与企业家的交往过程中，经常被问到的话题就是：“华為(wèi)当年為(wèi)什么要做任职资格管理(lǐ)？任职资格的意义究竟何在？”的确，涉及战略、营销、产品、研发及生产等业務(wù)话题的时候，理(lǐ)解起来会相对容易些，一旦扯到人才管理(lǐ)，疑问便出来了。毕竟，人的复杂性及其价值贡献的不确定性交织在一起，让整天忙于业務(wù)的企业领导们无暇去深刻體(tǐ)悟。

残酷的现实面前，

如何才能(néng)走出人才管理(lǐ)的困境？

中國(guó)企业所面临的最大挑战，就是人员众多(duō)但人才稀缺（见图一）。企业家大多(duō)都认识到这个问题的严重性，但却苦于找不到“良药”。原因究竟何在？

（图一：IBM全球CEO最关注的问题调查排序，中國(guó)企业列在首位的是人才稀缺）

➤ 首先，官本位的社会文(wén)化，堵死了专业人才的发展通路。上千年传统文(wén)化的影响，让绝大多(duō)数中國(guó)企业形成了“自古华山(shān)一条路，万众一心奔仕途”的思维定式。以官為(wèi)贵、以官為(wèi)尊，员工沿着主管——经理(lǐ)——总监——总经理(lǐ)的道路一步一步的往上爬，成為(wèi)了个人职业发展的唯一通路。

但残酷的现实却是：这条上行道必然会越走越窄。因為(wèi)感到希望渺茫，绝大多(duō)人就会在中途失去继续攀爬的动力，转而选择离职高就或者原地踏步。另一方面，企业大量的研发、营销、生产等专业人才之中，只有(yǒu)一小(xiǎo)部分(fēn)人真正适合走上管理(lǐ)通道，即使勉為(wèi)其难的让他(tā)们晋升到管理(lǐ)岗位，结果很(hěn)可(kě)能(néng)就是“多(duō)了一个蹩脚的管理(lǐ)者，但失去了一位优秀的专家人才”。

反观西方发达國(guó)家，由于“仕途”文(wén)化淡漠，各路豪杰可(kě)以自由选择自己最适合的专业通道发展，根本就不在乎是否一定要成為(wèi)高层管理(lǐ)者。由此带来的巨大收益就是：个人会很(hěn)自然的在管理(lǐ)和专业二大通路上做出最适合自己发展的职业选择，由此畅通无阻的发展下去。

苹果公司的乔纳森·艾维，就始终把自己定位為(wèi)工业设计专家，专注于让苹果手机在外观设计和人机交互方面的世界领先，而不需要把大量的精力投放在组织建设和队伍管理(lǐ)上面。因為(wèi)人家明白，合适的人在合适的岗位才是企业最佳的用(yòng)人之道。再如，现代企业需要一批优秀的产品经理(lǐ)，但产品经理(lǐ)显然不属于传统的职能(néng)管理(lǐ)岗位，官本位无疑大大抑制了这类人才的上升空间。

➤ 其次，凭感觉“拍脑袋”的评价方式，让“乔太守乱点鸳鸯谱”成為(wèi)必然。据美國(guó)管理(lǐ)者协会统计，美國(guó)企业识人的平均准确率大约為(wèi)50%。而中國(guó)企业的识人准确率長(cháng)期徘徊在30%——40%。准确率如此低下的重要原因在于：中國(guó)文(wén)化笃信所谓“慧眼识金”，凭感觉来辨别人才的真伪是最常见的模式（凭关系的姑且除外）。而心理(lǐ)學(xué)的研究已经证明，感觉具有(yǒu)极大的欺骗性。即使有(yǒu)大量的实践证明某个管理(lǐ)者在中层管理(lǐ)岗位上表现非常突出，也不能(néng)简单的判定此人一定可(kě)以胜任更高一级的管理(lǐ)岗位。上世纪90年代，华為(wèi)沿用(yòng)“专而优则仕”的简单模式，选择出大批业務(wù)骨干走上管理(lǐ)岗位，最终的结果却是超过30%的人根本不合适，只好再让他(tā)们分(fēn)批下岗。任正非吃过苦头后才发现：单凭经验和感觉是不靠谱的，必须采取更加有(yǒu)效的人才判定手段。由此带来华為(wèi)人才评价體(tǐ)系的重大变革，并為(wèi)随后的全球化发展奠定了坚实的人才管理(lǐ)基础。

➤ 第三，个人英雄主义猖獗，导致人才队伍青黄不接。依靠个别英雄来改变世界，是中國(guó)社会的普遍情结。运气好的话，碰上一位“明君”，则企业就会一路高歌猛进。但遗憾的是，如乔布斯、任正非般的人物(wù)毕竟是极少数。况且，“明君”很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)在半路上演变成“昏君”。更要命的是，“秦皇汉武”一旦出现某些状况，企业就会因此一命呜呼。将企业命运系于一人之身，风险的确太大。因此，真正的“明君”，一定要敢于在组织中“去英雄主义”。依靠制度的力量，建立人才梯队，才能(néng)让企业長(cháng)期生存下去，正如任正非在《一江春水向东流》中所说的：“组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小(xiǎo)，行為(wèi)才开始伟大。”

绝处逢生，

任职资格管理(lǐ)的必要性何在？

首先，开辟双重职业发展通道（见图二），由此解决大批人才挤独木(mù)桥的问题。

（图二：华為(wèi)五级双通道的员工职业发展路径）

五级双通道的意义就在于任何一名员工，均可(kě)以选择管理(lǐ)通道或自己最擅長(cháng)的一条专业通道发展。如果某个技术高手不适合成為(wèi)管理(lǐ)者的话，则他(tā)/她完全可(kě)以走上技术专家的道路。只要有(yǒu)本事，最终可(kě)以发展為(wèi)最高专业级别的“企业院士”，享受副总裁级的待遇。专业通道不只一条，可(kě)以根据企业需要，分(fēn)為(wèi)市场、营销、产品、技术、工艺、采購(gòu)、财務(wù)及人力资源等等。这样就让所有(yǒu)企业认定的人才拥有(yǒu)了最适合自己的发展通道，实现人尽其才。

其次，建立基于“关键工作行為(wèi)”的客观评价标准，由此解决拍脑袋的長(cháng)官意志(zhì)问题。

任职资格标准的核心，既不是學(xué)历、职称、资历等表面东西，也不是专业知识这种最基础的内容。而是工作中表现出来的关键技能(néng)和发展潜质，并通过典型行為(wèi)来做出水平判定。正如任正非在华為(wèi)推行任职资格时所说的：“茶壶里煮饺子，倒不出来不算饺子。”让那些眼高手低、志(zhì)大才疏，只知道喊口号、拍马屁的人无遁身之地。同时，也让那些潜力优秀的年轻人可(kě)以更快的在工作实践中脱颖而出。分(fēn)级标准的建立，為(wèi)企业人才建立了“由低到高”循序渐进的发展阶梯，人才队伍青黄不接的问题也自然得以解决。

第三，建立基于任职资格的人才加速成長(cháng)體(tǐ)系，由此解决了人才培养效率无法赶上企业发展要求的问题。

企业发展对人才不断提出更高的新(xīn)要求，但俗话说得好：十年树木(mù)、百年树人。拔苗助長(cháng)解决不了企业的人才需求问题。而借助任职资格體(tǐ)系的支撑，人才便可(kě)以清晰的了解自己的特長(cháng)和不足，同时明确自己的发展方向，企业就可(kě)以建立起聚焦人才发展重点项的高效培养體(tǐ)系。例如，经过任职资格评估发现：某个中层管理(lǐ)者在向高层发展的过程中，最需要提升的是“经营决策能(néng)力”和“横向协作能(néng)力”，则企业就可(kě)以专门设计以赛代练為(wèi)核心的“加速成長(cháng)方案”，由专人负责，与企业大學(xué)或人力资源部门合作，确定“量身定做”的在岗培养和离岗培训计划，在6个月内取得明显的能(néng)力提升效果。如果通过任职资格评估，发现某位员工在从产品经理(lǐ)助理(lǐ)发展為(wèi)产品经理(lǐ)的道路上，最需要补强的是“产品规划能(néng)力”和“需求分(fēn)析能(néng)力”，则同样可(kě)以制定针对性解决方案，让该员工快速掌握成長(cháng)為(wèi)产品经理(lǐ)所需要的核心技能(néng)，从而形成企业发展与个人发展的双赢局面。

当然，任职资格还有(yǒu)很(hěn)多(duō)其他(tā)重要价值，如快速选拔出合适的关键岗位人才，以及将能(néng)力水平提升与薪酬激励相结合等等。因此，中國(guó)企业如果能(néng)够把任职资格體(tǐ)系的建设与应用(yòng)落到实处，人才队伍的质量就会大幅提升，锻造出一支能(néng)征善战的“铁军”。

常言道：“书到用(yòng)时方恨少”，企业家们體(tǐ)会最多(duō)的则是“钱到用(yòng)时方恨少”。任正非的不同之处在于，他(tā)最深刻的领悟却是“人到用(yòng)时才真的方恨少”。用(yòng)一句话来总结：任职资格管理(lǐ)體(tǐ)系建设的核心目的，就是奠定企业長(cháng)期发展的人才基础。