企业组织若想保持机體(tǐ)健康，“协调一致、执行力和自我更新(xīn)能(néng)力”三个要素至关重要！企业的战略和经营目标确定后，业绩管理(lǐ)體(tǐ)系、能(néng)力管理(lǐ)體(tǐ)系就成為(wèi)保证战略和经营目标落地、达成的左膀右臂（如下图所示），是“执行力”的基础。业绩管理(lǐ)體(tǐ)系属于组织的“动力管理(lǐ)机制”，旨在培养员工的忠诚度与热忱，鼓励员工尽力追求最佳业绩；“能(néng)力管理(lǐ)机制”包括组织能(néng)力和人才，以确保组织能(néng)够执行战略、建立竞争优势。
在保证战略执行方面，國(guó)内企业往往重视动力机制的作用(yòng)，将动力机制的建立寄希望于绩效管理(lǐ)體(tǐ)系，而能(néng)力體(tǐ)系的建设往往被忽视。不论绩效管理(lǐ)體(tǐ)系做的如何、存在哪些问题，至少已经在中國(guó)企业中大范围实践，而能(néng)力管理(lǐ)體(tǐ)系对于绝大部分(fēn)中國(guó)企业来说才刚刚入门。
IBM曾经组织过一次调查，旨在了解全球CEO最关注的问题。调查结果显示，“人才短缺、行业转型”位列中國(guó)企业CEO最关注问题的前两位。近几年其他(tā)专业机构的调查结果也是大同小(xiǎo)异。
人才短缺的问题，一直就是中國(guó)企业客观存在的问题。改革开放后的30多(duō)年，中國(guó)经济的发展取得了長(cháng)足的进步，但相对于西方发达國(guó)家来说，我们企业的发展周期仍然太短！可(kě)以说，我们是从“农业社会”跑步进入了“现代工业社会”，没有(yǒu)经历工业革命的洗礼、人员缺乏职业素养的熏陶，各行各业都缺乏高素质的、职业化的人才。
行业转型是近10年开始提出的问题，最近两年关于向互联网转型、工业4.0之类的概念更是铺天盖地。过去30多(duō)年的发展，绝大部分(fēn)企业处于低层次竞争阶段，要么依靠加工制造、OEM代工，要么依靠简单层次的应用(yòng)级产品开发，缺乏核心技术、缺乏自主品牌。随着中國(guó)人口红利的消失，依靠劳动密集型的加工制造、低层次的研发，企业的发展已经难以為(wèi)继，企业向更高含金量的创新(xīn)方向转型已是必然的趋势。但是转型并不简单！按照麦肯锡的观点，转型有(yǒu)三个重要的关联环节必须解决（如下图所示），人才是其中非常重要的环节。转型之前，企业可(kě)能(néng)缺少某些层级的人员，或者人员的普遍素质不高，转型却面临企业结构性、整建制的人才匮乏，没有(yǒu)合适的人才，转型就是句空话！
从我们的咨询实践看，如下三个主题是中國(guó)企业在“人才管理(lǐ)”领域普遍存在的核心问题：
1、核心人才的激励与保留
核心人才的激励是多(duō)维度的，包括物(wù)质激励、授权管理(lǐ)、组织氛围建设、绩效管理(lǐ)、职业发展等等。其中，职业发展是至关重要的激励维度，越是高层次的人员，对职业发展的诉求也越高。但是，中國(guó)企业员工的晋升路径往往是狭窄的，挤“管理(lǐ)独木(mù)桥”的现象比比皆是，职业发展的路径非常不畅。
双重晋升发展路線(xiàn)看起来是一个职业发展路径设计的问题，实则是一个系统型的解决方案，它与职位/岗位设置有(yǒu)关，也与薪酬體(tǐ)系、人才培养體(tǐ)系有(yǒu)关，甚至与组织和流程、企业文(wén)化等也有(yǒu)关系。表面上看，没有(yǒu)建立双重晋升发展路径影响了员工的职业发展；从更深层次看，它破坏了专业人才成長(cháng)的“土壤”。双重晋升體(tǐ)系的缺失，最终的导向就是“绩而优则管”。但是，优秀的专业技术人员走上了管理(lǐ)岗位后，绝大部分(fēn)人员不可(kě)能(néng)再在专业技术的深耕上投入更多(duō)的精力，而其他(tā)专业技术人员的发展空间又(yòu)受限，最后导致整个组织缺少高层次的专业技术人员。
2、核心人才的识别与选拔
公司进行组织架构、业務(wù)流程变革后，如何安排合适的人员承担相应的岗位和角色，才能(néng)够保证变革方案落地。在人才选拔过程中，相当比例的公司都奉行“从实践中选拔干部、一切业绩说话”的原则，但事实证明——很(hěn)多(duō)业務(wù)高手最终没能(néng)转变成為(wèi)管理(lǐ)高手！
业绩导向本身没有(yǒu)错。但是，业绩是相对于目标责任而言的，在过去的岗位上取得好的业绩，转换岗位后不一定能(néng)够持续取得好的业绩，其中存在岗位匹配、角色转换、新(xīn)能(néng)力培育等诸多(duō)问题。
3、核心人才的培养与发展
从一般规律看，成立10年左右的公司，已经渡过创业期，跨入高速发展阶段。如果公司成立时间更長(cháng)，还将经历更多(duō)的变革/转型。但是，常常发现公司想变革/转型，或者已经开始变革/转型，核心员工的知识结构和能(néng)力依然停留在过去阶段，无法满足公司发展对人才能(néng)力的要求。引用(yòng)任正非说过的一句话：“华為(wèi)已经走向國(guó)际化，但很(hěn)多(duō)管理(lǐ)干部没有(yǒu)跟上公司的发展。就好像我们已经身处航空母舰，但有(yǒu)的管理(lǐ)者手上还拿(ná)着船桨！”
很(hěn)显然，核心人才稀缺已成為(wèi)阻碍公司发展的瓶颈。除引入部分(fēn)人才外，如何快速提高现有(yǒu)人才的能(néng)力水平，如何有(yǒu)效培养公司的后备人才梯队，成為(wèi)转型中企业急待解决的重要问题。
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