一、三支柱模型的历史溯源及其核心理(lǐ)念
1、三支柱模型的历史溯源
2000年，是IBM帮助华為(wèi)进行集成产品开发（IPD）变革的第三个年头。在學(xué)习、研究IPD的团队构成时我发现：IPD中产品研发团队PDT由“PDT经理(lǐ)、PDT核心组、PDT外围组”三层团队构成，PDT核心组来自研发、市场、采購(gòu)、制造等核心部门，甚至连财務(wù)人员都是PDT团队的核心组成员，却唯独找不到人力资源代表的影子，当时我就觉得有(yǒu)点奇怪。
那时的华為(wèi)人力资源部，还是个处处挨骂的部门，所以我也就没有(yǒu)再去细想。现在回过头去看，这就是传统人力资源管理(lǐ)普遍面临的困境：距离业務(wù)运营的距离遠(yuǎn)，难以有(yǒu)效支撑公司战略与业務(wù)目标的实现。在管理(lǐ)层和员工的眼中，人力资源部往往被视為(wèi)“后勤打杂部门”——在公司相关领导的指导下建立基本的人事制度并监督执行。
针对人力资源管理(lǐ)的尴尬处境并破解企业人才管理(lǐ)的难题，管理(lǐ)大师尤里奇在1995年提出了人力资源管理(lǐ)的“四角色模型”，提出人力资源體(tǐ)系需要往四个角色转型。如下图所示：
1997年，為(wèi)了保证四角色模型的实现，尤里奇又(yòu)进一步提出了HR组织流程再造的思路，第一次提出了组建“专家中心、共享服務(wù)中心和业務(wù)合作伙伴”。2007年，IBM通过多(duō)年的管理(lǐ)实践，第一次正式提出了人力资源三支柱模型，终于从理(lǐ)论走向了管理(lǐ)实践！IBM的三支柱模型如下图所示：
随着尤里奇人力资源管理(lǐ)理(lǐ)念和IBM三支柱模式管理(lǐ)实践的传播，國(guó)内一批优秀企业也开始实践三支柱模型。例如：
►华為(wèi)：2009年开始实践三支柱模型
►腾讯：2010年提出三支柱模型
►TCL集团：2014年开始实践三支柱模型
►阿里巴巴：2007年开始提出HRBP的概念
►……
需要说明的是，阿里巴巴的“政委”體(tǐ)系与华為(wèi)和腾讯的HRBP不同，是土生土長(cháng)的國(guó)内企业人力资源管理(lǐ)的实践。2004年，為(wèi)了解决业務(wù)高速成長(cháng)过程中人员跑步上岗、小(xiǎo)马拉大車(chē)、团队建设和企业文(wén)化稀释的问题，阿里巴巴向业務(wù)部门一線(xiàn)销售团队中派出“懂业務(wù)、代表公司HR政策、企业文(wén)化价值观宣导”的HR专员。受到《亮剑》等战争片中军队“政委體(tǐ)系”的启发，阿里巴巴最开始就称之為(wèi)“政委”，后来更改為(wèi)HRG（人力资源多(duō)面手，HR Generalist）或称之為(wèi)HRBP。
2、三支柱模型的核心理(lǐ)念
三支柱模型，破除了传统人力资源的几大弊病：
►【条块分(fēn)割】：HR各专业模块之间条块分(fēn)割，无法形成合力。
►【不懂业務(wù)】：HR的工作游离于业務(wù)之外，难以有(yǒu)效解决战略落地和业務(wù)运作过程中的综合性问题、业務(wù)痛点，无法提供有(yǒu)效的解决方案。
►【机关部门】：人力资源部往往被视為(wèi)后勤机关部门，对战略和业務(wù)运营支撑力度弱。
IBM提出的HR三支柱模型，其实并非很(hěn)新(xīn)颖的概念，不过是IBM软性制造理(lǐ)念在HR领域的一次实践而已。自上世纪90年代开始，IBM在郭士纳的领导下，逐渐完成从硬件销售向软性服務(wù)的业務(wù)转型。為(wèi)了有(yǒu)效提高服務(wù)的价值并有(yǒu)效控制成本，IBM提出“服務(wù)组合”的概念——根据服務(wù)的“标准化程度”和提供服務(wù)时是否与客户接触（场所依赖程度），将“服務(wù)组合”划分(fēn)為(wèi)四类，如下图所示：
标准化程度越低、越依赖于面对面提供的服務(wù)，虽然服務(wù)价值高，但提供服務(wù)过程中所发生的成本也高，需要尽可(kě)能(néng)减少或者代之以IT系统来完成。上图中的模型2、模型4所提供的服務(wù)，就是类似HR三支柱中的HRSSC；而专家资源需要集中，用(yòng)于提供面对面的、个性化的、高价值的服務(wù)，上图中的模型1所提供的服務(wù)就是类似HR三支柱中的HRBP（注：SAS——Service After Sales，即售后服務(wù)）。在HRSSC、HRBP都搞不定的时候，才最终转為(wèi)由COE提供终极服務(wù)和解决方案，这就类似于售后产品在客户使用(yòng)过程中遇到问题时，售后服務(wù)提供一级技术支撑，而研发提供二级技术支撑。
有(yǒu)人用(yòng)做产品的思维来解释三支柱模型，对比分(fēn)析如下：
►COE：类似研发工程师、HR體(tǐ)系架构设计的人员相当于架构师。
►HRBP：类似于客户经理(lǐ)或者产品经理(lǐ)。
►HRSSC：类似于产品交付经理(lǐ)、产品服務(wù)工程师。
这种对比看似有(yǒu)道理(lǐ)，但我更倾向于认為(wèi)：HR三支柱模型实际上是“以客户為(wèi)中心”的组织转型理(lǐ)念、软性服務(wù)的理(lǐ)念，在企业内部（内部客户、内部运营流程）中的一种实践。人力资源管理(lǐ)要想取得最大的价值，就需要将人力资源管理(lǐ)的工作嵌入到“客户”的运营流程中，也就是公司自身的战略和业務(wù)运营流程之中，如同华為(wèi)营销體(tǐ)系的“铁三角”一样。同时，借助IT系统的力量，将其中基本的人力资源服務(wù)标准化、自动化、傻瓜化！
二、HRM三支柱模型的构建
1、COE（Center of Expertise/ Excellence）：专家中心或卓越中心
COE偏重于HR體(tǐ)系架构的优化设计、方法论的研究与创新(xīn)，基本上是脱离HR运营的。在三支柱尚未兴起之前，某些公司就将人力资源部划分(fēn)為(wèi)两大部门（例如OPPO），一个部门负责HR體(tǐ)系变革，另外一个部门则负责HR运营。
COE就是以人力资源顾问、高级经理(lǐ)為(wèi)主的专家中心，人力资源政策中心，是HR若干职能(néng)的集合。例如：华為(wèi)的COE包括如下职能(néng)：
為(wèi)了保证HR制度、政策的一致性，同时最大限度的发挥HR专家资源的效率，全球大型集团公司的COE往往都是集中在集团总部，最多(duō)再往下一级组织中设置COE。
对于COE，容易误解的是两点：
❶将COE等同于集团总部的人力资源部。虽然集团总部的人力资源部需要承担全集团HR體(tǐ)系设计的职责，但除此之外还要负责集团总部的人力资源日常运营管理(lǐ)工作。
❷以為(wèi)公司组织架构中就有(yǒu)一个部门就是“COE”。COE是一种职能(néng)的集合體(tǐ)，实际组织架构图中并没有(yǒu)这个名称的部门。例如，在华為(wèi)COE职能(néng)描述的框图中，“COE”框是一个示意图，实际的组织架构图中并没有(yǒu)这样的部门。
2、HRBP（HR Business Partner）：HR业務(wù)合作伙伴
COE基本上是按HR专业模块设置的。但是，HRBP基本上是按业務(wù)领域/部门设置的，所以HRBP是一个人力资源管理(lǐ)的多(duō)面手。例如：华為(wèi)的组织架构如下图所示：
对应华為(wèi)的组织架构，华為(wèi)HRBP设置有(yǒu)“全球HRBP、总部职能(néng)部门的HRBP，以及各BG的HRBP”。当然，HRBP还会在BG中往下延伸。
阿里巴巴的“政委”，扮演各业務(wù)線(xiàn)人力资源管理(lǐ)者和价值观管理(lǐ)者的角色，也就是与“事业部总经理(lǐ)、城市區(qū)域经理(lǐ)、區(qū)域经理(lǐ)”分(fēn)别搭配“总政委、大政委、小(xiǎo)政委”，其思路也是和华為(wèi)类似。从行业实践经验看，华為(wèi)、阿里巴巴、腾讯等企业，基本上是150-200人配备一位HRBP。
需要注意的是，HRBP不是“业務(wù)部门的合作伙伴”，而是“业務(wù)合作伙伴”。他(tā)们与业務(wù)部门的负责人一起，共同负责所辖业務(wù)领域的团队建设、员工发展和人才培养等各种。
例如，华為(wèi)项目HRBP的岗位职责為(wèi)（注：资料来源于51JOB招聘广告）：
►制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分(fēn)配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等；
►组织运作规则设计与执行，如会议制度、财務(wù)权签制度、差旅管理(lǐ)及费用(yòng)报销制度、签证管理(lǐ)制度等；
►目标绩效管理(lǐ)与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能(néng)、组织半年度/年度PBC考核等；
►即时激励方案设计与执行，如项目里程碑奖、项目冲刺奖、优秀团队奖、优秀员工奖等；
►薪酬管理(lǐ)，结合项目组需求设计调薪方案，组织年度/半年度及特殊调薪；
►學(xué)习发展与员工关系管理(lǐ)，如宣传任职资格标准及HR政策、组织专场任职资格答(dá)辩、合同续签/终止管理(lǐ)、提拔晋升、人岗匹配、员工投诉处理(lǐ)、重大事项保障等；考勤管理(lǐ)、行政后勤支撑、组织筹备项目组大会，积极宣传项目组先进事迹。
►与各區(qū)域HR协作，参与各區(qū)域薪酬/绩效等制度的制订。
►监督及推行各區(qū)域制度/政策的实施。
►审核各區(qū)域的薪酬/绩效等数据并向上级汇报。
►管理(lǐ)海外招聘需求并参与各區(qū)域总监以上人员招聘工作。
►梳理(lǐ)各區(qū)域组织架构/人员规划/人员入离职/人事调动/员工关系等體(tǐ)系。
►处理(lǐ)各區(qū)域法律主體(tǐ)的成立与关闭的HR相关事務(wù)。
►向领导层汇报海外區(qū)域人力资源工作。
►推进与执行海外人力资源项目，与人力资源管理(lǐ)一體(tǐ)化。
从华為(wèi)等企业HRBP的职责定位来看，HRBP最核心的职责其实就是两条：
❶為(wèi)业務(wù)提供整合解决方案，这些解决方案是可(kě)以超越人力资源专业的，但必须解决业務(wù)运作过程中的“痛点”。
❷推行和/或支持COE确定的各项HR制度和政策，保证其在所服務(wù)业務(wù)领域中的落地实施。我们常说：企业中最大的人力资源管理(lǐ)群體(tǐ)是各级管理(lǐ)者，而不是人力资源部的人！各级管理(lǐ)者需要提升人力资源管理(lǐ)技能(néng)，要安排他(tā)们上“非人”的培训课程，还要在管理(lǐ)过程中努力实践。但实际情况看，这种效果仍然不好。HRBP的设置，一定程度上可(kě)以缓解企业各级管理(lǐ)者自身管理(lǐ)技能(néng)不足的问题。
3、HRSSC（HR Shared Service Center）：HR共享服務(wù)中心
相比较而言，HRSSC看起来似乎没有(yǒu)COE和HRBP那么高大上。但是，HRSSC源于1984年GE实施的财務(wù)服務(wù)操作中心（FSO），却比COE和HRBP实践的时间都要早。
HRSSC就是将人力资源运营过程中重复性的、事務(wù)性的工作，通过IT系统的支撑，将其标准化、“傻瓜化”，以便于聚焦HR的核心价值创造，提升运营效率。例如：人事信息管理(lǐ)，劳动合同管理(lǐ)，薪酬福利核算与发放，咨询与专家服務(wù)等。借用(yòng)任正非的话来说：企业运营管理(lǐ)的终极目标——例外的事情例行化，例行的事情流程化，流程的事情IT化，IT的事情傻瓜化！以华為(wèi)為(wèi)例，HRSSC的职责定位如下：
►【呼叫中心】：人工接線(xiàn)、员工问题解答(dá)。
►【运营支持部】：自助平台，内部online系统。
►【事務(wù)处理(lǐ)中心】：offline面对面服務(wù)，发薪、考勤、保障事務(wù)等。
在业務(wù)变革和IT系统二者的关系中，存在四种驱动/支撑模式，如下图所示。很(hěn)显然，HRSSC就属于其中的“【模式二】：技术变革型”，即：首先确定HR三支柱的管理(lǐ)理(lǐ)念和业務(wù)策略，IT系统从技术的角度支撑人力资源管理(lǐ)體(tǐ)系的变革。
如果说COE基本上是按HR的专业模块搭建的，HRBP是按业務(wù)领域建设的，那么HRSSC则是按地域进行建设的。例如，华為(wèi)的HRSSC分(fēn)布于中國(guó)、亚太、欧洲及非洲、美洲四大區(qū)域。三支柱各维度设置特点如下图所示：
随着HRSSC的发展成熟，例如华為(wèi)、腾讯等逐渐将HR运营的事情越来越多(duō)的加载在HRSSC中，例如员工培训发展、绩效管理(lǐ)、HR运营大数据分(fēn)析等。HRSSC从被动响应员工的服務(wù)需求，转换為(wèi)主动关注员工需求；从為(wèi)员工提供基础性人事服務(wù)，向COE、HRBP等人力资源运营管理(lǐ)的整體(tǐ)交付转变。人力资源共享服務(wù)中心从V1.0（SSC）逐渐演进到V2.0——HRSDC：HR Service Delivery Center（人力资源服務(wù)交付中心）。如下图所示：
三、三支柱模型下HR人员的选拔与赋能(néng)
（待续）
四、中國(guó)企业推行实施HR三支柱模型的挑战
（待续）
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