一、产品经理(lǐ)的定位
自从1927年美國(guó)P＆G（宝洁）公司出现第一名产品经理(lǐ)（Product
Manager）以来，产品管理(lǐ)（Product Management）制度逐渐在越来越多(duō)的行业得到应用(yòng)和推广。需要说明的是，某些公司将负责售前支持的工程师也称之為(wèi)产品经理(lǐ)，类似的概念华為(wèi)也用(yòng)过。这种定位的产品经理(lǐ)，与本文(wén)阐述的产品经理(lǐ)是不同的概念。
产品经理(lǐ)是负责“产品规划、产品策划/产品定义、产品推广、产品运营管理(lǐ)”的人员。换句话说，产品经理(lǐ)是产品整个生命周期的管理(lǐ)人员，对产品的商(shāng)业成功负责。某些人容易将产品经理(lǐ)与产品开发的项目经理(lǐ)混淆，下面这张图对二者的定位有(yǒu)清晰的阐述：
在产品整个生命周期管理(lǐ)过程中，产品经理(lǐ)的职责定位归纳概括為(wèi)“管头、管尾、盯中间”：
· 管头：产品规划、产品策划、产品定义
· 管尾：关注产品上市之后的表现，指导制订营销策略
· 盯中间：关注产品开发的项目过程，跟踪产品需求变更（注：产品开发过程的具體(tǐ)管理(lǐ)由产品开发的项目经理(lǐ)负责）
从理(lǐ)论上讲，产品经理(lǐ)可(kě)以存在于任何一种组织结构模式之中。
· 【职能(néng)组织】：产品经理(lǐ)一般是临时性的。对于复杂产品开发项目，通过虚拟团队的模式确保市场响应和市场成功，产品经理(lǐ)一般由高层次权威人士担任。
· 【事业部型组织】：产品经理(lǐ)经常采取兼职——组织规模较小(xiǎo)的情况下，事业部老总就是产品经理(lǐ)；若组织规模较大，则可(kě)以在此之下按照产品線(xiàn)划分(fēn)若干个产品经理(lǐ)。大多(duō)数情况下，大产品经理(lǐ)（产品線(xiàn)总监）同时兼管研发的各个职能(néng)经理(lǐ)，以保证产品开发资源的到位。
· 【矩阵组织】：在产品線(xiàn)GM（总经理(lǐ)/总监）之下，存在横向固定职位的产品经理(lǐ)，以及横向其他(tā)部门的资源線(xiàn)代表（其他(tā)职能(néng)经理(lǐ)）。相对来说，在矩阵式组织中产品经理(lǐ)的角色定位更為(wèi)清晰、运作也更规范，更能(néng)够发挥其作用(yòng)。
二、产品经理(lǐ)的成長(cháng)路径
曾经有(yǒu)一篇微信文(wén)章阐述腾讯产品经理(lǐ)的“段位”，将腾讯的产品经理(lǐ)划分(fēn)為(wèi)四个层级：
1、一级产品经理(lǐ)：初级、优化特性、提升数据
· 产出：优化现有(yǒu)产品特性
· 没有(yǒu)任何产品经验的应届大學(xué)毕业生，可(kě)以用(yòng)1-3年的时间，成為(wèi)一个优秀的产品经理(lǐ)助理(lǐ)
说明：一级产品经理(lǐ)相当于产品经理(lǐ)助理(lǐ)或者相当于产品管理(lǐ)专员，并不是真正意义上的产品经理(lǐ)。
2、二级产品经理(lǐ)：中级、定义产品并运营产品
· 产出：一个能(néng)在市场中持续运营的产品
· 需要定义全新(xīn)产品的服務(wù)内容及全部特性，实现并运营它
说明：二级产品经理(lǐ)处于培养期，其定义和运营产品，主要目的是為(wèi)了给这些产品经理(lǐ)练手，商(shāng)业成功反而不是主要目标。
3、三级产品经理(lǐ)：高级、定义并驾驭战略产品
· 产出：创业项目，或者公司战略项目
· 二级产品经理(lǐ)和三级产品经理(lǐ)的关于产品的具體(tǐ)工作是一样的，但是承受的内部决策压力和外部竞争打击压力不一样。需要协调和调动的公司内部资源，和外部产业资源也不一样。需要的决策力、领导力、跨文(wén)化沟通能(néng)力都不一样
说明：三级产品经理(lǐ)是产品经理(lǐ)的主力人群，腾讯绝大部分(fēn)产品均诞生于他(tā)们之手。
4、四级产品经理(lǐ)：大神、奇点探索者
· 产出：神级产品，开启一个时代
· 四级产品大神，是奇点的探索者，或者说是风口的发现者
说明：能(néng)够达到第四级的产品经理(lǐ)极少，其规划出来的产品往往是颠覆性的，类似微信、QQ的大产品经理(lǐ)能(néng)够达到这个层次。或者是IPhone第二代智能(néng)手机、特斯拉汽車(chē)等产品。但是，相当部分(fēn)企业真正意义上达到这个层级的产品经理(lǐ)，往往是这家公司的CEO/总裁/产品副总裁。如腾讯的马化腾、张志(zhì)东、张小(xiǎo)龙，华為(wèi)万门机时代的李一男。
腾讯的产品经理(lǐ)成長(cháng)路径，没有(yǒu)大的问题，但二级和三级之间或者三级与四级之间的跨度太大，中间应该增加一个层级：定义并驾驭战略产品，并达到行业领先水平产品的产品经理(lǐ)。腾讯红包的产品经理(lǐ)、华為(wèi)手机Mate7、P9的产品经理(lǐ)，基本上都可(kě)以达到这个层级。从职责定位来说，二级~五级产品经理(lǐ)的职责都是相同的，只是能(néng)力水平高低的不同、输出成果的价值影响力不同。
归纳起来，产品经理(lǐ)的成長(cháng)路径大致可(kě)以划分(fēn)為(wèi)如下五个层级。换句话说，产品经理(lǐ)的能(néng)力水平也就可(kě)以區(qū)分(fēn)為(wèi)如下五个等级。
三、产品经理(lǐ)的能(néng)力评价
微信某篇文(wén)章也阐述过腾讯的产品经理(lǐ)能(néng)力素质模型，大致的模型框架如下表所示：
据知情人说，上述能(néng)力模型是腾讯比较早期的产品经理(lǐ)能(néng)力素质模型，但它具有(yǒu)较强的代表性，仍然以其作為(wèi)案例进行阐述。
需要说明的是，腾讯的能(néng)力素质模型划分(fēn)為(wèi)“素质模型”和“能(néng)力模型”两大部分(fēn)不够准确。严格来说，能(néng)力模型包括了素质模型，其内涵更大。准确来说，应该称之為(wèi)“底层素质”和“专业技能(néng)”。
按胜任力模型的通用(yòng)开发模式：“评估要素”的每个项首先进行5级分(fēn)级定义，这里以“學(xué)习/提炼能(néng)力”和“用(yòng)户需求理(lǐ)解”為(wèi)例：
其实，腾讯定义的“學(xué)习/提炼能(néng)力”已经属于“偷换”概念，在“學(xué)习能(néng)力”的基础之上加入了“影响力”的内涵。
各“评价要素”等级标准定义完成后，再对不同能(néng)力级别设定各“评估要素”的达标等级。以产品经理(lǐ)三级為(wèi)例，可(kě)以定义20个评价要素的不同达标等级，并绘制出类似的雷达图：
腾讯产品经理(lǐ)的能(néng)力模型，是按照岗位胜任力模型设计的，具有(yǒu)相当的普遍性。这种设计模式看似系统全面、结构合理(lǐ)，但是却存在以下问题：
1、与能(néng)力水平高低的相关性：
在上述20个“评价要素”中，并不是所有(yǒu)“评价要素”都与员工的能(néng)力水平的高低正相关，特别是底层素质项。底层素质只是胜任的必要条件，言外之意达到一定的标准高度就可(kě)以了，并不是越高越好。以“學(xué)习能(néng)力”為(wèi)例，并不是能(néng)级高的产品经理(lǐ)，一定比能(néng)级低的产品经理(lǐ)學(xué)习能(néng)力强。反过来，我们甚至会要求在产品经理(lǐ)苗子的选拔上，更加看重年轻人的學(xué)习能(néng)力。
也就是说，底层素质更适合用(yòng)于该类人才的遴选（即：判断是否适合从事产品经理(lǐ)的工作），而不宜用(yòng)于专业水平等级高低的评定（即：判断从事产品经理(lǐ)的能(néng)力水平达到什么等级）。
我们一直主张：在构建能(néng)力模式时，需要针对不同的应用(yòng)将“底层素质”和“专业技能(néng)”进行分(fēn)层并區(qū)分(fēn)应用(yòng)，而不宜混合在一起。这也是管理(lǐ)大师拉姆·查兰的观点——底层素质是基础，能(néng)否胜任的关键是在工作过程中表现出来的专业技能(néng)。
2、违反MECE原则（相互独立、完全穷尽）
上述“评价要素”并不是完全相互独立的，某些要素之间存在比较强的耦合关系。例如“沟通能(néng)力”，它与“渠道管理(lǐ)”、“项目管理(lǐ)”、“带人的能(néng)力/知识传递”等多(duō)个评价素质都有(yǒu)关联关系，“项目管理(lǐ)”能(néng)力强、“渠道管理(lǐ)”能(néng)力强，其“沟通能(néng)力”一般不会差。将这些关联要素都列入评价要素中，容易产生一好百好、重复评价的问题。
当然，此问题与问题1有(yǒu)些关联，将底层素质和专业技能(néng)混合在一起，必然会出现违反MECE原则的问题！
3、“评价要素”大而全
“评价要素”过多(duō)，足足有(yǒu)20项，这也是相当部分(fēn)企业构建能(néng)力素质模型时的通病！这种设计模式将导致能(néng)力要求不明晰、评估过程太费时耗力！
我们一般建议：底层素质4-6项，专业技能(néng)5-8项。对于产品经理(lǐ)而言，重要的底层素质包括：商(shāng)业思维、洞察力、影响说服、创造性思维等；重要的专业技能(néng)包括：市场洞察、产品線(xiàn)规划、产品策划、产品实现、产品运营与生命周期管理(lǐ)等。
关于产品经理(lǐ)如何培养的问题，将在下篇中详解，敬请期待。
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