参观考察完美的和碧桂园这两家企业之后，我曾经努力捕捉脑海中浮现的各个感受词语，尝试着提炼出一些与众不同的描述。但仔细比较，一路筛选下来，还是选了一句俗套的话来概括本次考察學(xué)习的最大感受：企业成功的背后都是人。
以我的个人观察，“人”的问题是知-行方面差距最大的管理(lǐ)领域，没有(yǒu)之一。在认知层面，几乎每个老板都非常认同这句话；但在管理(lǐ)实践中，却常常将“人”的问题边缘化，让位于经营和业務(wù)管理(lǐ)问题。因此，在國(guó)内能(néng)够真正解决好“人”的问题的企业屈指可(kě)数。
那么，美的和碧桂园这两家企业成功之道在哪里？
學(xué)标杆最大的好处是直观、快速，能(néng)亲身感受一家企业的外在表象，能(néng)快速了解其原生态的运作方式，所谓眼见為(wèi)实。但最大的毛病在于所见不一定能(néng)所得，“硬性”的东西容易學(xué)习，“软性”的东西很(hěn)难學(xué)到，别人家的孩子好是好，始终不是自己的。
因此，學(xué)习美的和碧桂园的人才管理(lǐ)之道，不能(néng)只看人才管理(lǐ)的理(lǐ)念和操作方法，要深入思考其底层逻辑，要将其还原到企业发展阶段和业務(wù)场景中动态观察。如此，方能(néng)得其精髓，真正加以學(xué)习借鉴。
在我看来，美的和碧桂园之所以解决了“人”的问题，关键在于把握好了人才管理(lǐ)中的“三大悖论”。
悖论之一：人才管理(lǐ)的归口管理(lǐ)在HR部门，但灵魂和根却在老板和业務(wù)管理(lǐ)者
从招募、配置、发展和保留等人才管理(lǐ)的主要环节来看，美的人才管理(lǐ)方法主要學(xué)习借鉴了西方的人力资源管理(lǐ)理(lǐ)念，并没有(yǒu)太多(duō)原创性东西。与美的相比，碧桂园的人才管理(lǐ)體(tǐ)系甚至还显得有(yǒu)些简单、粗放。
但美的和碧桂园為(wèi)什么比我们大多(duō)数企业的人才管理(lǐ)效果好呢(ne)？是不是其他(tā)企业人才管理(lǐ)的专业部门——HR部门不够专业、不够强大呢(ne)？
当有(yǒu)人在现场将类似问题抛给美的HR人员时，她的回答(dá)大意是：人才管理(lǐ)的策略和方针都是老板定的，HR就是执行者的角色，并且做得还很(hěn)不够，价值发挥得也很(hěn)有(yǒu)限。她的回答(dá)从侧面印证了一个普遍性结论：除了HR部门的自身贡献之外，人才管理(lǐ)效果的好坏很(hěn)大程度上取决于老板和业務(wù)管理(lǐ)者。因為(wèi)HR部门可(kě)以解决人才管理(lǐ)的专业工具和方法问题，但无法解决人才管理(lǐ)的核心理(lǐ)念（灵魂）和落地（根）问题。人才管理(lǐ)的核心理(lǐ)念（灵魂）问题必须依靠老板来输入，而落地（根）问题则是业務(wù)管理(lǐ)者的责任。没有(yǒu)了灵魂和根的人才管理(lǐ)體(tǐ)系，犹如學(xué)功夫只學(xué)招数不练内功，能(néng)产生什么样的效果可(kě)想而知。
何享健看得开、想得透，基于对人性的洞察，给美的赋予了“不自私”、“管理(lǐ)者不逞能(néng)”、“唯才是举”以及“员工和企业共同成長(cháng)”等人才管理(lǐ)的精神内核；杨國(guó)强虽然霸道，但同样对人性洞察甚深，给碧桂园抹上了“愿意分(fēn)享利益”、“帮助员工成長(cháng)”等人才管理(lǐ)的精神底色。两位企业家分(fēn)别為(wèi)美的和碧桂园的人才管理(lǐ)注入了灵魂，而美的和碧桂园的业務(wù)管理(lǐ)者让人才管理(lǐ)生了根，让灵魂有(yǒu)了可(kě)靠的依托。
因此，企业的首席人才官一定是老板，次席人才官一定是各级业務(wù)管理(lǐ)者。公司的人才管理(lǐ)理(lǐ)念和制度，人力资源部门要推得下去，必须得到老板的内心认同和业務(wù)管理(lǐ)者的行动支持。
悖论之二：外在动机激励很(hěn)重要，但只有(yǒu)转化為(wèi)内在动机激励，激励效果才能(néng)持久
不管是美的的多(duō)层次、多(duō)样化長(cháng)效激励计划，还是碧桂园的“价值双享机制”，这两家企业在设计激励机制时，首先充分(fēn)关注了激励中的外在动机部分(fēn)，即由外部力量和外部环境激发而来的动机。在商(shāng)言商(shāng)，不唱高调，不讳谈广大干部员工对物(wù)质利益的需求问题，敢谈钱，敢分(fēn)钱，建立了一套有(yǒu)效的利益分(fēn)配和激励机制。
虽然碧桂园“价值双享机制”倡导的“重赏之下必有(yǒu)勇夫”為(wèi)业界所诟病，但瑕不掩瑜，分(fēn)享利益的心是真诚的，员工获得的利益是真实的，激励效果也是明显的。
外部动机激励是“速效救心丸”，见效快，但由于激励效果难以持续、容易功利化，对员工持久、稳定的激励最终还要依靠员工的内在动机。持续的责任感和自我激励，有(yǒu)意义的工作内容，以及积极的、充满挑战的工作环境都是激励员工内在动机的关键因素。Conference Board进行的员工激励期望调研发现，54%的员工认為(wèi)有(yǒu)趣且富有(yǒu)挑战性的工作内容是极為(wèi)重要的，排在所有(yǒu)因素的第一位。我们需要理(lǐ)性面对现实，大部分(fēn)工作从本质上讲都是乏味的、重复性的。在短期内无法实现机器人替代的情况下，通过让员工理(lǐ)解岗位本身的价值，对工作提出持续性改善的要求，以及职位丰富化设计和适当的岗位轮换，可(kě)以让工作内容有(yǒu)更多(duō)可(kě)以拓展的空间，从而更具有(yǒu)挑战性。
美的将核心业務(wù)重组為(wèi)家用(yòng)空调、厨房電(diàn)器、洗衣机、冰箱、中央空调、生活電(diàn)器、热水器、环境電(diàn)器、部品等9大利润中心。利润中心定位战略性经营单位，承担全价值链的完全经营责任；推动“经理(lǐ)人”向“合伙人”转变，為(wèi)“经理(lǐ)人”企业家精神的发展创造平台机会，承担更多(duō)的责任和风险，并有(yǒu)权利分(fēn)享更多(duō)的价值。“经理(lǐ)人”具有(yǒu)明显的“合伙人”特质。这些组织变革举措都极大地激励了经理(lǐ)人团队。
杨國(guó)强虽然學(xué)历不高，但绝对是内在动机方面的激励高手。从他(tā)的多(duō)篇语录和实际行动中，我们能(néng)體(tǐ)会到他(tā)身上强烈的使命感。这种使命感感染、激励着身边的员工用(yòng)自己的生命去搏企业的長(cháng)命。
可(kě)以说，美的和碧桂园的激励體(tǐ)系是一种全面激励模式，重视物(wù)质利益激励，但不唯物(wù)质利益激励。除物(wù)质利益激励之外，美的和碧桂园的全面激励體(tǐ)系还包括：培训发展激励、激发员工自我激励、目标激励、积极和正向的氛围激励等。
对员工最大的激励是职业发展激励。员工可(kě)以和自己的上级领导过不去，但谁都不会和自己的发展过不去。要让员工明白和相信，只要自己发展了，回报从来都不是问题。这就是美的和碧桂园给我们最大的启示。
悖论之三：既要重视内部培养人才，又(yòu)要积极引进外部优秀人才
一个企业从当年的追赶者成為(wèi)领先者的过程中，一般都会经历从“挖人”到“被挖”，从侧重外部引进到侧重自我培养的过程；而当企业进入新(xīn)的转型发展期，商(shāng)业模式和管理(lǐ)模式出现大的调整时，企业又(yòu)会在重视内部培养人才的同时，积极引进外部优秀人才，以获取转型发展的能(néng)力。
在这个方面，成立50年的美的刚好完整地经历了上述过程。20世纪八九十年代，美的刚进入空调产业的时候，美的是人才引进的急先锋，首创了“周末工程师”引进机制，成為(wèi)了第一位引进博士的乡镇企业。而从美的事业部制改革之后和2012年转型发展以前，美的人才来源以内部培养為(wèi)主，美的“干部”爆发的五个年份都在这一时期（1997、2001、2002、2003、2007）。在这个阶段，美的主要以内部培养方式解决人才问题，主要有(yǒu)这样3个原因：1、大规模低成本的商(shāng)业模式基本形成、且没有(yǒu)发生重大变化；2、实现价值观的统一和传承，有(yǒu)利于事业部制组织的有(yǒu)效运作和风险防范；3、企业规模的快速扩张，且逐渐成為(wèi)领先者，单靠人才引进难以满足企业业務(wù)需要。2012年以后，美的进入转型发展的快車(chē)道，又(yòu)开始大量地引进外部人才，只不过这次是通过并購(gòu)的方式来实现。
不管是内部培养人才，还是引进外部优秀人才，企业一定要关注人力资本的投入产出比。碧桂园高举高打的人才招募和培养发展做法值得商(shāng)榷。人才招聘预算不封顶，声势浩大的未来领袖计划都不是一般企业能(néng)够承受的。可(kě)行的做法是量出為(wèi)入，一定要按照业務(wù)实际需要和企业自身體(tǐ)质制订人员编制。比如，企业招聘多(duō)少数量的管培生，要根据企业内部的导师数量而定。管培生的培养逻辑一定是先有(yǒu)导师，再有(yǒu)管培。
要提升人力资本的投入产出率，企业需要建立系统、明确和统一的人才标准和科(kē)學(xué)的评估體(tǐ)系。培养苗子选不好，内部再完善的培养发展體(tǐ)系也产不出优秀人才；引进的外部人才选不对，一方面是损失的机会成本很(hěn)大，另一方面是人才的存活率偏低。越是高端人才，越需要谨慎和全面的测量、评估，因為(wèi)从外部引入的高端人才成功留存两年以上的比例平均只有(yǒu)三成。
优秀企业的人才管理(lǐ)之道启示我们，不要低估人才管理(lǐ)的复杂性，唯有(yǒu)坚持系统思考，在认识和管理(lǐ)悖论的过程中持续修炼，才能(néng)步入人才管理(lǐ)的更高境界。
