在筆(bǐ)者从事任职资格體(tǐ)系管理(lǐ)咨询十多(duō)年的经历中，接触过各行各业，规模大小(xiǎo)不一的企业。按照任职资格管理(lǐ)體(tǐ)系构建的基本逻辑，应该遵从“战略地图—组织地图—人才地图”的原则。也就是说，战略、业務(wù)流程&组织是任职资格體(tǐ)系建设的主要输入，任职资格是支撑企业战略落地和组织运作的“人才能(néng)力”管理(lǐ)體(tǐ)系。但是，我常常发现企业管理(lǐ)體(tǐ)系存在许多(duō)缺陷，如果不能(néng)有(yǒu)效解决，不仅仅会影响到任职资格體(tǐ)系的落地执行，也将最终导致公司战略的落空。

本文(wén)阐述了我们发现的九大典型管理(lǐ)问题，希望能(néng)够起到抛砖引玉，帮助企业认识到自身管理(lǐ)的痛点与不足，推动企业管理(lǐ)體(tǐ)系逐步从不良走向优秀，再从优秀走向卓越。

问题一：缺少真正意义的规划

这里说的规划，包括战略与业務(wù)发展规划、产品规划/技术规划，也包括HR规划、财務(wù)规划等。很(hěn)多(duō)企业的规划方案内容过于简单，只有(yǒu)规划的上半身——需要做什么，并没有(yǒu)分(fēn)析达成规划目标的行动方案、所需要资源投入等内容——下半身缺失；还有(yǒu)一些企业，甚至分(fēn)不清楚什么叫规划，什么叫具體(tǐ)工作计划。例如，我希望企业提供一份人力资源的发展规划，结果给了一份2017年人力资源部工作计划。

这样一来，能(néng)够真正落地实施并取得效果很(hěn)少，“规划”成為(wèi)了“鬼话”——光说不练。

问题二：流程制度缺乏體(tǐ)系架构、可(kě)操作性不强

如果你说某某企业没有(yǒu)流程制度，他(tā)可(kě)能(néng)会和你急，但仔细分(fēn)析后会发现，中國(guó)企业在流程制度规范建设方面普遍存在的不足：

❶中國(guó)企业往往缺乏流程制度的體(tǐ)系架构，所有(yǒu)的流程制度没有(yǒu)區(qū)分(fēn)层次结构，分(fēn)不清楚哪些是公司的一级流程，哪些是二级流程，哪些又(yòu)是支撑性流程（使能(néng)流程、制度细则）。换句话说，这些流程制度是杂乱无序的——不成系统且操作低效。

❷绝大多(duō)数企业的流程制度规范是以部门或职能(néng)為(wèi)单位构建——铁路警察各管一段的模式，而不是如华為(wèi)一样“以客户為(wèi)中心”的实现“端到端”的流程高效贯通。往往由公司主管流程的部门将流程制度制定的任務(wù)分(fēn)配到各业務(wù)部门，然后各个部门就制定各自的流程制度。实际上，流程是以内/外部客户為(wèi)导向——解决部门之间的沟通与协作，以实现业務(wù)高质量、低成本、高效率為(wèi)目标的，“各自為(wèi)政”制订流程制度规范的模式，致使“部门墙”越垒越厚！

❸许多(duō)企业设计的流程制度缺乏可(kě)操作性，这些流程制度往往只定义了流程活动，即只明确了应该做什么，但缺乏指引重要活动如何做的模板和表单。从某种意义上来说，模板和表单比流程框图的价值更大，企业的知识、经验和方法论往往都固化在模板和表单中的。在审视企业流程制度配套模板和表单过程中，往往能(néng)够看出企业真正的管理(lǐ)水平。

问题三：重要的配套管理(lǐ)體(tǐ)系缺失，管理(lǐ)的可(kě)操作化程度不足

由于某些重要的配套管理(lǐ)體(tǐ)系缺失，企业构建的任职资格體(tǐ)系可(kě)操作性弱。典型的例子就是研发项目管理(lǐ)缺少项目大小(xiǎo)分(fēn)级标准，往往只能(néng)用(yòng)“重大、大型、一般”等简单的规则加以區(qū)分(fēn)。这样定义的标准，评估时只能(néng)依靠评委“拍脑袋”。

在任职资格咨询项目实施过程中，我们常常推动企业建立、优化完善相应的分(fēn)级评价标准。例如，研发项目大小(xiǎo)的分(fēn)级评价标准，单纯用(yòng)“项目金额、团队人员数量、项目周期、代码量”等等都是不合适。我们参考借鉴NASA（美國(guó)航空航天局）的项目大小(xiǎo)分(fēn)级NCTP模型，从项目的“创新(xīn)性、复杂度、技术含量、项目周期急迫度”等四个大维度，帮助多(duō)家研发型企业建立起项目大小(xiǎo)的分(fēn)级评价标准。

除此以外，还有(yǒu)类似供应商(shāng)分(fēn)级标准、维修故障分(fēn)级标准、危机事件分(fēn)级标准等等，这些都属于企业必要的管理(lǐ)基础。

问题四：缺乏合理(lǐ)的人员类型结构配比

不少企业对“专精型人才（I型人才）”和“系统性人才（T型人才）”的认识和培养走入了误區(qū)，过于强调“专精型人才（I型人才）”的重要性，认為(wèi)专家就是专精型人才。其实，“专精型人才”和“系统性（复合型）人才”都重要，而且二者需要保持合理(lǐ)的比例关系。如果忽略人员类型合理(lǐ)的结构配比，最后导致的结果是：

❶产品出问题和故障时，头痛医头脚痛医脚，难以准确定位问题点，系统排故效率低。

❷人员数量大幅增長(cháng)的同时，依然会感觉人员不够用(yòng)。

某企业按专精型的思路设置岗位、培养人才数年，在与外部合作方进行技术交流时发现：对方只来了一个技术专家，本方出马了10多(duō)位专家还是搞不定。

从员工本心来说，他(tā)们更愿意走专精路線(xiàn)，因為(wèi)貌似不需要拓展专业广度就可(kě)以发展成為(wèi)专家。因此，在定义任职资格體(tǐ)系、设计人才评价标准时，必须对人员类型有(yǒu)合理(lǐ)的结构配比。

问题五：只求做过，而不求做到过

任职资格體(tǐ)系核心评价标准（专业技能(néng)）的评价规则强调“行為(wèi)和结果”。行為(wèi)就是如何做的，是在结果产生过程中扮演的角色，结果就是工作的输出。不少员工在评估过程中，往往容易提供“符合角色定位及成果名称”的证明材料，例如“主导完成的中長(cháng)期人力资源规划方案（1份）”。但仔细审视后发现，员工提供的这些举证材料是缺乏专业深度的。换句话说来说，这些材料是“不合格”的。任职资格體(tǐ)系评价的核心，不仅仅是判断员工有(yǒu)没有(yǒu)“做过”，更看中员工有(yǒu)没有(yǒu)“做到过”。“做过”仅仅类似于从車(chē)间生产出了一件产品，而“做到过”则相当于生产出一件合格的产品。

出现这种问题的原因主要有(yǒu)两个：

❶企业对这些本来很(hěn)重要的工作，没有(yǒu)进行过细致的分(fēn)析和研究，也没有(yǒu)提出高的要求，先有(yǒu)样东西交差应付一下再说。

❷人员整體(tǐ)水平不高，部门负责人随便安排某位员工去负责这些工作，也不考虑责任人的能(néng)力是否匹配。这个问题在企业职能(néng)部门中表现的尤為(wèi)突出。

问题六：狗熊掰棒子，缺乏经验的总结与传承

在任职资格等级标准构建中，我们往往希望加入“经验的总结与分(fēn)享”这个能(néng)力要项。但是，往往有(yǒu)企业就说，我们以前没有(yǒu)这样要求员工，大家都做不到啊。

不善于总结的人，能(néng)力往往难以快速提高；不要求员工进行经验总结与分(fēn)享的企业，也就不用(yòng)再奢谈“知识管理(lǐ)”！

任正非曾经说过一句话：“企业最大的浪费，不是物(wù)料、钱的浪费，而是经验的浪费”。流程管理(lǐ)的核心，就是将“例外的事情逐渐例行化，例行的事情逐渐流程化，流程化的东西逐渐IT化”，企业管理(lǐ)的“三化”，就是让企业管理(lǐ)逐步规范化、经验的不断积累和总结。

问题七：不重视人才培养

这里说的不重视人才培养，包含两个层面的内容：

❶从企业管理(lǐ)的角度来说，大部分(fēn)企业往往只有(yǒu)新(xīn)员工入职培训、试用(yòng)期的导师制培养，后续的人才发展培养往往就是“放养”，内部培训體(tǐ)系没有(yǒu)建立，关键岗位人员的培养都没有(yǒu)开展。

❷主管研发的副总裁/CTO/总工等高管，往往一门心思扑在产品技术/型号的开发项目中，对研发技术队伍的“人才规划、人才培养、人才评价”的关注度严重不足，也没有(yǒu)将技术规划与人才队伍规划形成有(yǒu)效的联动。在他(tā)们的眼里，这些事情都是人力资源部的工作。

问题八：管理(lǐ)变革难以持之以恒

最近几年，因為(wèi)华為(wèi)发展的势头很(hěn)好，各行各业學(xué)习华為(wèi)的企业多(duō)如过江之鲫，但最后又(yòu)有(yǒu)多(duō)少企业真正學(xué)到了华為(wèi)管理(lǐ)的真谛！“华為(wèi)基本法、任职资格、IPD、ISC、铁三角”等等，不一而足。

管理(lǐ)是一项枯燥的活，需要有(yǒu)一定的“傻劲”，惟有(yǒu)長(cháng)期坚持才能(néng)够逐渐产生效果。很(hěn)多(duō)企业往往喜欢追求管理(lǐ)的时髦，崇拜一些所谓的“网红管理(lǐ)大师”，东一榔头西一棒槌，结果什么都没有(yǒu)學(xué)到。今天讲“战略决定成败”，明天说“细节决定成败”，到头来才发现是“思维决定一切”！

问题九：双重晋升发展體(tǐ)系难以落地

筆(bǐ)者曾经写过“為(wèi)什么双重晋升发展體(tǐ)系难以落地”这篇文(wén)章，专门阐述过这个问题。双重晋升路線(xiàn)建立起来以后，企业往往发现员工仍然愿意挤“管理(lǐ)独木(mù)桥”，真正愿意走专业技术通道的人员不多(duō)。双重晋升发展路径看起来是一个员工职业发展路径的问题，其实是一个复杂的系统解决方案，它与职位/岗位设置有(yǒu)关，也与薪酬體(tǐ)系、人才培养體(tǐ)系有(yǒu)关，甚至与组织和流程、企业文(wén)化等都有(yǒu)关系。

為(wèi)了保证双重晋升发展路径要能(néng)够真正落地，需要协同调整的管理(lǐ)體(tǐ)系很(hěn)多(duō)，这里仅举以下两项配套的管理(lǐ)举措：

❶调整组织运作體(tǐ)系，赋予专业技术类人员更大的责任。导入任职资格體(tǐ)系，构建双重晋升发展路径，提高了专业技术类人员的价值和地位。相应的，企业需要调整组织架构、业務(wù)流程和工作任務(wù)的分(fēn)配，赋予专业技术类人员更大的责任，“责、权、利”需要对等。

❷调整激励體(tǐ)系、弱化“官文(wén)化”的影响，营造良好的组织环境。任职资格體(tǐ)系设计完成以后，需要对激励體(tǐ)系进行必要的调整。在华為(wèi)或其他(tā)优秀企业中，部门内级别最高的不一定是部门主管，而可(kě)能(néng)是部门内的专家。比如说，华為(wèi)某海外研究所的所長(cháng)是22级，但其中的院士（Fellow）的级别在22级到24级，比所長(cháng)还要高。

另外，华為(wèi)在评第一批院士（Fellow）时就定了一个政策，Fellow出差可(kě)以坐(zuò)商(shāng)務(wù)舱。后来发现大部分(fēn)Fellow不坐(zuò)商(shāng)務(wù)舱。问其原因时说：“我们主管和下面的兄弟(dì)们都不坐(zuò)，我不好意思坐(zuò)”。于是华為(wèi)又(yòu)下“命令”——Fellow必须坐(zuò)商(shāng)務(wù)舱，否则“罚款”。

很(hěn)多(duō)人可(kě)能(néng)都觉得不可(kě)思议，我在帮公司省钱还罚我！华為(wèi)之所以要这样做，就是想通过“矫枉过正”的手段，真正建立起“专家體(tǐ)系”的荣誉感，让技术線(xiàn)和管理(lǐ)線(xiàn)两条腿都能(néng)硬起来。

总结下来：管理(lǐ)进步与人才发展是企业健康发展的双螺旋。管理(lǐ)體(tǐ)系的进步会為(wèi)员工构建一个更加良好的生存与发展环境，而人才发展也会让企业的管理(lǐ)體(tǐ)系能(néng)够持续变革&优化并执行到位。二者互為(wèi)因果、相互推动式的发展，才是中國(guó)企业走向卓越的正道。