问题1：任职资格體(tǐ)系与企业战略和组织體(tǐ)系脱节
任职资格體(tǐ)系的最终输出结果，看上去确实是一套员工能(néng)力评价的标准體(tǐ)系。但是，人才标准是组织能(néng)力的一个组成部分(fēn)，而组织能(néng)力的构建又(yòu)源于企业的战略。相当部分(fēn)企业在构建任职资格體(tǐ)系时，就是人力资源部的项目组成员和业務(wù)骨干在一起，按照公司既定的任职资格模板在开发标准，往往忽视对企业战略的解码和组织能(néng)力的分(fēn)析。公司业務(wù)领域的主管高层领导也不重视，重要的研讨会请他(tā)们参与，往往都以业務(wù)繁忙為(wèi)由一再推脱。
构建任职资格體(tǐ)系，必须兼顾四个维度：人才成長(cháng)规律、行业最佳实践、组织内部员工能(néng)力发展的现状，以及组织发展战略对员工的能(néng)力要求。
问题2：忽略构建任职资格體(tǐ)系的目标，盲目抄袭其他(tā)公司的任职资格标准/制度
有(yǒu)些人员通过各种途径，拿(ná)到了这家或那家公司现成的任职资格等级标准，一看都差不多(duō)，按照“Copy &
Modify”的指导思想，删删减减、修修补补就以為(wèi)大功告成！
不同的企业，构建任职资格體(tǐ)系需要解决的问题不同，出发点不同，企业的管理(lǐ)基础也不一样，任职资格體(tǐ)系的方案也必然就会有(yǒu)差异，甚至有(yǒu)可(kě)能(néng)差别巨大。华為(wèi)早年的任职资格标准写的非常详细，确实有(yǒu)点类似SOP的味道了，那是因為(wèi)华為(wèi)构建任职资格體(tǐ)系的目的，除了解决员工职业发展的问题以外，还希望提升员工的职业化水平。而且华為(wèi)的任职资格等级标准，只是一家企业的实践，如果完全照抄照搬，不将你带到沟里去才怪呢(ne)！
问题3：混淆《岗位说明书》中的任职条件与任职资格體(tǐ)系
从字面意思上来说，岗位说明书的任职条件（有(yǒu)时也称之為(wèi)岗位说明书的任职资格）与我们这里所说的任职资格是最容易混淆的概念。但是，二者针对的对象和评价的内容其实都是不同的，有(yǒu)着本质的差异：
►任职资格是建立在职位类别基础之上的（或者称之為(wèi)职位序列，是一个职位、岗位的集合），而岗位说明书的任职条件是针对单个岗位而言的。
►任职资格體(tǐ)系是一套员工能(néng)力发展和能(néng)力评价體(tǐ)系，归根到底是一套员工职业发展體(tǐ)系；而岗位说明书中的任职条件是满足岗位要求的最低标准（Minimum Requirement），主要用(yòng)于岗位任职人员招聘。
问题4：混淆胜任力模型与任职资格體(tǐ)系
这也是非常常见的一个问题，也有(yǒu)不少人写过文(wén)章，尝试澄清二者的关系。例如，有(yǒu)的人说任职资格體(tǐ)系包括了胜任力，因為(wèi)任职资格等级标准中确实包括素质、知识和技能(néng)等相关组成部分(fēn)。
严格意义上讲，胜任力模型/素质模型与任职资格體(tǐ)系不是一个层面的东西，二者不能(néng)直接比较，如同我们不能(néng)将汽車(chē)发动机、零部件拿(ná)去和汽車(chē)整車(chē)比较一样：
►任职资格體(tǐ)系是员工的职业发展、专业能(néng)力等级评价的一套解决方案。华為(wèi)的任职资格體(tǐ)系，是在“英國(guó)NVQ的职业资格體(tǐ)系、素质模型、IBM技能(néng)测评、CMM（软件开发过程成熟度模型）”等體(tǐ)系的基础上建立起来的，本身就是一个综合应用(yòng)。
►胜任力模型/素质模型是一种方法论，是构建员工能(néng)力标准的结构化模型。根据这种方法论和模型，可(kě)以设计各种解决方案，例如岗位胜任力、领导力、岗位说明书任职条件，当然也可(kě)以用(yòng)于设计员工的职业发展體(tǐ)系。
问题5：员工职业发展通道设计中存在的各种问题
有(yǒu)公司认為(wèi)职业发展通道的设计很(hěn)简单。常常有(yǒu)企业对我说，我们的职业发展通道已经设计完成了，你们只需要帮助我们开发等级标准就可(kě)以了。其实，职业发展通道的设计遠(yuǎn)比想象的复杂而困难：
某些企业设计的职业发展通道，其实只是定义了员工发展的几个层级，每个层级取了一个好听的名字而已。然而，通道设计，更重要的需要定义每个层级的关键能(néng)力特征，以指引后续的标准开发。
►某些企业将通道设计在岗位上，通道的层级就是岗位的层级，将任职资格的等级理(lǐ)解為(wèi)“职级”。而事实上，“职级（PC：Position Class）”是岗位价值评估的结果，与任职资格的等级完全是两回事。
►某些企业的职业发展通道划分(fēn)的非常细。例如：一家2万人左右的公司设立了600多(duō)个通道，最终导致无比高昂的管理(lǐ)成本而难以落地。
►职业发展通道层级数量的设计，设置多(duō)了标准开发不出来，设置少了又(yòu)感觉可(kě)供员工发展的台阶太少。
►某些企业的某些类别的职业发展通道，是以部门為(wèi)单位设计的。例如：行政类，主要对象是公司行政部的人，但是实际上包括了文(wén)秘、法務(wù)、IT、安保等等，其实这些人员的发展路径完全不同，随意归类在一个类别中，导致任职资格等级标准要么只能(néng)设计的非常笼统，要么根本就设计不出来。
►对于某些岗位，似乎可(kě)以归类到A类，但归类到B类也不是不可(kě)以。
职业发展通道，包含了岗位晋升和能(néng)力发展双重内涵，而且往往还与组织设置、用(yòng)人标准、培养模式等诸多(duō)因素有(yǒu)关，需要结合企业的具體(tǐ)情况才能(néng)够确定具體(tǐ)的设计方案。
问题6：标准冗長(cháng)，将任职资格等级标准等同于SOP（操作指导书）
某些企业的任职资格等级标准非常详细，详细到操作指导书（SOP）的程度。前文(wén)已经说过，华為(wèi)早期的任职资格标准也很(hěn)细，那是因為(wèi)华為(wèi)想通过任职资格體(tǐ)系提升员工的职业化水平。但是，对于大部分(fēn)中國(guó)企业来说，构建任职资格體(tǐ)系的主要目的还是解决员工专业等级晋升发展的问题。从能(néng)力晋升评估的角度来说，标准应该是越简单越好，只要能(néng)够區(qū)分(fēn)出层级的高低就可(kě)以了。如果标准过于详尽，评估费时费力不说还抓不住重点，最终影响评估的效果。
问题7：割裂行為(wèi)标准与专业成果之间的联系
我们常见到的任职资格等级标准，容易设计成為(wèi)两个极端模式：一是绝对的行為(wèi)评价，二是只看专业成果。素质流派设计出来的任职资格等级评价标准，往往过于强调行為(wèi)评价。但是，由于企业的管理(lǐ)基础薄弱、管理(lǐ)者的技能(néng)不高等因素的影响，绝对的行為(wèi)评价往往可(kě)操作性不强。
对于底层素质（例如：人际理(lǐ)解力）和通用(yòng)技能(néng)（例如：策划组织），其评价标准应该是以行為(wèi)判定為(wèi)主；而专业技能(néng)标准（例如：变革促进），是需要将行為(wèi)判定和专业成果相结合进行评价的，而且专业成果是行為(wèi)标准的输出结果，不能(néng)完全割裂二者之间的关系。
问题8：等级标准设计、评估过程过于追求“铁证”
由于绝对的行為(wèi)标准不易评估，因此某些企业的任职资格等级标准要么过于追求量化，要么过于追求“专业成果”、讲究“物(wù)证”，而物(wù)证往往就是指向“文(wén)档”类的东西。
“专业成果”和“物(wù)证”，是用(yòng)于证明员工行為(wèi)、能(néng)力的一个佐证材料。严格来说，只要能(néng)够证明员工确实做到过，而且效果不错，什么东西都是可(kě)以的（例如：会议纪要、备忘录、输出文(wén)档等等），完全不必拘泥于“文(wén)档”的形式。
问题9：将任职资格认证评估与员工调薪刚性联动
某企业的HRD给我说，他(tā)们公司这次已经基本定了哪几位员工可(kě)以调工资，只是想用(yòng)任职资格體(tǐ)系认证评价来验证一下。
员工能(néng)力发展只是调薪的重要因素之一。如果将任职资格认证评估与员工调薪刚性联动，将给任职资格體(tǐ)系的建立、认证评价带来诸多(duō)的障碍。上面这家企业的情况，如果候选员工的任职资格评估结果不理(lǐ)想，人力资源部将如何与业務(wù)部门沟通啊？
问题10：浅尝辄止，缺少将任职资格體(tǐ)系持续推行下去的决心和毅力
受各种因素的影响，例如：任职资格體(tǐ)系设计的过于复杂、评估手段单一，导致评估工作量过大，或者企业希望导入任职资格體(tǐ)系后短期内见效，一旦短期内没有(yǒu)见到效果就放弃推行实施，缺少将任职资格體(tǐ)系持续推行下去的决心和毅力。
為(wèi)了便于任职资格體(tǐ)系落地实施，任职资格體(tǐ)系应该采取相对简单的模式设计。前文(wén)已经说过，任职资格體(tǐ)系究竟应该按简单还是复杂模式进行设计，需要根据企业自身的需求决定。对于不同类别、不同层级人员的认证评价，则完全可(kě)以采取不同的评估方式，简化评估的工作量。此外，任职资格體(tǐ)系需要与薪酬體(tǐ)系、人员选拔體(tǐ)系和人才培养體(tǐ)系相衔接，持续推行3-5年，其巨大效果才能(néng)够逐步显现出来。正如任正非在1998年所说：“一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三~五年内形成自己的合理(lǐ)制度，公司就有(yǒu)了生存下去的希望。”
