一位培训大咖讲过，企业80%的培训是无效的。这或许并非危言耸听。在企业中，经常可(kě)以发现：花(huā)费重金送高管去参加EMBA等课程，结果却收效甚微；精心策划的培训课程，愿意参加的员工却寥寥无几；巨资打造的E-learning系统，员工甚至懒得登录……
这些问题都非常普遍，究其原因，无外乎：
● 员工普遍缺少参加培训的动机。员工不知道為(wèi)什么要参加培训，培训对我有(yǒu)什么好处，因此没有(yǒu)动力去参加培训。
● 培训需求分(fēn)析不准确。许多(duō)企业安排培训，往往是主观认為(wèi)员工需要某某培训，不去分(fēn)析员工到底需要什么培训，培训能(néng)不能(néng)解决员工的问题，造成“货不对板”。
● 培训没有(yǒu)形成體(tǐ)系。从最开始的培训需求分(fēn)析，到中间的方案设计，以及后续的培训效果评估、培训结果应用(yòng)等一系列制度不健全，不能(néng)形成闭环，形成有(yǒu)效运转的體(tǐ)系。
● 培训讲师、内容、方式缺乏吸引力。理(lǐ)论“大师”多(duō)，实战导师少；培训内容缺乏针对性，跟实际工作没什么关联等。
这其中，第一条尤為(wèi)关键，如果员工有(yǒu)强烈的参加培训的动机，那么其他(tā)问题都不会再是问题，哪怕企业不提供培训，员工也会自己去主动學(xué)习，主动提升。他(tā)会自己去主动看书，主动搜索培训资源，甚至自己掏钱去参加培训，不会等着企业来提供培训；如果一个人不想去學(xué)习，企业花(huā)了钱，请他(tā)去，甚至还发补贴给他(tā)，他(tā)都不愿意學(xué)习，去了也是抱怨一堆，回到公司说培训没效果。
很(hěn)多(duō)企业没有(yǒu)对员工提出清晰且系统的能(néng)力要求，上级即使提出过，也是较為(wèi)零碎和笼统的，例如“你要加强**”、“你应该***”，往往是说完也就完了。员工是否去改进，无从检查和落实。员工也因為(wèi)企业对自己的要求不明确，往往对自己的能(néng)力有(yǒu)着过高的估计，觉得自己还行。缺少外部的反馈和刺激，员工明显不愿意主动去提升，这是普遍的惰性。
因此人才培养首要是激发员工动机，形成员工想要學(xué)、主动學(xué)的局面。这才是人才培养的根本。这个时代，只要想學(xué)习，不用(yòng)花(huā)钱，打开電(diàn)脑，百度一下，各种培训课程和培训导师应有(yǒu)尽有(yǒu)，员工可(kě)以尽情地學(xué)习。
那么，如何激发员工主动提升的动机呢(ne)？
我们不妨先看看华為(wèi)的先进经验。华為(wèi)在激发员工动机方面，可(kě)以说做到了深谙人性，形成了長(cháng)期化、體(tǐ)系化。任正非认為(wèi)：按照热力學(xué)定律，自然界万事万物(wù)都存在熵增，会导致从有(yǒu)序走向无序，逐渐灭亡，人也一样，人的天性就是要休息、舒服。要对抗这种惰性，就需要持续地激发人的活力。為(wèi)此，华為(wèi)多(duō)管齐下，内外结合，持续激发员工活力。具體(tǐ)到人才培养方面，华為(wèi)主要采取以下做法，持续激发员工的动机：
1、价值观引领：华為(wèi)“以客户為(wèi)中心、以奋斗者為(wèi)本，長(cháng)期艰苦奋斗”的企业文(wén)化，深刻影响了广大员工。员工产生了使命感，从内心深处激发了為(wèi)华為(wèi)，為(wèi)自己長(cháng)期奋斗、不断提升的动机。
2、选对人才再培养：华為(wèi)倾向于选择“苦大仇深”类型的员工，他(tā)们的内驱力比较强，愿意持续學(xué)习、持续提升。
3、运用(yòng)任职资格工具：华為(wèi)為(wèi)各类各级员工制订了清晰系统的能(néng)力标准并每年全员评估，让员工清楚地知道企业对自己的能(néng)力提出了什么要求，自己当前处在什么样的能(néng)力水平，要达到下一步存在什么差距。这些就像體(tǐ)检一样，对员工产生了强烈的刺激，他(tā)会主动去提升自身的能(néng)力；任职资格评估结果会和员工的薪酬、职位升降等紧密挂钩，这也激发了员工主动學(xué)习的动力。
4、打造完善的培养體(tǐ)系：华為(wèi)具有(yǒu)非常完善的培养體(tǐ)系，需要特别提的是：华為(wèi)大學(xué)不仅不免费，还要员工自掏腰包来學(xué)习。华為(wèi)大學(xué)定位一个利润中心，通过提供培养服務(wù)获得收入，因此员工参加培训都是要交费的。这样做的好处非常明显，一方面能(néng)促使大學(xué)努力提高培训质量，另一方面对员工也是一种鞭策：再不努力提升，就要自掏腰包上华為(wèi)大學(xué)了，与其这样，不如自己主动提升。
这其中，任职资格是非常重要和基础的管理(lǐ)工具，它能(néng)够持续有(yǒu)效地激发员工的动机：
► 任职资格能(néng)够规划员工能(néng)力发展。任职资格首先对人员进行分(fēn)类，然后按照能(néng)力发展阶段分(fēn)级制订能(néng)力标准。员工理(lǐ)解了任职资格，就相当于开了“上帝视角”，知道从低到高我会经历什么样的能(néng)力成長(cháng)阶段，每个阶段的能(néng)力标准是什么，从而形成系统的认识，进而规划自身的能(néng)力发展。
► 任职资格清晰定义了能(néng)力标准：和素质、潜质等模糊、通用(yòng)的描述不同，任职资格标准是基于工作的客观工作行為(wèi)界定的，即“能(néng)做什么”，并且以工作中实际的成果作為(wèi)佐证。员工看了标准，就知道要做什么，做到了这些行為(wèi)，就是能(néng)力提升了。
► 任职资格定期评估员工的能(néng)力：每年两次评估，让员工清晰知道自己能(néng)力处在什么水平。这种外部反馈，会有(yǒu)效触动员工，低者自勉，高者也不会志(zhì)得意满，因為(wèi)他(tā)知道还有(yǒu)更高的标准，还需要继续去提升。
► 结果应用(yòng)牵引员工能(néng)力发展：评估结果可(kě)全面用(yòng)于员工选育用(yòng)留，影响员工的切身利益。比如，要升职，必先达到该职位的能(néng)力要求，因此员工就有(yǒu)动力主动提升自己的能(néng)力。相反，如果员工不思进取，他(tā)的评估结果也会下降（因為(wèi)任职资格标准也会与时俱进），到时候连现在的位置都保不住了。
华為(wèi)从机制上解决了员工动力持续激发的问题，其背后是对人性的深刻洞察。对一般企业来说，可(kě)能(néng)做不到像华為(wèi)那样大的管理(lǐ)投入，比如建立完善的任职资格體(tǐ)系、成立企业大學(xué)等，但请首先做好员工的动机激发，做到以下几点：
1、增强员工的使命感。比如将员工与公司使命、愿景建立起关联，阐明其工作的意义，激发员工為(wèi)之奋斗的高尚动机。
2、设计员工成長(cháng)规划。比如经常和员工沟通其長(cháng)遠(yuǎn)的发展目标，规划其发展的路径等，使之有(yǒu)持续的动力去提升自己。
3、制订清晰的能(néng)力要求：这一点无需赘言，清晰的标准会像北极星一样指引人们向前。问题是，一般企业可(kě)能(néng)无法像任职资格那样，制订完善和系统的能(néng)力标准，但不管怎样，还是应该尽量客观和系统地描述出来，并向员工准确传达。一般企业可(kě)能(néng)做不到按类别建立标准，但可(kě)以从岗位入手，為(wèi)每个岗位制订能(néng)力标准。员工可(kě)据此对标自检，主动提升。
4、坚持客观评价和及时反馈：每年像绩效述职一样，也对员工开展一次“述能(néng)”，由上级或者采用(yòng)360度方式进行评价，给员工来一次能(néng)力體(tǐ)检。这种外部反馈，可(kě)以有(yǒu)效地督促员工提升。
5、将能(néng)力与员工的利益挂钩：例如按照能(néng)力定薪调薪、晋升升降等，不要求系统，只要在员工最关注的1-2个方面挂上钩，员工的注意力就会集中到能(néng)力上来了。
