在“互联网+”的时代背景下，仿佛一切都面临被颠覆的下场。不知从何时起，绩效管理(lǐ)无用(yòng)论，甚至有(yǒu)害论弥漫着整个管理(lǐ)界。先是绩效主义毁灭了索尼，接着是小(xiǎo)米根本不需要KPI，最近又(yòu)是《FT中文(wén)网》专栏文(wén)章《跟没用(yòng)的年度考核说再见》。绩效管理(lǐ)似乎真的就要退出历史舞台，事实果真如此吗？

一、绩效管理(lǐ)的三大价值

企业之所以使用(yòng)绩效管理(lǐ)工具，主要是因為(wèi)绩效管理(lǐ)具有(yǒu)三大价值：

1、战略协同与落地：传统组织模式是一种典型的科(kē)层制组织模式。这种组织模式下，按照“屁股决定脑袋”的原则，上下级想的总是不一样，目标和方向往往不一致。在这种情况下，绩效管理(lǐ)就发挥着协同上下级目标和方向的巨大功能(néng)。如果没有(yǒu)绩效管理(lǐ)的支持，目标无法对齐和协同，整个组织将陷入混乱。在互联网思维的风口下，如果科(kē)层制的组织模式没有(yǒu)被颠覆，则绩效管理(lǐ)仍将发挥战略协同的巨大价值。即使企业的传统组织模式被颠覆，演变為(wèi)“组织扁平化、企业平台化、员工创客化”的组织，绩效管理(lǐ)的战略协同价值仍然不会被削弱。在这种组织模式下，企业的重点虽然不在于管控，但投资管理(lǐ)和战略协同功能(néng)却必须加强，否则企业内部必将失控。由此可(kě)见，任何组织模式下，绩效管理(lǐ)的战略协同与落地功能(néng)不可(kě)或缺。

2、人才激励：作為(wèi)一种功利性组织，企业是一个价值创造主體(tǐ)。因此，从其诞生的那一天起，如何促进价值创造和如何进行有(yǒu)效的价值管理(lǐ)就是其永恒的主旋律。而价值评价是其中的关键所在。人才激励做不好，往往问题就出在这个环节上。所谓“打劫容易、分(fēn)赃难”说的就是这个道理(lǐ)。绩效管理(lǐ)是重要的内部价值评价工具。有(yǒu)了这个工具，我们才能(néng)做到相对公平合理(lǐ)的价值评价，价值分(fēn)配才有(yǒu)基本依据。否则，价值分(fēn)配将出现问题，反过来直接影响价值创造，价值管理(lǐ)就无法形成良性循环。在互联网时代，如果企业的组织模式被颠覆為(wèi)社会化的组织，企业真正转变為(wèi)“完全以用(yòng)户為(wèi)中心”的组织，企业内部组织创业化，员工都成為(wèi)创客，则绩效管理(lǐ)的内部价值评价工具将被削弱。在这种模式下，员工的价值评价主要来源于外部用(yòng)户评价，其薪酬取决于外部交易，而不取决于内部价值评价和分(fēn)配。

3、人才发展：按照人才成長(cháng)的“721”法则，个人成長(cháng)10%靠课堂培训，20%靠向他(tā)人學(xué)习，70%靠向个人实践學(xué)习。因此，个人成長(cháng)很(hěn)大程度上依赖于工作中的总结和反馈。绩效管理(lǐ)无疑為(wèi)此提供了极大的帮助。通过对个人绩效完成过程的有(yǒu)效管理(lǐ)，员工持续获得管理(lǐ)者的教练意见和工作中的经验教训反馈，从而实现个人的高质量发展。试想，如果没有(yǒu)绩效管理(lǐ)工具，人才发展的70%从何而来？在互联网时代，人才追求自我充分(fēn)发展的诉求将更加强烈，再加上千禧一代自我意识的觉醒，如何实现更好的自我发展将成為(wèi)每位员工的必选课题。在创业创新(xīn)的大潮中，这种需求会越发明显。绩效管理(lǐ)的人才发展价值在互联网的广阔天地下依然大有(yǒu)作為(wèi)。

因此可(kě)以看出：一方面，在互联网时代，即使企业的组织模式被完全颠覆，绩效管理(lǐ)仍将发挥巨大的价值。何况组织模式能(néng)否被完全颠覆，目前还处在探索之中，能(néng)否成功、何时成功都没有(yǒu)时间表；另一方面，移动互联的商(shāng)业民(mín)主时代以及新(xīn)生代员工的价值主张深刻影响着中國(guó)的商(shāng)业环境，企业的组织模式和管理(lǐ)方式也在发生着巨大的变化。在这种背景下，绩效管理(lǐ)如何更好地发挥自身的价值也面临着很(hěn)多(duō)的挑战，绩效管理(lǐ)工具本身也需要与时俱进。正如德勤《2015全球人力资本趋势》中指出的那样，“如果绩效管理(lǐ)做的不好，它将会浪费宝贵时间并且对员工敬业度和保留率有(yǒu)负面影响。反之如果绩效管理(lǐ)做的好，它将会是激励员工成長(cháng)，鼓励员工进步并且提高公司绩效的有(yǒu)力工具”。

二、绩效管理(lǐ)的变革创新(xīn)之道

传统的绩效管理(lǐ)过于僵化并纠缠技术性细节，从而偏离了绩效管理(lǐ)的目标，绩效管理(lǐ)的创新(xīn)之道在于回归绩效管理(lǐ)的本质和价值，并顺应时代发展的要求。

1、澄清绩效管理(lǐ)理(lǐ)念：很(hěn)多(duō)企业的绩效管理(lǐ)操作中存在诸多(duō)的误區(qū)，比如赋予绩效管理(lǐ)太多(duō)的功能(néng)，甚至存在“以考代管”的倾向，结果大大偏离了绩效管理(lǐ)的本质；把绩效评价和薪酬分(fēn)配过分(fēn)紧密的挂钩，以至于管理(lǐ)者谈到绩效管理(lǐ)，首先想到的不是价值评价而是如何分(fēn)钱，以至于无法进行绩效评价等等。这些误區(qū)的存在，使得绩效管理(lǐ)的应有(yǒu)价值无法得到有(yǒu)效发挥，遑论应对时代的挑战。因此，企业中高层领导必须回归对绩效管理(lǐ)本质的认识，反思和讨论企业绩效管理(lǐ)的目标和价值，明晰绩效管理(lǐ)的理(lǐ)念和原则。

2、优化绩效管理(lǐ)技术：绩效管理(lǐ)技术本身也必须顺应时代特征做出必要的优化，从关注“评分(fēn)评级”向“绩效辅导与发展”方向大踏步地转变：

§  简化流程：很(hěn)多(duō)企业的绩效管理(lǐ)流程相当复杂，但效率很(hěn)低且效果不佳。因此，简化绩效管理(lǐ)流程势在必行，比如简化明目繁多(duō)、交叉重叠的评价方式，减少填写表格的数量，简化表格的填写方法等等。

§  考虑使用(yòng)“長(cháng)尾曲線(xiàn)”，而不是“正态分(fēn)布曲線(xiàn)”：最新(xīn)的理(lǐ)论表明，员工绩效的分(fēn)布更倾向于“長(cháng)尾曲線(xiàn)”而不是“正态分(fēn)布曲線(xiàn)”。这种趋势在创新(xīn)环境充分(fēn)的知识型企业中更加明显。比如微软已经停止使用(yòng)“按正态分(fēn)布曲線(xiàn)分(fēn)级”的方法，因為(wèi)这种分(fēn)级方法导致“经理(lǐ)之间的权力斗争以及员工之间的不良斗争”。按照这种新(xīn)理(lǐ)论，企业应更加强化对极少数高绩效者的區(qū)分(fēn)和评价，并通过教练辅导和发展来鼓励一般员工提高自己的绩效。

§  改进绩效沟通方式：新(xīn)生代员工的特点要求管理(lǐ)者必须改变沟通方式，这些沟通方式更趋人性化和个性化，也更能(néng)给员工提供真正有(yǒu)帮助的操作指导，帮助员工快速提升工作技能(néng)。

§  重点发挥员工的优势，而不仅仅是绩效改进：绩效管理(lǐ)的重点不是找到员工的短板以帮助其补强，而是发现和发展员工的优势，将其放在合适的位置上，并尽力创造适合员工工作的岗位。

3、重视绩效管理(lǐ)的环境治理(lǐ)：绩效管理(lǐ)的价值发挥大小(xiǎo)，与其所处环境紧密相关。绩效管理(lǐ)环境治理(lǐ)重点做好三件事情：一是高绩效管理(lǐ)文(wén)化建设；二是管理(lǐ)团队的绩效管理(lǐ)意识和技能(néng)；三是责权明晰的组织管理(lǐ)體(tǐ)系。

由此可(kě)见，互联网时代并没有(yǒu)颠覆绩效管理(lǐ)，而是对绩效管理(lǐ)提出了更高的新(xīn)要求。企业唯有(yǒu)持续变革绩效管理(lǐ)體(tǐ)系，才能(néng)最大化地发挥绩效管理(lǐ)的价值，使其成為(wèi)提高企业绩效和能(néng)力的有(yǒu)力工具。