奖金的基本模式

上一篇文(wén)章《企业奖金分(fēn)配的公理(lǐ)及定理(lǐ)》中，我们介绍了奖金的公理(lǐ)和定理(lǐ)：

运用(yòng)它们，可(kě)以设计不同类型的奖金机制。习惯上，我们把按照公理(lǐ)和定理(lǐ)1设计的奖金叫做基数型，按照定理(lǐ)2和定理(lǐ)3设计的叫做提成型。这其中，定理(lǐ)2是处于定理(lǐ)1和定理(lǐ)3之间的一种平衡型，它既有(yǒu)提成型下激励导向清晰的优点，又(yòu)有(yǒu)基数型下“综合考核、平衡兼顾”的优点，但也因此而具有(yǒu)设计复杂、管理(lǐ)要求高的缺点。实际运用(yòng)中到底采用(yòng)定理(lǐ)2还是定理(lǐ)3，主要是看公司是否建立了完善的绩效管理(lǐ)體(tǐ)系，如果是，则可(kě)考虑采用(yòng)定理(lǐ)2，如果否，并且奖金设计对象特别多(duō)，那么可(kě)以考虑定理(lǐ)3，它也在一定程度上实现了简化的绩效考核。

考虑到奖金可(kě)能(néng)需要面向团队和个人奖金分(fēn)别设计，奖金又(yòu)有(yǒu)基数型和提成型两种类型，按照排列组合原理(lǐ)，可(kě)以产生六种可(kě)能(néng)的奖金模式，具體(tǐ)如下：

►A.个人基数模式：奖金直接面向个體(tǐ)员工设计，每个人都有(yǒu)明确的奖金基数，采用(yòng)公理(lǐ)1设计奖金。

►B.个人提成模式：奖金直接面向个體(tǐ)员工设计，个人奖金和某财務(wù)指标挂钩进行提成，采用(yòng)定理(lǐ)2或定理(lǐ)3设计奖金。

►C.团队基数、个人基数模式：面向团队全體(tǐ)成员设置总奖金包，总奖金包采用(yòng)基数型，然后按照每位成员的奖金基数往下分(fēn)配到个人。我们将这种模式简称為(wèi)团队基数模式。

►D.团队基数、个人提成模式：团队总奖金包采取基数型，个人奖金采用(yòng)提成型。但理(lǐ)论上这种模式不应该存在，因為(wèi)团队奖金基数来源于个人奖金基数，如果个人奖金基数都没有(yǒu)（采用(yòng)了提成型），那么团队奖金基数从何而来？在极不规范的情况下，可(kě)能(néng)存在老板拍脑袋定出一个奖金基数再由各成员按比例分(fēn)配（也靠拍脑袋）的情况，貌似符合这种模式。但这是没有(yǒu)办法的办法，如果能(néng)有(yǒu)科(kē)學(xué)的奖金设计方法，相信老板们也会放弃这种拍脑袋的模式。因此，我们将这种模式排除掉。

►E.团队提成、个人基数模式：团队总奖金包采取提成型，然后按照个人奖金基数往下分(fēn)。这种情况适用(yòng)于需要团队成员紧密配合、能(néng)产生完整的经营成果的团队，例如“铁三角”型的销售团队：产品+销售+交付三种人员组成销售团队一起拿(ná)单，他(tā)们都有(yǒu)明确的奖金基数（通常技术含量高的岗位人员适合采用(yòng)高底薪+绩效奖金的薪酬结构，而非低底薪+提成的结构）。因此，团队总奖金包和销售额挂钩进行提成，然后再在他(tā)们三人中按照奖金基数进行分(fēn)配。我们将这种模式简称為(wèi)团队提成模式或复合奖金模式。

►F.团队提成、个人提成模式：团队总奖金包采取提成型，然后个人再从中提成。实际上，本模式和纯个人提成型（即B模式）是一样的，考察个人提成公式=（某团队财務(wù)指标*提成比例）*个人提成系数，我们将之稍微调整一下顺序，个人提成公式=（某团队财務(wù)指标*个人提成系数）*提成比例，可(kě)以看到，（某团队财務(wù)指标*个人提成系数）就是该员工的挂钩财務(wù)指标，它和B模式实质是一样的。因此，F模式也可(kě)排除掉。

归纳一下，排除了D、F模式，剩下只有(yǒu)四种奖金模式：

那么，究竟选择哪种奖金模式或组合呢(ne)？建议采取以下的“三步曲”：

奖金模式选择的三步曲

第一步：进行团队划分(fēn)

对于一个独立的公司（没有(yǒu)上级单位），首先按照层级对部门进行划分(fēn)：公司、一级部门、二级部门、三级部门等。然后，考察每一个一级部门，看它是单一团队和复合团队，如果是复合团队，其下还可(kě)细分(fēn)成一些单一团队或者复合团队（我们称那些没有(yǒu)下级团队的团队為(wèi)单一团队，有(yǒu)下级团队的团队為(wèi)复合团队）。有(yǒu)的一级部门可(kě)能(néng)就是一个单一团队，有(yǒu)的一级部门是一个包罗型的复合团队。团队划分(fēn)必须搞清团队成员的性质，尽量把性质接近或互补、目标一致的人员划分(fēn)成一个团队。设计奖金应首先从单一团队开始，单一团队的奖金设计搞清楚了，复合团队自然就清楚了。这是一种自下而上的视角，强调搞清楚团队及其成员的工作性质，弄清其投入和产出绩效的关系，使奖金真正能(néng)激励人们提高绩效。

第二步：判断采用(yòng)团队还是个人奖金模式

从单一团队开始，我们需要判别它是适合采取团队奖金模式还是个人奖金模式。一个有(yǒu)效的判别标准是：团队中的成员是否需要紧密协作才能(néng)实现完整的经营成果？紧密协作可(kě)以體(tǐ)现為(wèi)在流程环节的上下游进行协作，也可(kě)以體(tǐ)现為(wèi)主次配合共同完成全流程，或者二者兼而有(yǒu)之。

所谓完整的经营成果，體(tǐ)现為(wèi)财務(wù)成果或能(néng)直接产生财務(wù)成果的产品、项目等，非过程性成果。比如房地产公司销售员，他(tā)一个人单兵作战就可(kě)以实现销售业绩；又(yòu)比如流水線(xiàn)的工人，他(tā)一个人能(néng)完成某种产品的组装；而产品研发，则需紧密合作才能(néng)实现完整的产品开发，华為(wèi)等企业的科(kē)技型产品营销，一般也需要团队模式。

因此，从协作上判断，如果需要团队成员间很(hěn)强的协作、资源的动态配置共享，则应面向团队设计奖金模式，如产品开发项目小(xiǎo)组。如果否，则应面向个人设计奖金模式，如保险经纪或房地产销售员。但上述标准也可(kě)能(néng)出现例外，比如房地产销售员通常单打独斗，但某房地产公司特别强调其销售员的团队合作，并采取团队销售的形式，则应考虑团队奖金模式。对所有(yǒu)的单一团队，我们都应该逐一判断其适宜采用(yòng)团队奖金模式还是个人奖金模式。复合团队不用(yòng)判断，它是单一团队奖金模式的组合。

第三步：判断是采用(yòng)基数还是提成型

◆判断个人：员工的奖金基数比较明确，也就比较容易采用(yòng)基数型，但这并不意味着一定适合采用(yòng)基数型。一个有(yǒu)效的判断标准是：员工的绩效指标是财務(wù)型的还是综合型的？奖金的来源是绩效，如果绩效指标是财務(wù)类的（如金额、产量等）的或以财務(wù)类為(wèi)主的（权重占50%以上），则奖金基数适合与该财務(wù)指标（或多(duō)个财務(wù)指标）直接挂钩，这样比较直观。比如，对一个房地产销售员的主要考核指标是合同额，那么他(tā)就可(kě)以直接和合同额挂钩，进行提成。如果不是财務(wù)型的，需要用(yòng)多(duō)个指标综合衡量的，如研发工程师的绩效要用(yòng)进度、质量、成本等进行考核，则奖金基数适宜事先确定出来，然后和绩效成绩挂钩。这和人员性质有(yǒu)关。通常情况，技术型、职能(néng)型人才适宜事先明确奖金基数，因其个人工作成果较难以直接衡量，需要综合性指标；而营销、操作型人才适合与其产出进行挂钩，其工作成果相对容易衡量。管理(lǐ)型人才则两种类型均可(kě)，视其管理(lǐ)团队的性质。

◆判断团队：和上述的思路一样，还是看团队的绩效指标，决定采用(yòng)基数型还是提成型。要从单一团队开始判断，判断完后按照一级部门进行合并同类项（如果一级部门规模过大或者独立的子公司、事业部，则应下沉到按二级部门甚至三级部门合并同类项）。具體(tǐ)做法是：每个一级部门中，所有(yǒu)适合基数型的单一团队可(kě)以归并為(wèi)一个大团队，采用(yòng)团队基数奖金模式，然后再按单一团队的奖金基数往下分(fēn)；适合提成型的单一团队，则应单独设计提成式的奖金。

例如，一级部门营销中心，包括销售區(qū)域（多(duō)个）、市场部、客户服務(wù)部、商(shāng)務(wù)部、技支部等部门。销售區(qū)域适合团队提成模式。而客户服務(wù)部、商(shāng)務(wù)部、市场部、技支部适合基数型，他(tā)们应被视為(wèi)一个大的团队，总體(tǐ)采用(yòng)基数型设计总奖金包，然后再往下分(fēn)配。营销中心事实上被分(fēn)為(wèi)了两部分(fēn)：采用(yòng)提成型的销售區(qū)域+采用(yòng)基数型的其余部门。像这种团队的分(fēn)化组合，在奖金设计中比较常见，需要特别留意。这里实际上对第一步的团队划分(fēn)又(yòu)进行了二次划分(fēn)。那么，对这种能(néng)够二次划分(fēn)的复合团队而言，需不需要给它设置一个总的奖金包呢(ne)？很(hěn)多(duō)公司出于成本控制的考虑，喜欢再给各一级部门加多(duō)一个总奖金包，即使它们下面的单一团队已经有(yǒu)了完善的奖金机制。

对于这个问题，有(yǒu)两种看法：一种认為(wèi)复合团队是一个整體(tǐ)，应当设计一个总奖金包，这是一种自上而下的视角；另一种认為(wèi)，既然各个单一团队都有(yǒu)了各自的奖金模式，何必再硬凑一个总奖金包呢(ne)？更何况，总奖金包就等于各团队的奖金包相加，已经存在了。这种视角是自下而上的，强调深入团队实际，设计针对性的奖金。筆(bǐ)者认為(wèi)：自下而上和自上而下的视角和价值不同，不可(kě)偏废，企业可(kě)以根据自身情况，选择一个為(wèi)主，另外一个作為(wèi)交叉验证。最终实现上下同欲、目标达成与奖金分(fēn)配的高度一致。

上述三步曲可(kě)以用(yòng)下面这个奖金模式选择矩阵来表示：

选好奖金模式后，就可(kě)以开始具體(tǐ)的奖金方案设计了。（连载待续）