十八届三中全会以来，新(xīn)一轮國(guó)企改革再出发。自2015年9月中央层面出台國(guó)企改革的顶层设计文(wén)件以来，央企整合重组步伐明显加快。仅2016年一年，就有(yǒu)5组10家央企实施了重组，依序分(fēn)别是國(guó)旅整體(tǐ)并入港中旅、中纺集团整體(tǐ)并入中粮集团、中建材与中國(guó)中材集团实施重组、宝钢和武钢实施联合重组、中储棉整體(tǐ)并入中储粮。
國(guó)企整合重组的目标，从面子上来看，是要做大个體(tǐ)规模、打造行业“航母”，压缩管理(lǐ)层级，减少法人户数；从里子上来看，是要“瘦身健體(tǐ)”，做大、做强主营业務(wù)，一方面集中类似资源、通过资源整合利用(yòng)产生规模效益；另一方面，通过总體(tǐ)战略协同和牵引，推动企业经营的结构性调整，加快业務(wù)的转型升级。
國(guó)企整合重组之所以意义重大，是因為(wèi)一旦成功，则可(kě)以解决國(guó)企经营管理(lǐ)中的突出问题，其中的核心是以下三个方面的问题：
►业務(wù)问题：业務(wù)成長(cháng)路径属于典型的“机会性成長(cháng)”和“规模化成長(cháng)”，而不是“战略成長(cháng)”和“价值成長(cháng)”，最终导致业務(wù)布局和规模上普遍呈现“散小(xiǎo)弱”的特征。以中國(guó)IT行业的两支國(guó)家队CEC和CETC為(wèi)例，两家公司经营业務(wù)范围涉及IT产业的各个领域，下属二级企业多(duō)达近百家，但2015年两家公司的营业收入之和為(wèi)3632.9亿元，尚不及华為(wèi)一家公司3950亿元的当年营业收入。
►管理(lǐ)问题：官本位问题突出，管理(lǐ)方式上采取的是行政管控而不是规则管控，没有(yǒu)建立起市场化、现代化的管理(lǐ)方式；管理(lǐ)成本高、效率极低，难以在白热化的市场竞争中生存。
►人员问题：人浮于事突出、官僚主义当道，导致员工的职业化素养和能(néng)力缺乏。再加上员工年龄普遍偏大，心态老化，动力和活力明显不足。即使是部分(fēn)年轻人，也因在这个环境中浸淫多(duō)年，成了年轻的“老干部”，丧失了本该拥有(yǒu)的进取心。
因此，國(guó)企整合重组的本质是要构建价值管理(lǐ)的新(xīn)模式。这个模式中，首先要解决的是商(shāng)业模式和业務(wù)运营模式；其次，要解决的是组织管理(lǐ)模式。从具體(tǐ)实践案例和经验来看，筆(bǐ)者认為(wèi)后者的落实难度最大。其中的主要难点包括：
如何在传统國(guó)企中建立正确的价值导向。传统國(guó)企中的裙带关系、论资排辈、站队伍等现象非常严重，极大地影响了企业正确价值导向的确立，使得员工关注领导有(yǒu)余、而关注客户不足；关注个人关系和位子有(yǒu)余、而关注个人价值创造和职业能(néng)力提升不足。在这种背景下，想要重新(xīn)建立正确的价值导向难度非常之大。
如何建立國(guó)企特色的法人治理(lǐ)结构。國(guó)企法人治理(lǐ)结构不仅仅要解决的是股东会、董事会和监事会三者之间的关系，更重要的是要解决“新(xīn)三会”和“老三会”的问题。其中，重点要解决的是党委、董事会和经营管理(lǐ)层三者之间的关系问题。自中央要求國(guó)企全面加强党的领导和党建工作之后，这一问题尤為(wèi)迫切。很(hěn)多(duō)國(guó)企在这个问题上尚没有(yǒu)建立起有(yǒu)效的运行机制，本来董事会的定位是“定方向”，实际执行中却变成了“定方法”。
如何在國(guó)企环境下实施有(yǒu)效的组织变革。这是传统國(guó)企的短板所在。组织变革本身就难，在國(guó)企中的操作难度更大。在國(guó)企环境下，改革难就难在人的问题上。國(guó)企中“人”的问题面临着几个特殊性：
❶非市场化选人、用(yòng)人，员工无法自然的实现“能(néng)上能(néng)下、能(néng)进能(néng)出”；
❷國(guó)企要承担社会责任，不轻易淘汰人，也不愿把裁员作為(wèi)解决人员问题的首选方式；
❸國(guó)企领导人员有(yǒu)较大的维稳压力，再加上个人3年一届的任期制，不愿主动触及人的敏感问题；
❹相当一部分(fēn)员工長(cháng)期与社会隔离，难以适应外部市场竞争，到社会上无法实现再就业。
如何在國(guó)企环境中建立起科(kē)學(xué)的、可(kě)落地的组织管理(lǐ)模式？筆(bǐ)者认為(wèi)，以下四种思维不可(kě)或缺。
一、市场化思维
國(guó)企首先是企业，必须遵循企业的基本管理(lǐ)规律。因此，按照现代企业制度要求，國(guó)企必须坚持市场化思维，以市场化环境下的企业為(wèi)基准和方向推进组织变革，而不是首先考虑和局限于自己的特殊背景和特色。市场化的思维才能(néng)成就伟大、卓越的组织，美國(guó)如此，中國(guó)30多(duō)年的实践亦如此。坚持市场化思维，关键是要坚持开放學(xué)习思维和客户思维。
谈到管理(lǐ)，马云曾说，我的管理(lǐ)和领导思想體(tǐ)系来自于东西方的融会贯通，西方管理(lǐ)是科(kē)學(xué)，东方管理(lǐ)是基于人文(wén)的情怀，更像一种艺术。筆(bǐ)者认為(wèi)，管理(lǐ)首先是科(kē)學(xué)，其次才是艺术，艺术必须有(yǒu)科(kē)學(xué)做基础和支撑，否则就无法发挥其应有(yǒu)的价值。因此，國(guó)企改革必须全面學(xué)习借鉴西方公司管理(lǐ)思想和方法，唯有(yǒu)如此，國(guó)企组织才能(néng)形成一个高效的基本组织框架，才能(néng)具备不断拥抱时代变化、不断升级的组织能(néng)力。正如华為(wèi)老总任正非所说，华為(wèi)花(huā)了28年向西方學(xué)习，至今还没有(yǒu)打通全流程，虽然我们和其他(tā)一些公司比管理(lǐ)已经很(hěn)好了，但和爱立信这样的國(guó)际公司相比，多(duō)了2万管理(lǐ)人员，每年多(duō)花(huā)40亿美元管理(lǐ)费用(yòng)。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。
學(xué)习必须抱以虔诚之心，坚持系统學(xué)习和學(xué)以致用(yòng)，而不能(néng)只學(xué)其形，或只為(wèi)某种特殊用(yòng)途。几年来的國(guó)企咨询实践中发现，很(hěn)多(duō)國(guó)企都在引进西方管理(lǐ)理(lǐ)念和工具，但效果普遍不佳。究其原因，很(hěn)多(duō)國(guó)企领导者内心其实并不相信西方管理(lǐ)的价值，难以坚持系统、深入、持之以恒的學(xué)习领会，也不想學(xué)以致用(yòng)，之所以引入，不外乎摆些花(huā)拳绣腿或為(wèi)做某件事情找个说辞而已。
坚持市场化思维，就必须以客户為(wèi)中心，真心诚意地為(wèi)客户服務(wù)。组织存在的唯一价值和使命就是自己的客户。从客户利益或价值的角度出发，设身处地為(wèi)客户着想，提供超值产品或服務(wù)，超越客户的期望。2015年12月，阿里巴巴全面启动“大中台、小(xiǎo)前台”的组织升级。2017年1月13日，阿里巴巴再次宣布组织结构全面升级，全面拥抱“五新(xīn)”战略。阿里人為(wèi)什么不断地“折腾自己”？阿里巴巴CEO张勇说，未来企业要适应消费者和市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。折腾自己是阿里人满足客户需求和迎接未来的方式。
二、人事思维
在坚持市场化大方向的同时，國(guó)企组织变革中还必须坚持“人事思维”，即见事又(yòu)见人。正因為(wèi)國(guó)企中“人”的特殊性，组织变革中如果仅把重心放在考虑事情上，而不充分(fēn)地关注到人，关注到员工的特点和感受，组织变革就难以落地。
筆(bǐ)者在做一家國(guó)企岗位设计时，基于“因事设岗和专业分(fēn)工”的原则，基层岗位均设置為(wèi)“XX主管”。以前在很(hěn)多(duō)民(mín)企都是如此操作的，都没有(yǒu)问题。岗位设计方案拿(ná)出后，相关部门的负责人却认為(wèi)部分(fēn)基层员工有(yǒu)较强的工作能(néng)力，在企业工作了20、30年，有(yǒu)的还担任过整合前企业的部门负责人，根本无法接受只是“XX主管”的岗位。后来确实也出现过有(yǒu)员工因无法接受拟聘职位而想提出离职的现象。基于此，我们对基层岗位做了系列化设计（如图一），很(hěn)好地解决这个老大难的问题。
在很(hěn)多(duō)國(guó)企中，有(yǒu)时候可(kě)以看到為(wèi)数不少的总师、总助、总工或专项经理(lǐ)的岗位。这些岗位从“因事设岗”的原则很(hěn)难解释通，大都是从“因人设岗”的角度考虑设置的。
三、灰度思维
华為(wèi)顾问田涛曾说，灰度理(lǐ)论是华為(wèi)全部管理(lǐ)哲學(xué)的核心基点。谈到变革，任正非特别强调灰度思维，他(tā)认為(wèi)：管理(lǐ)的灰色，是我们的生命之树；变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太刻板，其实就是缺少灰度。华為(wèi)如此，國(guó)企更应如此。國(guó)企的一位老总说，在國(guó)企做事要有(yǒu)理(lǐ)想但不理(lǐ)想化，要學(xué)会拐大弯，眼睛里要容得下沙子，筆(bǐ)者深以為(wèi)然。
很(hěn)多(duō)企业做人员“定编”时，视编制為(wèi)“法规”，特别强调编制的刚性。但在國(guó)企实施“定编”时，却需要注重编制的“弹性”。比如，在某國(guó)企设计定编方案时，考虑到该企业总部具有(yǒu)整合重组尚未完全结束、日常经营管理(lǐ)还需要正常运行、与集团关系还需要理(lǐ)顺以及人员结构性矛盾突出等特点，我们明确了“分(fēn)类管理(lǐ)、动态演进”和“积极稳妥”的定编指导思想，提出了“正式编制+过渡编制=合理(lǐ)编制”定编思路，获得了客户方的高度认可(kě)。
四、民(mín)主思维
一位國(guó)企老总给我讲，在國(guó)企做事，不但要会做，要会说，还得让大家一起支持你这样做。从筆(bǐ)者的體(tǐ)会来说，不论是何种类型的组织，只要是做组织变革的事情，这三者都需要。按照组织变革模型，“会做”就是要快速取得并巩固变革成果，“会说”就是要做好组织变革中的沟通和交流，“让大家一起支持你”则是任正非讲的“变革最大的动力在人，最大的阻力也在于人！”
毋庸置疑，与民(mín)企相比，在國(guó)企中推进组织变革的难度确实要大许多(duō)。國(guó)企中的民(mín)主氛围浓厚，观点众多(duō)且差异较大，再加上各级领导们的背景不同、能(néng)力参差不齐，组织变革方案要达成共识的难度巨大！很(hěn)多(duō)國(guó)企之所以请外部咨询机构，其中的主要原因就是要借助于第三方的力量，来促进形成内部共识。
组织变革往往关系到公司和员工的重大切身利益，既要涉及到“新(xīn)三会”，又(yòu)往往要涉及到“老三会”，决策程序复杂，沟通层面和人员众多(duō)。因此，在國(guó)企实施组织变革，必须坚持民(mín)主思维，充分(fēn)关注各层面、各层次需求，做好各个相关利益方的沟通解释工作，练就“见人说人话、见鬼说鬼话”的真功夫！
