在席卷全球的经济寒潮渐渐褪去的今天，沙滩上最光彩夺目的“贝壳”莫过于中國(guó)企业了。这些宠儿之所以能(néng)如此耀眼，乃是它们的國(guó)际化雄心已经昭然于天下。华為(wèi)在海外市场的极速狂飙，联想、TCL、CEC在國(guó)际并購(gòu)市场上的几次壮举，中铝增资力拓，中海油竞購(gòu)优尼科(kē)，甚至在中國(guó)人一直默默无闻的汽車(chē)市场，来自中國(guó)的吉利成功收購(gòu)欧洲高端品牌沃尔沃。除了这些知名案例之外，筆(bǐ)者在咨询实践中也常常遇到企业咨询國(guó)际化的相关问题，由此也能(néng)佐证，中國(guó)企业國(guó)际化渐成趋势和共识。

壮志(zhì)凌云，大胆走出去的勇气和气魄值得嘉许。但从宏碁、华為(wèi)等少数华人企业的成功实践来看，國(guó)际化道路布满荆棘、崎岖难行。现实中的失败案例比比皆是。联想收購(gòu)IBM后一举“扭盈為(wèi)亏”（近期渐入佳境），TCL收購(gòu)汤姆逊彩電(diàn)后一蹶不振（逐渐找到國(guó)际化经营的感觉），CEC收購(gòu)飞利浦后举步维艰，上汽收購(gòu)双龙后劳资双方剑拔弩张，中铝增资力拓失败告终，无论是收購(gòu)品牌、技术，还是石油矿山(shān)等资源，中國(guó)企业都面临着同样的命运。一方面是國(guó)际化欲望非常强烈、动作频频，一方面是折戟沙场、教训惨痛。

依筆(bǐ)者观察，中國(guó)企业國(guó)际化进程中的失败案例虽然有(yǒu)着复杂的政治、经济、贸易等方面的原因，但更為(wèi)关键的却是我们的企业在國(guó)际化进程中的“浮躁心态”和“组织能(néng)力缺乏”。浮躁心态不是本文(wén)探讨的重点，本文(wén)将聚焦“组织能(néng)力缺乏”问题。

从宏观角度来看，中國(guó)企业國(guó)际化的核心在于构建业務(wù)运营和管理(lǐ)平台以及培育國(guó)际化经营能(néng)力。具體(tǐ)来看，成功的关键要素包括管控复杂性、足够的國(guó)际化人才、激励體(tǐ)系整合以及规避法律政策风险。

1、管控复杂性：伴随企业的國(guó)际化进程，企业将面临日益复杂的全球化市场需求。在这种背景下，仅靠单一层级结构能(néng)满足成功企业所需的时代已经一去不复返了。公司必采取同样复杂的组织结构，利用(yòng)组织的复杂性来对抗环境的复杂性。矩阵组织的出现為(wèi)处理(lǐ)复杂情况提供了一个蓝图。从全球最佳实践来看，企业的國(guó)际化经营程度越高，组织越会选择复杂的矩阵组织，这已经成為(wèi)“战略全球化、运作本土化”所引起的组织变革浪潮。今天，有(yǒu)些企业已经将矩阵组织提升到空前的高度，一些企业选择的不是通常的二维矩阵，而是更复杂的三维、四维甚至五维的矩阵。可(kě)以说，能(néng)否成功掌控矩阵组织是中國(guó)企业國(guó)际化进程中必须具备的关键管理(lǐ)能(néng)力。但矩阵组织本身是一种复杂性的组织形式，成功的关键在于必须學(xué)会发挥该结构的优势和控制其弱势。与公司组织转型相配套，公司的人力资源管理(lǐ)转型也势在必行。复杂性的增加需要人力资源管理(lǐ)本身更加专业化、更加沉入业務(wù)以及提供更高效的人力资源服務(wù)。人力资源管理(lǐ)组织转型的目标是人力资源管理(lǐ)的三支柱模型，这是所有(yǒu)成功组织的最佳实践。

2、國(guó)际化人才的培养：21世纪最缺的是什么？是人才！对于中國(guó)企业来说，21世纪最缺的是國(guó)际化人才。國(guó)际化人才的缺乏短期解决可(kě)以靠外部招聘，但長(cháng)期来看，主要应该由内部培养為(wèi)好。从全球最佳实践来看，要想根本性解决人才短缺问题，关键在于“打通职业发展通道”和“建立人才培养和发展规划體(tǐ)系”。而这正是中國(guó)企业的两大软肋。很(hěn)多(duō)企业连基本的薪酬考核问题都没有(yǒu)解决好，遑论人才问题的解决之道。

3、激励體(tǐ)系整合：激励體(tǐ)系是中國(guó)企业國(guó)际化过程中最敏感的问题，处理(lǐ)不好，将直接影响员工的积极性，势必对企业國(guó)际化形成最為(wèi)直接的阻力。以中國(guó)企业國(guó)际化并購(gòu)扩张為(wèi)例。欧美发达國(guó)家企业一般总體(tǐ)薪酬水平高，固定薪酬高，变动薪酬比重较低，绩效考核兼顾定性和定量、个人和团队指标。而中國(guó)企业通常总體(tǐ)水平比较低，固定薪酬低，变动薪酬比重较高，绩效考核注重量化和个人指标。双方的薪酬福利水平和结构差异很(hěn)大。当中國(guó)企业并購(gòu)这样的企业后，中國(guó)的员工可(kě)能(néng)会觉得非常不公平：為(wèi)什么同样的岗位，同样的工作内容，薪酬待遇差别会如此之大？若业務(wù)體(tǐ)系整合，而薪酬激励體(tǐ)系没有(yǒu)整合的话，必将造成诸多(duō)矛盾。在这种情况下，简单的提升中國(guó)企业员工薪酬福利水平或降低被收購(gòu)企业员工的薪酬或改变薪酬结构都不是明智的做法，筆(bǐ)者就经历过这样的操作案例，从实践来看直接影响到关键人才的保留问题。最佳的做法是，重新(xīn)制定新(xīn)公司的薪酬策略和未来3年的薪酬福利體(tǐ)系整合方案，包括对岗位价值的重新(xīn)确认、不同人才的定义和薪酬定位，不同國(guó)家薪酬的标杆分(fēn)析和定位，薪酬的组成，反映新(xīn)公司业務(wù)策略的绩效评价改革方案等。

4、规避法律政策风险：外國(guó)法制环境对中國(guó)企业在当地直接投资的影响巨大，不了解当地的法律制度，则很(hěn)可(kě)能(néng)一不小(xiǎo)心就触碰雷區(qū)，落入陷阱。面对客观存在的风险，我们必须认真學(xué)习研究当地法律法规，了解当地國(guó)情，预先制定对公司有(yǒu)利的法律应对措施，入乡随俗，因势利导，一些“规范”和“不规范”的雷區(qū)就一定能(néng)够跳过，进而顺利开展业務(wù)。

劳动用(yòng)工是海外投资需要重点关注的风险之一，以下示例可(kě)以看出各地區(qū)的差异：

上述简单对比分(fēn)析中可(kě)以看出，海外法律环境，特别是成熟经济體(tǐ)，与國(guó)内法律政策差距非常之大。企业要想在海外经营成功，必须提前做好这些必修功课。

中國(guó)企业的國(guó)际化成功案例和经验非常有(yǒu)限，但是中國(guó)经济融入世界经济以及中國(guó)企业走出去的趋势已不可(kě)逆转并且还将加快。在企业國(guó)际化经营方面，中國(guó)企业面临巨大的挑战，尤其是组织与人力资源管理(lǐ)的挑战。中國(guó)企业一方面要借鉴全球最佳实践，但更重要的是通过日益增多(duō)的國(guó)际化实践，总结其中的经验教训，从而探索出适合企业自身的國(guó)际化发展模式。