二、职能(néng)部门為(wèi)何不能(néng)创造应有(yǒu)的价值？

职能(néng)部门创造价值不会自动自发的实现，必须通过职能(néng)部门自身的主动努力、积极作為(wèi)才能(néng)实现，有(yǒu)為(wèi)才能(néng)有(yǒu)位！然而，脱胎于“机关”的國(guó)企和科(kē)研院所职能(néng)部门无论在理(lǐ)念上，还是在能(néng)力上都存在诸多(duō)问题，难以发挥价值。归纳起来，如下问题制约着其价值创造：

1、职能(néng)部门的角色定位和导向存在误區(qū)：职能(néng)部门在潜意识中仍然将自己定位為(wèi)“权力机关”，官僚作风严重，内部客户意识淡漠，实际工作中“管控”有(yǒu)余，“参谋”和“服務(wù)”功能(néng)明显欠缺。工作中缺乏内部客户意识和责任结果导向，注重做了什么和苦劳，但对管理(lǐ)成效和功劳关注不够。

2、部门职能(néng)定位和职责划分(fēn)不合理(lǐ)：國(guó)企和科(kē)研院所的职能(néng)部门设置严重滞后于公司战略和业務(wù)发展需要，缺少基于公司战略和关键管理(lǐ)流程的系统设计，普遍存在职能(néng)定位和职责划分(fēn)不合理(lǐ)的问题。职能(néng)部门和业務(wù)部门混淆不清，比如将研发體(tǐ)系的技术管理(lǐ)部门、供应链管理(lǐ)的业務(wù)部门和一般的职能(néng)部门等同起来。部分(fēn)核心职能(néng)缺失或弱化，如战略规划和战略实施监控、产品和技术规划、内控等。部分(fēn)部门职能(néng)重叠或交叉，职能(néng)部门职责划分(fēn)缺少制衡等等。特别是一些集团形成的历史是“先有(yǒu)孙子、后有(yǒu)儿子，再有(yǒu)老子”，子公司是真正的业務(wù)运营主體(tǐ)，子公司功能(néng)齐全，而集团总部之职能(néng)部门作為(wèi)新(xīn)生组织尚在摸索之中，其职能(néng)定位和职责划分(fēn)很(hěn)难在短时间内梳理(lǐ)清楚。

3、部门岗位设置和岗位职责不明确：职能(néng)部门的职责有(yǒu)了基本确定，但普遍缺少岗位概念，岗位设置不够明确，没有(yǒu)清晰的部门组织结构图，有(yǒu)些部门的处室设置也不明确。缺少工作分(fēn)析，岗位没有(yǒu)明确地界定其职责，也没有(yǒu)起草(cǎo)规范的岗位说明书。由于受到體(tǐ)制因素的制约，职能(néng)部门人员缺少退出或淘汰机制，很(hěn)多(duō)情况下部分(fēn)人员不得不用(yòng)，造成因人设岗现象比较多(duō)，岗位设置无法有(yǒu)效配置人力资源，员工的工作积极性受到较大影响。

4、人力资源配置不到位：由于将职能(néng)部门视為(wèi)一种成本，國(guó)有(yǒu)企业和科(kē)研院所普遍不重视职能(néng)部门的人力资源配置。很(hěn)多(duō)企业追求“小(xiǎo)总部”建设，多(duō)年不能(néng)招人，没有(yǒu)形成合理(lǐ)的人才梯队。职能(néng)部门人员主要由业務(wù)部门调配人员和校园招聘人员构成。从业務(wù)部门调配而来的人员专业化程度不够，學(xué)习能(néng)力不强，工作积极性不高；从校园招聘而来的人员实践经验缺乏，对具體(tǐ)业務(wù)理(lǐ)解不深，且缺少专家指导，成長(cháng)缓慢。即使部分(fēn)國(guó)企或科(kē)研院所经过多(duō)年的不断摸索，职能(néng)管理(lǐ)日渐完善，有(yǒu)大量的工作需要去做，但由于人手少而专业能(néng)力不足，很(hěn)多(duō)工作忙于应付，难以做深、做透。

三、职能(néng)部门必须通过加快转型才能(néng)创造战略价值

我们认為(wèi)，只有(yǒu)加快转型，职能(néng)部门才能(néng)创造更大的战略价值。筆(bǐ)者在長(cháng)期的咨询实践中总结了职能(néng)部门的转型框架图(图二)，从理(lǐ)念、制度、方法三个层面帮助职能(néng)部门快速转型。在这个转型框架图中，首先要着眼于理(lǐ)念转变，根据职能(néng)部门的使命厘清职能(néng)战略，明确职能(néng)部门的价值定位和价值创造路径；其次，要借鉴行业最佳实践，明确目标运营模式（比如HR的三支柱模式），建立配套的组织架构和制度/流程，提升运营效率和质量；再次，明确人才转型目标，建立人才能(néng)力标准，搭建人才學(xué)习发展體(tǐ)系，支撑部门的职能(néng)转型；最后，通过IT系统的建设推动转型成果落地。在整个转型过程中，需要借助于文(wén)化转型和有(yǒu)效的变革管理(lǐ)来推动转型的成功。

图二

四、案例分(fēn)享：IBM人力资本管理(lǐ)转型

為(wèi)了匹配企业每个发展阶段的战略重点，更好地支撑企业战略落地，同时应对人力资本管理(lǐ)所面临的运营成本、效率和服務(wù)等方面的巨大挑战，IBM人力资本管理(lǐ)持续成功转型。

1、IBM人力资本管理(lǐ)转型路径：IBM的人力资本管理(lǐ)大致经历了三个里程碑阶段，逐步由传统的人事管理(lǐ)实现到企业战略合作伙伴的转型（图三）。自2001年以后，IBM的人力资本管理(lǐ)转型分(fēn)為(wèi)四个阶段：

1）2001-2003年，基础转型：提供人力资本全球化的领先思想；投资增值人力资本服務(wù)，重点培养核心竞争力以提高人才管理(lǐ)能(néng)力；

2）2004-2007年，人才管理(lǐ)整合：人才管理(lǐ)计划通过一套系统流程和支持工具实现更加行之有(yǒu)效的资源管理(lǐ)；

3）2008-2010年，人力资本机构改组：人力资本机构战略领导团队调整和改组，以推动改进客户服務(wù)，促进全球协作及推动提高效率；

4）2011年至今，未来全球人才定位：突破机构和全球人才管理(lǐ)思维，利用(yòng)各种新(xīn)型技术跨越地理(lǐ)界線(xiàn)加强协作和知识共享，从而更加迅速有(yǒu)效地实现企业价值。

图三

2、IBM人力资本管理(lǐ)转型成果和收益：通过人力资本管理(lǐ)的持续转型，IBM在加强人力资源支持、强化员工支持和提高客户满意度皆有(yǒu)显著提升；在共享中心交付比例、员工保留比率等运营管理(lǐ)效率方面也有(yǒu)明显改善（图四）。

图四