近两年来，关于OKR的讨论愈演愈烈，其曝光率称得上是管理(lǐ)工具界的“网红”。

作為(wèi)管理(lǐ)顾问，在关注OKR的同时，也会对它的合理(lǐ)使用(yòng)持谨慎态度，更不喜欢追逐热门，盲目向客户推荐。肖知兴老师曾讲过管理(lǐ)界的“买椟还珠”现象：中國(guó)的管理(lǐ)學(xué)习者普遍重视方法、工具和技术（就是大家普遍喜欢的“干货”），轻视思想、文(wén)化和精神；重视理(lǐ)工类知识，轻视人文(wén)类修养；重视硬管理(lǐ)，轻视软管理(lǐ)。在筆(bǐ)者看来，如果不能(néng)深刻理(lǐ)解和把握某一管理(lǐ)工具方法的思想和本质，并持之以恒地实践，所谓“先进的”管理(lǐ)工具顶多(duō)是一些花(huā)拳绣腿，一不小(xiǎo)心，还会起到东施效颦的负面效果。

对于OKR，筆(bǐ)者一直在试图追问如下问题并希望找到答(dá)案：OKR究竟是一种什么样的管理(lǐ)工具？它归属于管理(lǐ)體(tǐ)系的哪一模块？背后體(tǐ)现的是哪些管理(lǐ)思想？OKR為(wèi)何能(néng)成為(wèi)“网红”？OKR适合中國(guó)企业吗？要实施成功需要什么样的关键要素？有(yǒu)哪些案例可(kě)供参考借鉴？可(kě)惜的是，虽然看了很(hěn)多(duō)网络上的干货文(wén)章，但对OKR仍然是一知半解。

直到筆(bǐ)者看到这本由保罗R.尼文(wén)和本･拉莫尔特合著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理(lǐ)利器》时，上述疑惑才云消雾散、廓然清明。

正本清源话“OKR”

管理(lǐ)思想之父德鲁克在1954年出版的《管理(lǐ)的实践》中，首次提出“目标管理(lǐ)”框架（简称MBO）。在这本书中，他(tā)这样描述这套框架：

从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理(lǐ)者都需要有(yǒu)明确的目标，这些目标应当指出其管辖单位应该达成的绩效，说明他(tā)和他(tā)的单位应该做出哪些贡献，才能(néng)帮助其他(tā)单位达成他(tā)们的目标。与此同时，目标还应指出管理(lǐ)者期望其他(tā)单位做哪些贡献，以帮助他(tā)实现他(tā)自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整體(tǐ)目标。

德鲁克希望MBO能(néng)帮助企业强化绩效导向，聚焦组织整體(tǐ)目标，很(hěn)好地促进组织内跨部门协同和激发个人创新(xīn)，确保组织内所有(yǒu)员工同公司整體(tǐ)目标保持一致。在德鲁克的不断倡导和非凡影响下，创建MBO體(tǐ)系的企业众多(duō)，具體(tǐ)形式也是五花(huā)八门。其中，有(yǒu)两个管理(lǐ)工具在实践中取得了巨大成功。

一个是罗伯特･卡普兰和大卫P.诺顿于1992年创建的“平衡记分(fēn)卡”工具——被《哈佛商(shāng)业评论》称為(wèi)“过去75年来最有(yǒu)影响力的管理(lǐ)學(xué)说”。在2006~2008年期间发展成為(wèi)管理(lǐ)科(kē)學(xué)权威，得到全球财富1000强企业的追捧。平衡记分(fēn)卡很(hěn)好地实践了德鲁克对目标的理(lǐ)解，即目标既要关注短期，也应关注長(cháng)期；既应包含有(yǒu)形的经营目标，又(yòu)应包含组织发展、员工绩效、工作态度以及社会责任等无形的目标。二十多(duō)年来，两位作者先后出版了五本关于平衡记分(fēn)卡的专著，使平衡记分(fēn)卡形成了完整、系统、可(kě)操作性强的理(lǐ)论體(tǐ)系。

另一个则是本书中探讨的OKR。安迪･格鲁夫于英特尔任职期间创建了OKR工具。产生的时间和平衡记分(fēn)卡差不多(duō)，也是20世纪90年代。经过约翰･杜尔的推荐，OKR在谷歌得到良好实践。起初并没有(yǒu)在硅谷引起多(duō)大反响，直到2013年谷歌OKR视频在社交网络上传播以后，OKR才逐步风靡全球。

由此可(kě)见，虽然和平衡记分(fēn)卡出现的时间相近，但OKR工具的广泛实践也就是近5年来的事情。作為(wèi)一门基于实践的科(kē)學(xué)，管理(lǐ)學(xué)界对OKR的探讨和研究还遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够。OKR工具尚未形成类似于平衡记分(fēn)卡那样完整的理(lǐ)论體(tǐ)系，本书是第一本系统探讨OKR的理(lǐ)论著作，可(kě)以算做整个理(lǐ)论體(tǐ)系的概论部分(fēn)。

正如本书书名告诉我们的一样，OKR是一种实践德鲁克MBO框架的目标管理(lǐ)體(tǐ)系，而不应被视為(wèi)一种简单的绩效管理(lǐ)工具，更不是另一种形式的KPI。很(hěn)多(duō)人把OKR和KPI简单粗暴地放在一起比较，咬文(wén)嚼字地认為(wèi)OKR坚持产出导向，KPI坚持结果导向，其实很(hěn)容易给人们造成概念上的混淆。如果我们把平衡计分(fēn)卡比喻為(wèi)MBO框架的“南拳”，那么OKR则是MBO框架的“北腿”，道同而形异！

本书作者给出了OKR體(tǐ)系的准确定义。让我们重温并牢记何谓真正的OKR：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能(néng)促进组织成長(cháng)的、可(kě)衡量的贡献上。

“OKR”為(wèi)何突然之间成為(wèi)“网红”

作者详细阐述了企业為(wèi)何实施OKR以及实施OKR能(néng)给企业带来哪些收益。不过，与作者的视角不同的是，筆(bǐ)者更想弄明白的是：早早就诞生的OKR為(wèi)什么在近几年才真正的火起来？

1、迷途知返

“不增長(cháng)，则灭亡”。我们设定绩效目标，并将绩效目标的完成情况和薪酬激励紧密挂钩。我们坚信越明确的物(wù)质激励，越能(néng)激发员工的斗志(zhì)，从而推动企业持续增長(cháng)。我们太了解关注外在动机带来的好处了，如“请给我结果”、“重赏之下必有(yǒu)勇夫”、“管理(lǐ)越简单越好”，毕竟物(wù)质利益对于一般人有(yǒu)着巨大的诱惑力。

不幸的是，我们在激发外在动机的道路上越走越遠(yuǎn)，忽视了内在动机以及物(wù)质激励对内在动机的伤害。内在动机追求的是工作本身所固有(yǒu)的乐趣以及工作过程带来的满足感和自豪感。过度使用(yòng)物(wù)质激励会削弱内在动机，从而降低了知识型员工的绩效表现。作家丹尼尔･平克在他(tā)的畅销书《驱动力》中曾指出，外在激励会带来一系列潜在不良后果，包括减弱内在动机、降低绩效、鼓励不道德行為(wèi)、减少创造力、助長(cháng)短视思维。外在激励对于那些需要创造力和创新(xīn)性努力的领域的负面影响尤其巨大，而创造力和创新(xīn)正是当今社会每个企业成功的关键所在。

过于关注绩效和过度使用(yòng)外在激励，已经让企业背上沉重的包袱。员工们害怕犯错，不愿设定有(yǒu)挑战性的目标，不想承担更多(duō)有(yǒu)战略价值的工作，对绩效评价系统愈加不满等等。正如德勤公司最近的一项调查表明，58%的管理(lǐ)者认為(wèi)绩效评价既无法激励员工积极性，也无法提高员工业绩。

我们在既往的道路上积重难返！OKR让我们眼前一亮，也许“另辟蹊径”才可(kě)能(néng)不忘初心、方得始终。走得再遠(yuǎn)，也不要忘记為(wèi)什么出发。

2、速度与激情

近几年来，商(shāng)业世界风云变幻，颠覆性商(shāng)业模式层出不穷，技术革命和业務(wù)变革步伐明显加快！这种变化节奏前所未有(yǒu)，机会稍纵即逝。正如书中写到的：现在，如果每隔4.3分(fēn)钟不能(néng)看手机，我们是不是觉得不知道该干点什么？是的，这意味着我们所有(yǒu)人每天平均查看手机的次数是221次！此外，80后、90后，这些互联网的原住民(mín)，以其更加鲜明的个性，使企业面临着领导力和文(wén)化多(duō)样性的挑战。

面对外部市场环境和内部管理(lǐ)需求的快速变化，企业一方面必须提升敏捷性和快速应对变化的能(néng)力。很(hěn)多(duō)企业正致力于打造以客户為(wèi)中心的组织，正将组织结构从传统的层级式、功能(néng)型组织转变為(wèi)更灵活和联系更紧密的团队，如华為(wèi)打造的项目型团队、阿里巴巴的平台型组织。另一方面则必须把精力聚焦到最重要的事情上。

OKR强调不断學(xué)习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。通过以季度為(wèi)周期刷新(xīn)OKR，建立起了一套可(kě)以不断自我增强的组织机制，让企业更好地应对突发变化和颠覆性创新(xīn)。同时，OKR帮助企业更好地识别最优先的事项，聚焦、聚焦、再聚焦。与以往的绩效目标设定相比，OKR的数量更少。在制订一般职位KPI时，我们要求5-8个為(wèi)好。而OKR设计时，一些规模较小(xiǎo)的团队都只有(yǒu)1个O和1-2个KR。

3、结构简单容易理(lǐ)解

毋庸置疑，与平衡记分(fēn)卡相对复杂的理(lǐ)论體(tǐ)系相比，OKR體(tǐ)系结构简单，没有(yǒu)太多(duō)的管理(lǐ)术语，易于理(lǐ)解和接受。只要回答(dá)好两个关键问题，就能(néng)制定出可(kě)行的OKR：

❶我要去哪儿?/我们想做什么？（Objective）

❷我们如何知道自己是否达成了目标的要求？（Key Results）

过于复杂的管理(lǐ)體(tǐ)系降低了人们的使用(yòng)意愿，容易造成员工的困惑。当员工理(lǐ)解起来都困难的时候，管理(lǐ)體(tǐ)系的使用(yòng)效果可(kě)想而知。研究表明，只有(yǒu)大约15%的人能(néng)说出一个其所在公司最重要的目标。出现这种现象的重要原因之一，即是企业在描述其战略时喜欢滥用(yòng)各种术语。

当然，工具本身的简单易懂并不代表其实施起来的难易程度。正如其他(tā)管理(lǐ)體(tǐ)系的实施一样，OKR要想落地成功，仍然面临着我们老生常谈的一些问题：如一把手工程、战略是否明晰、文(wén)化是否配套等等。尤其是在中國(guó)企业“短期导向、量化考核、重在奖惩”横行多(duō)年的环境中，推行OKR绝对不是一件容易的事情。

由此可(kě)见，在中國(guó)企业持续的管理(lǐ)进步和转型变革的大潮面前，OKR想不红都难？只是从表面红火到收获实效，还有(yǒu)很(hěn)長(cháng)的一段路要走。关于OKR一文(wén)难尽，其他(tā)的重点话题，我们后续再与大家逐一分(fēn)享。