一、合伙制，关键还是人
无论是阿里巴巴还是万科(kē)，也无论企业性质如何、规模怎样，从“雇佣制”走向“合伙制”是大势所趋。然而，在合伙制的探索过程中，大家普遍都将焦点集中在了合伙人的决策模式和激励机制上面，忽略了“如何发掘、识别合伙人“、”如何锻造、培养胜任的合伙人”这些更加致命的问题。
作為(wèi)全球人才管理(lǐ)的顶尖专家，费洛迪先生在《合伙人——如何发掘高潜力人才》一书中告诉我们，对于核心团队，我们究竟该如何“选对人”，并持续发掘出人才的最大价值。
二、如何甄选高潜力人才
费洛迪认為(wèi)，高潜力人才需要具备四项关键素质，包括求知欲、洞察力、沟通力和意志(zhì)力。
1. 求知欲：即好奇心，是指探求新(xīn)认知的强烈欲望；
2. 洞察力：是指深入事物(wù)或问题根源的能(néng)力；
3. 沟通力：是指让对方达成行动或理(lǐ)解所传达的信息和情感的能(néng)力；
4. 意志(zhì)力：是指為(wèi)了实现理(lǐ)想，达到目的而坚持到底的决心。
其中的求知欲尤其重要。杰克·韦尔奇退休之后曾经受邀访问阿根廷并与费洛迪共餐，席间杰克·韦尔奇不断地在问问题：阿根廷通货膨胀率怎么这么高，為(wèi)什么会出现这种情况，為(wèi)什么政府监管出现各种各样的问题，為(wèi)什么这么短视等等，以至于没有(yǒu)留给其他(tā)客人任何提问的机会。客人们都很(hěn)沮丧，他(tā)们本来是想听杰克·韦尔奇告诉他(tā)们，他(tā)是如何成為(wèi)本世纪最伟大的CEO的。费洛迪从中领悟到，韦尔奇之所以能(néng)够成為(wèi)伟大的CEO，最大的特点就是永不满足的好奇心。
无独有(yǒu)偶，任正非同样善于學(xué)习、精于提问。2001年年底，IBM大中华區(qū)总裁周伟焜来华為(wèi)访问，稍加寒暄之后，任正非直接发问：“IBM如何看待路由器技术未来的发展趋势”、“路由器和服務(wù)器的可(kě)替代性”等等。任正非经常出國(guó)的一个重要原因就是与國(guó)际同行企业的领导人进行交流切磋，希望从那些业界领先者的谈话中，清晰或修正自己对未来行业发展的预见。
费洛迪认為(wèi)，所谓的好奇心不是指我们平时生活当中有(yǒu)什么小(xiǎo)事情不知道，去把答(dá)案给找出来，而是就自己的行动、行為(wèi)方式去寻找别人的观点，以及他(tā)对这个问题的看法，不断在寻找这些问题的更深层次的答(dá)案。
费洛迪还发现，基于以下八项领导力的关键特征，可(kě)以预测不同职位、部门或國(guó)家的高管是否可(kě)以更大概率的取得成功。
1. 战略导向：全面、综合的分(fēn)析性思考和概念性思考能(néng)力
2. 市场洞察力：深刻理(lǐ)解市场及其对业務(wù)的影响
3. 绩效导向：致力于显著提升业绩
4. 客户影响力：為(wèi)客户服務(wù)的热情
5. 协作能(néng)力与影响力：与同僚及合作伙伴高效合作的能(néng)力，包括与那些不归自己领导的人合作
6. 组织建设能(néng)力：通过吸纳和培养顶级人才来改善公司业绩的能(néng)力
7. 团队领导力：能(néng)够使团队目标一致、紧密协作、高效运作
8. 变革领导力：通过人才来驱动变革，根据新(xīn)目标对组织进行变革和调整
研究发现，客户影响力比其他(tā)技能(néng)更能(néng)提升绩效；一些卓有(yǒu)成效的领导人技能(néng)分(fēn)布极不平均，两三项得分(fēn)较高，其余刚刚达到平均值，甚至低于平均值；集體(tǐ)能(néng)力要比个體(tǐ)明星重要；此外，管理(lǐ)团队的能(néng)力特征与公司战略保持一致，才能(néng)实现有(yǒu)机增長(cháng)。
因此，要拥有(yǒu)卓越的人才团队需要做到以下三点：
（1）了解和增进每个人最為(wèi)突出的强项（例如格外重视客户影响力）；
（2）保证团队成员的技能(néng)互补，使整个团队的合力胜过每个成员的简单相加；
（3）培养这些领导人，使其能(néng)力特征与其职业发展阶段相适应，与团队、部门或组织的遠(yuǎn)大目标相一致。
2002年，瑞士工程公司ABB几乎破产，為(wèi)了利润增長(cháng)，公司意识到光靠其尖端产品还不够，公司需要更好地了解客户的需求。于是2004年，ABB公司数千名高管实施了领导力培训计划，重点培养三种能(néng)力：客户影响力、人才发展能(néng)力和变革领导力。参与者接受其上司、同僚和下属的评估。公司為(wèi)他(tā)们设定改善目标，对他(tā)们所取得的进步进行评估，并给予相应的报酬。随后公司对中层管理(lǐ)人员也实施了类似的培训项目。公司利润大幅增長(cháng)，后备人才力量遠(yuǎn)超以往。原来200个顶级职位空缺中，内部管理(lǐ)人员升任的仅占20%，而现在却达到了85%。
上述八项领导力特征，与基业長(cháng)青”高管任职资格标准“竟不谋而合。
三、如何培养高潜力人才
对于如何加速培养高潜力人才，费洛迪建议采取以下4个基本步骤：
1. 明确意愿：需要确定对方强烈地拥有(yǒu)提高能(néng)力、加速成長(cháng)的意愿；
2. 客观评估：帮助他(tā)们对自己的优势和不足进行客观的评估，找出“真实自我”与“理(lǐ)想自我”之间的差距；
3. 目标落实：确定學(xué)习日程或行动计划来缩小(xiǎo)差距。必须要重点突出，注重实际，并就特定行為(wèi)进行训练，目标设定要循序渐进；
4. 鼓励实践：鼓励不断实践新(xīn)行為(wèi)，使好习惯变成自然自觉的行為(wèi)。
研究发现，对于高潜力人才，更加需要注重“软能(néng)力”的培养。情商(shāng)超过了经验、教育和智商(shāng)，成為(wèi)成功最重要的预兆。费洛迪认為(wèi)，情商(shāng)中的自我管理(lǐ)（诸如灵活性、适应性或情绪的自我控制）或关系管理(lǐ)（诸如对他(tā)人施加影响、解决冲突或促使变革）需要得到更多(duō)的关注。
凯斯西储大學(xué)魏德海管理(lǐ)學(xué)院的理(lǐ)查德·博雅齐斯曾对MBA學(xué)生的情商(shāng)能(néng)力开展研究。发现學(xué)生们入學(xué)1年或2年后情商(shāng)方面的能(néng)力只提高了2%（总能(néng)力平均提高40%~50%），博雅齐斯对此感到很(hěn)失望，决心改变现状。随后魏德海管理(lǐ)學(xué)院采用(yòng)了修订后的MBA课程體(tǐ)系，其中包括：
（1）设置一门领导力评估和培养课程；
（2）将所选科(kē)目的核心放在培养特定情商(shāng)能(néng)力上（如营销课上的演讲技巧、运营管理(lǐ)课上的合作技巧）；
（3）大幅增加公司或小(xiǎo)组项目的现场研究课程；
（4）增加志(zhì)愿者活动和俱乐部的机会。
改革成果非常显著：全日制的MBA學(xué)生自我管理(lǐ)能(néng)力提高了47%，关系管理(lǐ)技能(néng)提高了75%。那些花(huā)3~5年时间完成學(xué)业的在职MBA，这两项能(néng)力也分(fēn)别有(yǒu)67%和40%的提高。对在职MBA學(xué)生毕业后两年再进行评估，其情商(shāng)能(néng)力维持在一个新(xīn)的高度，这也证实了情商(shāng)不仅能(néng)够被培养，而且这种积极的培养效果不仅惊人而持久。
四、如何打造卓越团队
拥有(yǒu)了优秀的人才，并不意味着事业就一定获得成功。团队管理(lǐ)尤為(wèi)关键。那么，如何评估并增强团队整體(tǐ)的动力呢(ne)？作者采用(yòng)团队效能(néng)评估（图一）这一模式，进而分(fēn)析团队6项关键团队能(néng)力。
（图一）
只有(yǒu)让团队保持平衡、协调、弹性、活力、开放和效率，团队才能(néng)发展壮大。6项能(néng)力中任何一项存在大的缺陷，就会导致严重的问题（如图二）。管理(lǐ)者可(kě)以从团队效能(néng)评估的各个维度来评价团队，你团队的技能(néng)和优势足够多(duō)元吗？每个人都致力于根本目标的实现吗？你们所有(yǒu)人都准备好面对不可(kě)避免的艰难时刻了吗？你的团队有(yǒu)雄心壮志(zhì)吗？你开拓出足够宽广的内部和外部工作网络了吗？你的时间和资源得到最有(yǒu)效的利用(yòng)了吗？
（图二）
没有(yǒu)一位高管是完美的，同样，也没有(yǒu)一支团队能(néng)在团队效能(néng)评估的6个维度都熠熠生辉。管理(lǐ)者的职责就是确保每个维度都足够强大。
管理(lǐ)者可(kě)以根据企业发展的现状或阶段，明确成功所需的条件，制定相对应的团队模式（如图三），找出差距，弥补不足。例如，负责扭亏的团队需要较高的效率和弹性，而致力于公司并購(gòu)后整合的团队要善于保持平衡和协调。
（图三）
被誉為(wèi)“当代德鲁克”的管理(lǐ)大师拉姆·查兰说过：“人才决定企业的命运，企业之间的竞争是高管团队的竞争。”做好高潜力人才的甄选和培养工作，企业才能(néng)在合伙制的道路上越走越遠(yuǎn)。
