奖金的分(fēn)类

奖金有(yǒu)广义和狭义之分(fēn)。广义的奖金泛指与潜力、行為(wèi)、绩效等挂钩的现金奖励，而狭义的奖金则是特指与绩效挂钩的奖金。

前三类奖金相对容易设计，但绩效奖金则复杂得多(duō)。绩效奖金的额度一般比前三类奖金多(duō)，员工非常关心究竟在什么情况下能(néng)拿(ná)到绩效奖金，究竟能(néng)拿(ná)多(duō)少奖金。而企业在绩效奖金设计上，往往也煞费苦心：给员工定多(duō)少绩效奖金合适？定什么样的目标要求？奖金什么时间点发放？奖金是面向团队还是面向个人等等。不但都需要精心设计，且会随着业務(wù)的变化而进行动态调整。每一个绩效奖金方案的背后，都凝结着管理(lǐ)者的大量心血。

奖金设计得好，可(kě)以驱动员工自动自发地工作，创造更好的绩效。反之，如果奖金设计得差，则会阻碍员工创造高绩效的动力，甚至让企业走向衰败，过去那些吃

“大锅饭”的企业都是前者之鉴。

设计绩效奖金之前，有(yǒu)必要先梳理(lǐ)清楚绩效奖金的基本原理(lǐ)。

绩效奖金的公理(lǐ)

员工的薪酬，一般分(fēn)為(wèi)工资、奖金、福利三大部分(fēn)（部分(fēn)企业有(yǒu)第四部分(fēn)：股权等長(cháng)期激励），每一部分(fēn)的设计和发放逻辑都有(yǒu)區(qū)别：

工资和福利这种固定薪酬更多(duō)会被视為(wèi)一种保底因素，主要用(yòng)于满足基本生活所需，而绩效奖金更多(duō)被理(lǐ)解為(wèi)是一种弹性的强激励因素，鼓励员工多(duō)劳多(duō)得，不断追求更好的业绩表现。绩效奖金的本质，从企业角度来说，是一种动态可(kě)变的人力资本投资：

由此，绩效奖金设计的公理(lǐ)就呼之欲出了，见下图：

对于一个员工而言，公司希望他(tā)达到一定的绩效目标，并為(wèi)此制定他(tā)的薪酬基准。然而员工是否能(néng)达成目标可(kě)能(néng)出现三种情况：

1、低于绩效目标，则公司支付低于基准的薪酬；

2、刚好达到绩效目标，公司支付和薪酬基准相当的薪酬；

3、高于绩效目标，公司支付高于基准的薪酬。

实践中，员工薪酬结构一般分(fēn)為(wèi)“固定（工资、福利）+浮动（奖金）”两部分(fēn)，固定部分(fēn)一般保持相对稳定（调薪之外），而奖金则必须随绩效水平的变动而上下浮动。员工实际绩效奖金和员工的绩效呈正相关关系，绩效越好，奖金越高。这种正相关关系，一般用(yòng)实发绩效奖金=奖金基数×奖金系数这样一个公式来表述。我们可(kě)以称之為(wèi)绩效奖金设计的公理(lǐ)。

奖金基数：奖金基数由员工薪酬基准和薪酬结构确定。我们给一个员工定薪，首先会考虑他(tā)在正常绩效水平下应该拿(ná)到一个合理(lǐ)的薪酬，即其薪酬基准，然后按照固定、浮动比例，确定其奖金基数。

奖金系数：奖金系数是员工在不同的绩效水平下，基于奖金基数的奖金数额放大或缩小(xiǎo)的倍数,通常按如下思路确定：

奖金的公理(lǐ)用(yòng)非常简单直接的乘法揭示了员工个人收入和绩效的关系，是人们最容易接受和认可(kě)的奖金机制，符合人们对“业绩—回报”正向期望的逻辑。可(kě)能(néng)有(yǒu)人会怀疑，究竟还有(yǒu)没有(yǒu)别的公式可(kě)以表述这种相关关系，例如：

分(fēn)段制：分(fēn)别描述多(duō)个绩效水平，也就是说绩效是不连续的，是分(fēn)段的，奖金按段和这些绩效水平挂钩。

保底制：奖金本身应该有(yǒu)一个保底数，之后再和绩效挂钩，上述公式改為(wèi)员工实际绩效奖金=保底奖金+奖金基数×奖金系数。

多(duō)元制：奖金基数应该划分(fēn)為(wèi)两个或多(duō)个奖金基数，分(fēn)别和不同的绩效维度挂钩（比如一部分(fēn)奖金和收入挂钩，一部分(fēn)和利润挂钩等等）。

这种质疑有(yǒu)一定的道理(lǐ)，但从奖金系数的设计上，都能(néng)够妥善地解决上述问题。对于分(fēn)段制和保底制，“奖金系数思路一”就可(kě)以解决。至于多(duō)元制，则可(kě)以从绩效考核指标设置上入手，将多(duō)元指标及各自的权重都纳入考核指标體(tǐ)系中，最后得出一个综合的奖金系数，从而实现了奖金和多(duō)元化绩效维度的挂钩。

由公理(lǐ)推导定理(lǐ)

在企业操作实践中，由于绩效主體(tǐ)（团队还是个人）、奖金形式（奖金或提成比例）、奖金周期（年度/季度/即时）的不同，奖金公理(lǐ)可(kě)以推导出以下几个定理(lǐ)：

定理(lǐ)1是对基本公式的直接推导，团队成员的奖金基数之和成為(wèi)团队奖金基数，再乘以团队奖金系数，就得到团队整體(tǐ)应发奖金，然后再进行团队成员的内部分(fēn)配。团队负责人的奖金一般由上级定，团队成员的奖金由负责人根据绩效成绩确定。定理(lǐ)1更适用(yòng)于研发、技术等直接经济效益不明显、需要多(duō)维度绩效考核的团队。

定理(lǐ)2是在定理(lǐ)1的基础上，对奖金基数实施的定理(lǐ)：奖金基数=某财務(wù)指标×提成比例（固定），这样，直观地与团队某主要财務(wù)指标进行了挂钩，因而激励导向更加明确，让员工清晰地知道為(wèi)何而战。在定理(lǐ)2的基础上，有(yǒu)的公司还扩展出多(duō)个指标，定理(lǐ)演变為(wèi)：应发奖金=（财務(wù)指标A×提成比例A+财務(wù)指标B×提成比例B）×奖金系数，这是為(wèi)了让团队注意保持多(duō)个指标间的平衡。

定理(lǐ)3则是在定理(lǐ)2的基础上，将提成比例（固定）和奖金系数进行合并，形成了变动的提成比例，以此实现简化版的绩效考核。这种形式特别适用(yòng)于管理(lǐ)灵活度高、员工自主性强的运作模式，如平台上多(duō)个利润主體(tǐ)、销售团队等。提成比例变动的形式一般有(yǒu)以下三种类型：

在操作实践中，考虑到企业对奖金总额的控制和阶段式奖金（如项目奖金等）的需要，还会有(yǒu)上述三种基本模式的衍生性定理(lǐ)，如设定封顶的提成比例、混合模式（比如直線(xiàn)和分(fēn)段式混合使用(yòng)）等，这里就不再一一赘述。