一、前言

今年年初的时候，曾经写过一篇文(wén)章——“HR三支柱模型的中國(guó)实践（上）”，虽然本文(wén)的内容涉及三支柱模型，但并未将COE、HRBP、HRSSC三个角色的选拔与培养都系统的阐述一遍，主要聚焦于HRBP这个角色，是基于以下两个原因考虑的：

►【HR制度體(tǐ)系建设与COE专业队伍建设】：在未来快速发展、快速迭代的时代，HRBP+COE的融合式发展成為(wèi)一种必然，也就是“业務(wù)导向+内外专家”助力。

►【HRSSC管理(lǐ)队伍的建设】：随着信息技术、人工智能(néng)技术的发展，HRSSC大部分(fēn)工作将被“内外部系统、管理(lǐ)机器人”所替代。

二、HRBP画像——HRBP的职责定位

从HR三支柱模型的具體(tǐ)实践分(fēn)析，COE、HRBP、HRSSC设置的基本原则如下：

●COE基本上是按HR的“专业模块”设置的，以便更好體(tǐ)现COE的专业所長(cháng)。

●HRBP则是按“业務(wù)领域”设置的，以便更好的贴近、服務(wù)于组织的核心业務(wù)。

●HRSS一般是按“地理(lǐ)位置/區(qū)域”进行设置的，以便更好的就近服務(wù)于员工。

初看HRBP的职责描述时，感觉定位五花(huā)八门，似乎没有(yǒu)规律可(kě)循。以华為(wèi)的两份HRBP岗位说明书的职责描述為(wèi)例：

1、华為(wèi)项目-HRBP：

●制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分(fēn)配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等。

●目标绩效管理(lǐ)与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能(néng)、组织半年度/年度PBC考核等；

●……

2、华為(wèi)业務(wù)单元（BU）-HRBP：

◆ 作為(wèi)业務(wù)单元的HR合作伙伴，通过人力资源领域各模块的运作，促进业務(wù)战略目标达成。

◆ 人员招聘：基于全年人力预算规划，独立负责开展社会招聘、校园招聘，以匹配业務(wù)实际人员需求，含候选人简历筛选、面试官管理(lǐ)、招聘会组织、候选人面试、面试材料审批跟进、候选人入职跟进等具體(tǐ)职责；

◆ ……

其实，重点研究第一条岗位职责以后，就可(kě)以分(fēn)析总结出HRBP的通用(yòng)职责定位：

●人员的获取、资源的动态调配——配置管理(lǐ)

●人员的能(néng)力素质发展——能(néng)力管理(lǐ)

●人员的评价与驱动——动力管理(lǐ)

换句话说，HRBP的最终目标只有(yǒu)一个——综合运用(yòng)HR各专业模块的知识，解决业務(wù)发展中和“组织与人”相关的问题，保障业務(wù)成功。

三、什么样的人适合做HRBP——HRBP的选拔

见过很(hěn)多(duō)版本的HRBP能(néng)力模型（说明：HRBP的能(néng)力模型，可(kě)以参考作者的另外一篇微信文(wén)章：《HR三支柱模型的中國(guó)实践（上）》）。但是，大部分(fēn)HRBP的能(néng)力模型看起来面面俱到，实则没有(yǒu)抓住重点。

按照深圳基业長(cháng)青咨询公司的咨询实践经验：在选拔人才时，能(néng)力模型要聚焦，底层素质和专业能(néng)力各关注3-5项就足够；在人才培养时，能(néng)力模型可(kě)以更全面，但依然只需要注重关键能(néng)力的快速提升。

从华為(wèi)等优秀企业的長(cháng)期实践看，HRBP最好来自于业務(wù)部门，而不是人力资源专业人士。因為(wèi)只要底层素质满足要求，有(yǒu)丰富业務(wù)背景的员工學(xué)习掌握HR的知识相对容易。反之，一个HR背景的人去學(xué)习业務(wù)知识则比较困难，特别是像研发等专业技术性非常强的业務(wù)知识。

重中之重，HRBP最需要具备的就是“业務(wù)理(lǐ)解力”。但是，究竟什么叫“业務(wù)理(lǐ)解力”，如何做才能(néng)够具备“业務(wù)理(lǐ)解力”？这是问题的关键！

首先，理(lǐ)解业務(wù)必需要理(lǐ)解公司的商(shāng)业模式。

行业中，阐述商(shāng)业模式的文(wén)章很(hěn)多(duō)，商(shāng)业模式的概念也很(hěn)多(duō)。个人比较喜欢下面这个定义：

►【商(shāng)业模式是企业的运营机制】：企业以盈利為(wèi)目的，它的运营机制能(néng)够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商(shāng)业组织之间為(wèi)争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能(néng)力和手段——吸引客户、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提供产品和服務(wù)。我们将这种运营机制称之為(wèi)“运营性商(shāng)业模式”。

►【对运营机制的扩展和利用(yòng)】：在运营性商(shāng)业模式的基础上更进一步，揭示一个企业在动态环境中如何改变自身，以达到持续盈利的目的，我们称其称之為(wèi)“策略性商(shāng)业模式”。

简单来说，“策略性商(shāng)业模式”创造企业的核心优势、能(néng)力、关系和知识，而“运营性商(shāng)业模式”则对其加以扩展和利用(yòng)。说的更简单直白一些，商(shāng)业模式就是这个企业是如何赚钱的，以及这个企业如何打造自己的核心能(néng)力，持续不断的赚钱的。

理(lǐ)解企业的商(shāng)业模式，就是需要理(lǐ)解公司的核心业務(wù)流程，理(lǐ)解公司的核心产品与服務(wù)，认识公司的客户和主要供应商(shāng)等生态系统。理(lǐ)解公司在价值创造过程中，哪些部门、哪些岗位、哪些人群是关键，哪些人员是组织不能(néng)失去的核心人才？等等。

其次，要理(lǐ)解公司的优势与不足、長(cháng)遠(yuǎn)发展策略。

这就需要理(lǐ)解公司在产业链中的核心竞争力，公司的优势是什么、不足之处在哪里。公司未来的战略发展方向是什么，主要业務(wù)增長(cháng)点从哪里来？等等。為(wèi)了支撑公司未来战略的实施，公司需要强化、打造哪些核心能(néng)力，需要一支什么样的人才队伍去支撑。

四、如何成為(wèi)一名优秀的HRBP——HRBP的培养

理(lǐ)解了前文(wén)所述HRBP能(néng)力模型、不同知识背景HRBP需要侧重培养提升的内容，也就理(lǐ)解了HRBP的培养目标和方向。此外，在前文(wén)阐述HRBP能(néng)力模型时，之所以倾向于将能(néng)力模型中的底层素质与专业能(néng)力加以區(qū)分(fēn)，是认為(wèi)底层素质难以改变、难以培养，在人才选拔过程中要特别注意把关。在HRBP的培养过程中，重点需要培养提升的是专业能(néng)力。

按照华為(wèi)的三支柱管理(lǐ)实践，新(xīn)上岗的HRBP有(yǒu)以下四大困惑，如下图所示：

按照HRBP的职责定位，可(kě)能(néng)会认為(wèi)HRBP需要重点培养：对公司业務(wù)的理(lǐ)解能(néng)力、对HR的专业理(lǐ)解能(néng)力等。这种理(lǐ)解虽然没有(yǒu)错，但却是片面的。个人认為(wèi)，HRBP最需要提升的能(néng)力是以下三大类：

►战略解码与公司经营目标、各部门/团队目标分(fēn)解与设定的能(néng)力

►业務(wù)导向的HR解决方案设计及推行实施能(néng)力

►HRBP对业務(wù)领导的影响力

限于文(wén)章篇幅，本文(wén)重点探讨“业務(wù)导向的HR解决方案设计”。虽然解决方案提的很(hěn)多(duō)，但很(hěn)多(duō)人并没有(yǒu)真正理(lǐ)解什么叫“解决方案”。

首先，解决方案不是HR导向的，而是业務(wù)导向的，是跳出HR系统之外的。换句话来说，解决方案不是解决HR问题的，而是解决公司战略和业務(wù)问题的。其次，解决方案不是将几个HR模块简单的组合在一起，而是需要系统的进行整合，确保业務(wù)问题的最终解决。

业務(wù)导向的HR解决方案设计有(yǒu)很(hěn)多(duō)，这里举一个例子作為(wèi)示例。例如：某个公司遇到以下问题——公司关键岗位長(cháng)期空缺，找不到合适的人选，已经影响公司的运营/新(xīn)业務(wù)开拓或者转型发展。

如果一个HRBP遇到这样的问题，想到的解决方案就是赶紧招聘、找人，这肯定不是一个合格的HRBP，这还是一个招聘专员的思维。要想真正解决这问题，按照深圳基业長(cháng)青咨询公司的咨询实践经验，至少需要从以下六个大的方面进行分(fēn)析：

◆ 首先分(fēn)析判断这个岗位究竟是不是一个关键岗位，因為(wèi)业務(wù)部门领导可(kě)能(néng)夸大其词。判断关键岗位的要点很(hěn)多(duō)，绝对不仅仅只是职级高的岗位就是关键岗位。探讨什么样的岗位是关键岗位，就足足够写一篇同样篇幅的文(wén)章。

◆ 进一步分(fēn)析定位这个岗位的关键职责，对任职者有(yǒu)哪些关键能(néng)力要求。这一步就是我们熟知的工作分(fēn)析和岗位胜任力建模工作。

◆ 分(fēn)析目标人选可(kě)能(néng)从哪些渠道能(néng)够获取到，用(yòng)什么方式能(néng)够获取到？是外部招聘、猎聘，还是内部调整？或者采取内部“活水计划”的方式解决？（注：“活水计划”近期将撰写另外一篇文(wén)章加以说明）。

◆ 对目标候选人进行面试评估或者内部选拔，并做出任用(yòng)安排建议。同时，我们不但需要考虑目标候选人与目标岗位之间的匹配关系，还需要考虑到目标候选人与其他(tā)密切关联岗位之间的配合度（例如：上下级、流程上下游部门之间等）。优点突出的人往往缺点突出，候选人可(kě)能(néng)无法与目标岗位完全匹配，这就需要从团队匹配的角度进行弥补。我们可(kě)能(néng)无法找到完美的个人，但我们可(kě)以建立完美的团队！

◆ 激励方案设计，包括目标人才的基本薪酬、业绩薪酬、長(cháng)效激励、福利待遇等。

◆ 目标候选人录用(yòng)上岗后，需要采取跟踪辅导措施，帮助目标人选快速融入团队，避免因為(wèi)团队配合、组织氛围等因素的影响，导致目标候选人离职。

HRBP在面临这样的问题时，需要完整的分(fēn)析解决方案的核心业務(wù)逻辑，才能(néng)够知道如何选择、运用(yòng)哪些HR专业模块，构建针对性的解决方案。至于这种能(néng)力的培养，传统的知识培训已经无法达到目标。以华為(wèi)HRBP总體(tǐ)赋能(néng)框架為(wèi)例，都是采取7-2-1的模式进行培养：

◆【应知应会學(xué)习】：例如，公司产品知识，与主业務(wù)流程相关的知识，公司人力资源相关政策、理(lǐ)念、流程及相关HR业務(wù)模块的知识等，采取员工“自學(xué)+考试”的方式。

◆【集中研讨】：例如业務(wù)能(néng)力、HR专业能(néng)力等，采用(yòng)公司真实案例，以研讨的方式进行學(xué)习。同时，需要根据HRBP所支撑业務(wù)领域群體(tǐ)差异（研发、销售、财经等），定制开发针对性的案例，也就是采取华為(wèi)所谓的“场景化”教學(xué)模式。

◆【实战提升】：这是最难做好的，但也恰恰是最重要的。对于华為(wèi)来说，这个方面的培训目标是——學(xué)员培训完成后就能(néng)够“上战场”，有(yǒu)能(néng)力去解决实际问题。

五、结束语

相当比例的中國(guó)企业在管理(lǐ)上缺乏自主判断能(néng)力，容易聚焦于管理(lǐ)工具的方法论层面，往往忽视管理(lǐ)工具应用(yòng)的企业环境，例如：

● 公司企业文(wén)化/价值观是否支持三支柱模型的建设？

● 公司的流程、组织是否支持三支柱模型运转？

● 管理(lǐ)者的人才管理(lǐ)能(néng)力是否支撑三支柱落地？

近10年来，HR三支柱模型在中國(guó)企业HR领域比较热门。但是，如果忽略这些重要的外部因素，HRBP就只是在发挥业務(wù)部门HR专员的作用(yòng)，陷入尴尬境地。