǒu)效的管理(lǐ)机制，让企业可(kě)以触及到终端客户的神经末梢，并以终端客户需求满意度作為(wèi)衡量标准，来牵引公司供应链流程的不断变革改善。
现在市面上流行的生态链管理(lǐ)，是从上述的初级生态链发展而来，如腾讯基于微信平台的生态链打造，形成了一个基于社交的网络化商(shāng)业生态社会。华為(wèi)与腾讯的产品不同，前者侧重“高速公路”的连接——信息管道，后者侧重“配送货物(wù)”的连接——信息内容，但都是致力于打造围绕自身核心能(néng)力的生态链系统。如华為(wèi)通过嵌入式通信系统与海尔等家電(diàn)厂家的合作，可(kě)以渗透到智能(néng)家居的生态系统，通过与ABB等智能(néng)机器公司的合作，又(yòu)可(kě)以进入工业智能(néng)系统中。华為(wèi)16年前就开始的生态链，给今天的中國(guó)企业带来启示——由内而外、循序渐进的生态系统建设。
❸ 组织运作模式的变革
流程到位了，但流程执行必须依靠组织體(tǐ)系来保证。这时就需要建立市场驱动的流程型组织。
无论是传统的职能(néng)型，还是事业部制或者矩阵式，组织运作模式实际上都是基于流程的。例如，市场营销部门接到了客户的一个订单，订单评审后就会将订单中的客户需求发送到相关部门去，涉及定制化需求会给研发部门，涉及生产制造、采購(gòu)及物(wù)流配送等就会发送到供应链管理(lǐ)部门等。这个典型的订单流程会贯穿很(hěn)多(duō)部门，而这些部门的职责就是要确保该流程各个节点环节的工作责任得到顺利履行。
这就告诉我们一个基本的事实：公司的部门职能(néng)及岗位设置，必须要基于业務(wù)流程角色职责的履行。如果组织责任与业務(wù)流程运作模式不配套，业務(wù)就玩不转，再漂亮的组织架构也是个摆设。
因此，业務(wù)流程变了，即使依然沿用(yòng)传统的职能(néng)型组织，实际的组织责任和配合关系也会发生变化，组织架构实际上已经调整。為(wèi)了保证华為(wèi)这样大规模的企业更加高效的运作，华為(wèi)采取的是矩阵式组织，近几年来又(yòu)再不断的向项目型组织过渡。
❹ 人/岗匹配的实现
组织形态再优秀，干活的人不行也是白搭。因此，选对关键岗位的人才就变得至关重要。
转型势必面临新(xīn)市场或新(xīn)的业務(wù)，这里，与大家分(fēn)享华為(wèi)转型期人才选拔中的四个成功经验。
首先，杀鸡要用(yòng)牛刀(dāo)。新(xīn)业務(wù)刚刚起步，既没有(yǒu)规模又(yòu)不赚钱，许多(duō)企业常犯的错误就是派几个歪瓜裂枣去凑合。殊不知这样一来，本来的机会点极有(yǒu)可(kě)能(néng)葬送在这些人的手里。公司的战略性新(xīn)业務(wù)，眼前虽小(xiǎo)，但依然是“牛犊”，你必须用(yòng)牛人来担负重任！
2001年，华為(wèi)的中國(guó)业務(wù)已经饱和，增量极其有(yǒu)限，任正非索性就把中國(guó)區(qū)的业務(wù)高手，悉数抽调到海外市场上去，仅保留二流、三流的人才在國(guó)内。中兴通讯却恰恰相反，待后期中兴反应过来的时候，海外市场的格局已经产生了根本性的改变。
其次，新(xīn)业務(wù)拓展的领军人物(wù)需要具备“判断力+执行力”。执行力就不必多(duō)说了。而判断力的區(qū)分(fēn)主要看市场洞察力。徐直军（现任轮值CEO）就属于判断力很(hěn)高的人士，因為(wèi)他(tā)总是能(néng)够在极短的时间内，对一个新(xīn)的市场环境做出快速而准确的判断。反之，如果某些人待了几个月之后，对当地市场的理(lǐ)解还是很(hěn)不靠谱的话，就难以担当大任了。
第三就是给予新(xīn)业務(wù)领军人物(wù)一个试错的期限，不是一出问题就拿(ná)下。一般华為(wèi)会给他(tā)们1-2年的试错期，只要事实证明不是人选错了，则一定会容忍开始阶段的逆境或失败。因為(wèi)两年是理(lǐ)解一项新(xīn)业務(wù)的基本周期。
第四就是人才的内外结合，越是新(xīn)的业務(wù)领域，越要开放合作。比如进入電(diàn)商(shāng)领域，原来的人才都没有(yǒu)干过这个行当，这时候就需要从外部引入相关行业人才。
根据转型模式的不同，你所需要的关键人才也会有(yǒu)所不同。但无论如何，都需要首先把转型成功所必须的2-3类关键性人才识别出来，并通过内部培养或外部引入的方式来满足转型关键岗位的人才需求。华為(wèi)对管理(lǐ)人才和专业人才都有(yǒu)一套管理(lǐ)體(tǐ)系。先评估你属于哪类人才以及能(néng)力等级，再制定加速培养计划，让他(tā)们快速适应新(xīn)岗位的上岗要求。
❺ 考核激励机制的配套
管理(lǐ)变革困难重重，唯有(yǒu)激发员工的变革动力，才能(néng)让变革走向成功。动力机制的核心就是绩效管理(lǐ)与配套激励。
其实，新(xīn)业務(wù)考核和老业務(wù)考核的區(qū)别非常的大。对于成熟型业務(wù)，考核利润是最主流的模式。但是，如果对新(xīn)的成長(cháng)业務(wù)依然采取利润考核的模式，则无异于杀鸡取蛋，考核业務(wù)增量或市场占有(yǒu)率的增長(cháng)就成了主流模式。而对于处在婴儿期的幼苗业務(wù)，既无规模更没有(yǒu)利润，适合的考核指标就变成了市场准入或者关键客户的关系建立。例如，对于过去的空白市场，只要打入进去，即使业務(wù)收入很(hěn)少，也会起到“从0到1”的星星之火作用(yòng)，这时候能(néng)够准入就是关键性的。在此之前，关键客户关系的建立就是更加先行的考核指标。衡量客户关系不是看请了多(duō)少次客，做了多(duō)少次客户拜访，而是看客户的关键决策者是否愿意受邀到公司参观或者当公司高层去客户拜访的时候，对方乐意接待。同时，必须把关键管理(lǐ)工作指标纳入考核體(tǐ)系，让管理(lǐ)层明白转型必须通过管理(lǐ)变革来支撑。
价值评价需要与利益分(fēn)配结合，这就是管理(lǐ)变革中激励机制的建设。华為(wèi)的物(wù)质激励分(fēn)為(wèi)工资、奖金、股权、福利四大部分(fēn)。与转型变革最相关的就是绩效奖金和股权激励。
為(wèi)了激励华為(wèi)将士实现海外市场的成功，华為(wèi)采取了有(yǒu)别于國(guó)内的激励方案，对于海外新(xīn)市场，初期即使没有(yǒu)很(hěn)高的业绩，只要达成预期的阶段市场目标，就会享有(yǒu)很(hěn)高的绩效奖励。产品开发也是如此，当华為(wèi)从有(yǒu)線(xiàn)业務(wù)向无線(xiàn)业務(wù)转型的时候，华為(wèi)承受了几千人的无線(xiàn)研发队伍，三年没有(yǒu)业绩巨大压力，根据产品阶段目标的完成情况，给予优厚的奖金和股权激励，让大家愿意為(wèi)了更加遠(yuǎn)大的事业目标而長(cháng)期奋斗。
❻ 践行企业的核心价值观
物(wù)质激励之外，精神激励也是必须要有(yǒu)的。营造有(yǒu)利于变革的文(wén)化氛围，就是其中的关键性举措。华為(wèi)组织文(wén)化建设的核心就是践行四大价值观。
第一个就是“以客户為(wèi)中心”。任正非经典言论就是：“眼睛盯着客户，屁股对着领导”。绝大多(duō)数企业都做不到。基本上还是以领导為(wèi)中心，以自我為(wèi)中心，以技术為(wèi)中心。这样的企业无论如何都无法走遠(yuǎn)。
第二个就是“以奋斗者為(wèi)本”。看一家公司是否有(yǒu)以奋斗者為(wèi)本，先看你有(yǒu)没有(yǒu)區(qū)别奋斗者的标准？假设你有(yǒu)10名高管，你能(néng)不能(néng)告诉我哪几个是奋斗者？哪几个是惰怠者？哪几个又(yòu)是介于二者之间吗？之后就是如何在激励机制上做到“不让奋斗者吃亏”、“让惰怠者无容身之地”。华為(wèi)二点都做到了。在华為(wèi)的國(guó)际化进程中，不仅给浴血奋战在艰苦地區(qū)的将士们高待遇，而且优先提拔其中的卓越贡献者走向更高的领导岗位。
第三个是“長(cháng)期艰苦奋斗”。这里的艰苦奋斗不是指物(wù)质上艰苦奋斗，而是思想上的，转换成國(guó)际标准语言就是“追求卓越”。社会上流传的任正非的那篇《华為(wèi)的冬天》，就是任正非饱含忧患意识，一直“向死而生”的真情表白。任正非常说的一句话就是：“华為(wèi)没有(yǒu)成功，只是在成長(cháng)”。即使今天华為(wèi)已经取得了巨大的成就并在通信管道领域进入到无人區(qū)，他(tā)老人家依然以迷茫来告诫员工，之前跟着别人屁股后面，需要有(yǒu)加速追赶的奋斗精神；今天独领风骚的时候，更要有(yǒu)找不到未来的痛苦心态。
最后一点就是“坚持自我批判”。凡事先不要埋怨别人，而是检查自己的问题。中國(guó)企业中存在的普遍现象就是，一旦出现问题，总是先想着如何把自己的责任撇干净，借用(yòng)张宇的那句歌词就是：都是你的错，都是月亮惹得祸——指责别人的过错或寻找客观的原因。自我批判的核心就是先找自己的问题，再和别人沟通如何解决共同面对的问题。
归纳起来，华為(wèi)转型成功给中國(guó)企业带来三个最重要的启示。一是业務(wù)变了，你的运作模式，也就是流程和组织要跟着变；二是变革需要软硬合一，员工的思维模式和行為(wèi)习惯，是变革的最大阻力；三是以人致胜，打造人才的核心竞争力。华為(wèi)的六大关键举措中，绝大多(duō)数都与人相关。任正非有(yǒu)句经典的话：战略一旦定了，执行就是依靠市场驱动的流程型组织和职业化的人才团队。
注：本文(wén)根据吴建國(guó)老师2016年8月10日在海江私董会上的演讲整理(lǐ)而成。
