2014年9月，任正非在华為(wèi)激励导向和激励原则汇报会上发表讲话，提出“获取分(fēn)享制应成為(wèi)公司价值分(fēn)配的基本理(lǐ)念”，并高度评价：“这两年人力资源贡献很(hěn)大，提出来一个‘获取分(fēn)享制’。你赚到钱，交一点给我你才能(néng)分(fēn)享，你赚不到钱活该饿肚子。获取分(fēn)享制一出现，这两年利润增長(cháng)很(hěn)快，大家的积极性和干劲也起来了。”

什么是获取分(fēn)享制？

获取分(fēn)享制是华為(wèi)内部的制度，外界难窥全貌，但从各位公司领导的言谈中可(kě)以略知大概：

“获取分(fēn)享制有(yǒu)几个特点，第一个特点是要有(yǒu)包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这个机制就能(néng)永久生存下来。”—任正非

“在公司不上市的情况下，劳动和资本的合伙制其实是公司价值分(fēn)配的基础。分(fēn)配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）设置合理(lǐ)的分(fēn)配比例，让拉車(chē)的人永遠(yuǎn)比坐(zuò)車(chē)的人拿(ná)得多(duō)，那么車(chē)就会越跑越快，这样华為(wèi)的发展就有(yǒu)了“永动机”。如果我们把这些理(lǐ)念整理(lǐ)清楚，完全是可(kě)以给所有(yǒu)员工讲清楚的，让优秀人员都看到华為(wèi)的分(fēn)配机制，愿意进来，愿意奋斗。”—胡厚崑

2015年7月余承东的一篇致辞中也提到“按照公司获取分(fēn)享制，消费者BG将在Q3提前启动2015年奖金评议和发放。一年开展两次奖金评定。”、“获取分(fēn)享制强调的是“奖金来自于為(wèi)客户创造价值的项目，各级组织基于项目带来的收益、及在价值创造过程中所做出的直接或间接贡献，从中分(fēn)享奖金。”

从中可(kě)以得出一个基本结论，获取分(fēn)享制并不是一个新(xīn)概念。归根结底属于企业组织中基于不同要素的价值贡献来确定收益分(fēn)享比例的分(fēn)配模式。这里的价值创造要素很(hěn)多(duō)，但最核心的二大要素就是人力资本要素和财務(wù)资本要素。这二者的比例需要动态调整、与时俱进。说文(wén)解字，可(kě)以把获取分(fēn)享制简单理(lǐ)解為(wèi)：先要搞明白钱是如何得来的——获取，再按此确定如何去分(fēn)配——分(fēn)享。

為(wèi)何采用(yòng)获取分(fēn)享制？

关于获取分(fēn)享，华為(wèi)在2011年有(yǒu)一次关于激励机制的讨论，当时对于虚拟受限股、饱和配股等方面的弊端进行了深入的讨论，提出了“获取分(fēn)享制”。员工持股制曾经推动了华為(wèi)的发展，但如今已经成為(wèi)发展的枷锁，很(hěn)多(duō)老员工，因為(wèi)持有(yǒu)股票分(fēn)红，变成了坐(zuò)車(chē)的懒人，而华為(wèi)要发展，必须依靠那些有(yǒu)活力的拉車(chē)人，不管是老员工还是新(xīn)员工。

任正非提出：要管理(lǐ)好拉車(chē)人和坐(zuò)車(chē)人的分(fēn)配比例，让拉車(chē)人比坐(zuò)車(chē)人拿(ná)得多(duō)，拉車(chē)人在拉車(chē)时比不拉車(chē)的时候要拿(ná)得多(duō)。股东、劳动者收益分(fēn)配要有(yǒu)合理(lǐ)比例。

未来為(wèi)华為(wèi)创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能(néng)力提升很(hěn)迅速。有(yǒu)了合理(lǐ)的资本/劳动分(fēn)配比例、劳动者创造新(xīn)价值这几点，那么分(fēn)钱的方法就出来了。华為(wèi)近几年最核心的变革思路就是向优秀的贡献者倾斜，加大他(tā)们固定薪酬（工资）和变动薪酬（奖金和TUP）的激励力度。这样，拉不动車(chē)的老虚拟受限股股东的收益比例自然就降下来了。

华為(wèi)获取分(fēn)享制的几个要点

1、激励价值创造：余承东提到，消费者BG的获取分(fēn)享制中，奖金来自于為(wèi)客户创造价值的项目。华為(wèi)是客户价值导向的BSC(平衡记分(fēn)卡)考核模式，包括利润、销售收入等财務(wù)指标，也包括客户、内部运营以及學(xué)习成長(cháng)类指标。考核结果与奖金包挂钩，员工就很(hěn)清楚為(wèi)何而战，从而為(wèi)之奋斗。

2、平衡两个大包：股票包和奖金包的比例是华為(wèi)每年都会反复测算、精心调整的，核心要保证拉車(chē)的比坐(zuò)車(chē)的多(duō)。任正非说：我们已初步确定了员工的激励结构分(fēn)配系数，这个比例可(kě)以继续摸索下去，这就是两个大包的分(fēn)享机制。这样，让拉車(chē)的人比坐(zuò)車(chē)的人拿(ná)得多(duō)，“获取分(fēn)享”的价值分(fēn)配理(lǐ)念驱动公司長(cháng)期健康发展。让拉車(chē)的比坐(zuò)車(chē)的人拿(ná)得多(duō)，同时还要區(qū)分(fēn)时间段，拉車(chē)人在拉車(chē)时比不拉車(chē)的时候要拿(ná)得多(duō)。实际上，目前华為(wèi)的收益分(fēn)配，是在不断动态平衡员工收入的四个包：工资+奖金+TUP+虚拟股权，这里就不一一赘述。

3、坚决反对年终奖、强调过程奖：任正非反对年终奖制度，认為(wèi)年终奖已经落后，更强调过程奖，及时奖。比如应有(yǒu)50%幅度的过程奖在年终前发完，没有(yǒu)发完的，到年终就收回去。这样倒逼各部门发项目奖、过程奖、及时奖。

4、薪酬包下放：华為(wèi)将奖金包额度全都下放给一線(xiàn)负责人，让他(tā)们有(yǒu)充分(fēn)权力。任正非说：“现在工资包、奖金包全发下去了，你们工资不敢涨，奖金不敢发，是你们的问题，不是我们的问题，胡厚崑给我反映多(duō)少次，薪酬包发下去了，下面不敢涨工资，股票包发下去了下面不敢评，然后奖金包发下去了，你们不敢评，你们不敢动，你不敢动不是我的问题。小(xiǎo)九九，大九九全都给你了。你要好好用(yòng)好你的权力”。

在这种机制下，奖金包总额明确，管理(lǐ)者和绝大多(duō)数员工都会倾向于“人少多(duō)分(fēn)钱”，主动承担起清理(lǐ)能(néng)力差员工的责任。長(cháng)此以往，人均效能(néng)会越来越高，个人收入也就越高，从而吸引更多(duō)优秀的人加入。这样就建立了人力资源的良性循环。