1、致命的熵增：活下去才是企业的最高纲领
过去十年，任正非讲的最多(duō)的概念就是熵增定律，也就是热力學(xué)第二定律。“熵”是指无序混乱的程度，熵增定律是指一个孤立系统的熵一定会随时间而增大，从井然有(yǒu)序走向混乱无序，最终灭亡。
这是自然科(kē)學(xué)范畴的一条定律。但任正非说：“自然科(kē)學(xué)与社会科(kē)學(xué)有(yǒu)类似的规律，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱，并失去发展动力。因此，死亡是一个哲學(xué)命题，而活下去则是一个现实命题。” 任正非说，前些年自己把“活下去”作為(wèi)华為(wèi)的最低纲领，现在他(tā)终于明白了，“活下去”是企业的最高纲领。
任正非对抗熵增的思路同样来源于自然科(kē)學(xué)，主要包括两条。
一是内生活力、抵消正熵。企业内部一定在不断增加正熵，我们可(kě)以做负熵运动，对抗熵增。这条思考源自物(wù)理(lǐ)學(xué)家薛定谔，他(tā)曾说过这样一句话，“生命以负熵而生”。比如，锻炼运动属于在生理(lǐ)上降低身體(tǐ)的正熵，减少赘肉、加快代謝(xiè)；管理(lǐ)學(xué)者陈春花(huā)每天坚持写作、罗振宇每天发60秒(miǎo)语音，都可(kě)以视為(wèi)精神上的负熵运动。但即便不断做负熵运动，只要个人生命體(tǐ)和组织生命體(tǐ)是一个封闭系统，就仍然无法抵抗正熵快速增加的趋势。
二是开放系统，遠(yuǎn)离平衡。这一点思考源自化學(xué)家普利高津的耗散结构理(lǐ)论，解决熵死定律，就不能(néng)做成封闭系统，必须靠外部的压力或挑战来激活组织。企业國(guó)际化、组织生态化、向外部标杆學(xué)习，都属于建立开放系统的关键行為(wèi)。
但光有(yǒu)开放还不够，还要遠(yuǎn)离平衡。企业发展到一定阶段会出现一种自满状态，比如业務(wù)做到行业领先、后面看不到竞争对手时，就会产生惰怠甚至腐败，这时就要想办法打破平衡。
比如，他(tā)会不断寻找更高的更有(yǒu)挑战性的目标，告诉内部团队我们做得还不够好，IBM、亚马逊、苹果、三星哪里做得好，告诉团队山(shān)在那边，差距仍然巨大，必须从一个平衡态走向新(xīn)的平衡态。从这个意义上说，前阵子华為(wèi)的麻烦未必不是一件好事，甚至可(kě)以说他(tā)是华為(wèi)继续成長(cháng)的“倒逼师”。再比如，任正非在内部讲话里反复说，我们的价格绝对不能(néng)比爱立信低太多(duō)，因為(wèi)不能(néng)让它死掉，它死掉我们也会因為(wèi)“轻松”而失去斗志(zhì)。
根据以上两条对抗熵增的思路，任正非拿(ná)出的解决方案是人与组织的双螺旋。
2、对抗个人正熵：驱动奋斗+退出机制
华為(wèi)对抗个人负熵主要有(yǒu)两大方案：一是持续驱动奋斗；二是建立退出机制。
既然人都会惰怠甚至腐败，所以华為(wèi)要驱动更多(duō)人去不断奋斗，这里的奋斗不是指物(wù)质上的艰苦奋斗，而是思想上的艰苦奋斗，也就是追求卓越。比如，华為(wèi)的激励全部建立在有(yǒu)挑战性的增量考核基础之上，无论是KPI还是OKR，总之都要有(yǒu)挑战性，永遠(yuǎn)没有(yǒu)最好，只有(yǒu)不断的去追求更好。
但一个组织中总不可(kě)能(néng)每个人都是奋斗者。华為(wèi)内部也将员工分(fēn)為(wèi)三类：卓越奋斗者、一般奋斗者、惰怠者。惰怠者必须退出，因為(wèi)他(tā)会大量产生正熵，对组织活力带来致命危害。
驱动奋斗的三大举措
关于驱动奋斗，华為(wèi)主要有(yǒu)三大举措。
举措一是建立以奋斗者為(wèi)本的价值评价与利益分(fēn)配机制。
这里的价值评价不仅仅指业绩，还包括价值观和胜任力；利益分(fēn)配體(tǐ)系也不仅仅包括物(wù)质利益，还包括成就认可(kě)和发展机会。华為(wèi)从来不说“以人為(wèi)本”，因為(wèi)组织中既有(yǒu)“人杰”也有(yǒu)“人渣”，“以人為(wèi)本”往往会沦為(wèi)一句空话，弄清楚“以什么人為(wèi)本”才是最重要的。华為(wèi)就是要“以奋斗者為(wèi)本”。
為(wèi)了做到以奋斗者為(wèi)本，华為(wèi)不断调整资本所得与劳动所得的关系，主要做了两件事情。
一是解决股权激励与以奋斗者為(wèi)本的矛盾。
股权激励和以奋斗者為(wèi)本之间有(yǒu)天然的矛盾，必须走向合伙人制。也就是说，法律上的静态股权一定要减少，尽可(kě)能(néng)用(yòng)动态股权，可(kě)进可(kě)退，否则后患无穷。华為(wèi)近些年在不断的减少静态股权的授予和收益。
二是解决外部环境与以奋斗者為(wèi)本的矛盾。
现在中國(guó)整體(tǐ)的大环境并不支持“奋斗者為(wèi)本”。比如，华為(wèi)价值观的第一条是“以客户為(wèi)中心”，但是，中國(guó)社会有(yǒu)两个特点是与“以客户為(wèi)中心”的价值观相对抗的，一是以领导為(wèi)中心，通过拍领导马屁发展；二是以自我為(wèi)中心，不愿意与他(tā)人合作。在华為(wèi)，以客户為(wèi)中心和以奋斗者為(wèi)本是干部选拔的基本要求，你在价值观上走得越遠(yuǎn)，你就可(kě)以收获到更多(duō)价值，价值观（精神）最终转化成了物(wù)质。
举措二是建立“岗位轮换+循环赋能(néng)”的人才动态发展机制。
轮岗是培养管理(lǐ)人才最有(yǒu)效的方案。轮岗和循环赋能(néng)是什么关系？两个方面：一是在轮岗的时候，会让你进战略预备队进行战前培训，围绕新(xīn)岗位的要求进行强化训练，不会让“一上战场就死”；二是闭环式成長(cháng)，不能(néng)让轮岗的人却到新(xīn)岗位上去打酱油，当参谋、助理(lǐ)不行，去了就是要真的打仗。我当年做人力资源工作的时候，任正非觉得没有(yǒu)做到以客户為(wèi)中心，就把我“发配”到内蒙当最基层的客户经理(lǐ)，销售指标由我来背。经过这五个月的锤炼，我才真正知道了什么叫客户，什么叫為(wèi)客户创造价值。
举措三是打造开放的人才生态链。
以奋斗者為(wèi)本，人才结构必须是开放的。企业的人才可(kě)以大致分(fēn)為(wèi)三类：一是签订合同的员工；二是外部合作伙伴，个人合作、团队合作和企业合作都可(kě)以。比如华為(wèi)的5G之所以发展得好，其中一个重要原因就是跟土耳其一位非常厉害的教授長(cháng)期合作；三是构建人脉网络，任正非曾说用(yòng)一杯咖啡吸收全宇宙的能(néng)量，他(tā)希望华為(wèi)人都出去与最有(yǒu)价值的人“定向”交朋友，汲取他(tā)们的能(néng)量。
这三种方法对华為(wèi)持续驱动奋斗至关重要。
建立个人退出机制
从个人身體(tǐ)角度来说，新(xīn)陈代謝(xiè)越快说明生命力越旺盛。对组织来说，要想長(cháng)期存活也必须不断迭代，让“不适合”的人才有(yǒu)序退出。
具體(tǐ)来说，除了辞退之外，还有(yǒu)四种典型的退出机制：一是辅业分(fēn)流，把不适合继续干主业的人转到辅业上去，企业没有(yǒu)辅业可(kě)以制造出辅业；二是角色变化，从执行层退出到非执行层，典型是进入董事会或顾问委员会；三是提前退休；四是内部创业，内部创业成功的团队可(kě)以成為(wèi)生态链的合作伙伴。
3、对抗组织正熵：累积势能(néng)+开放结构
积累势能(néng)的三大举措
举措一是将财務(wù)资本转化為(wèi)人力资本。
比如，1998年筹建华為(wèi)大學(xué)一期，当时华為(wèi)的销售收入只有(yǒu)50-60亿，就敢拿(ná)出10多(duō)亿来建立企业大學(xué)。再如，作為(wèi)一名外企的销售干将，孙亚芳刚到华為(wèi)的时候，任正非先让她花(huā)了大半年时间，把华為(wèi)销售體(tǐ)系的人才轮训一遍之后，再到前線(xiàn)去打单赚钱。这些都是不计眼前财務(wù)收益、投资人力资本的举措。
举措二是将财務(wù)资本转化為(wèi)技术资本。
华為(wèi)过去一年的研发投入相当于联想十年的研发投入，目前华為(wèi)在手机上研发投入是小(xiǎo)米的十几倍，这种差异就是势能(néng)的来源。随着时间的推移，这个势能(néng)的价值会越来越大。目前，华為(wèi)的研发投入是全球高科(kē)技企业的第五位，华為(wèi)的人效（人均产出）是全球高科(kē)技企业的第七位。这二个数据都是非常惊人的。
近几年，华為(wèi)的利润率一直保持在7%左右，研发投入差不多(duō)1000亿，如果华為(wèi)把研发投入降下来，收益率马上超过10%，短期看似很(hěn)好，但任正非坚决不干，这是一种强转化。很(hěn)多(duō)企业看起来短期盈利很(hěn)好，但没几年就死掉了，因為(wèi)账上趴着的钱不能(néng)成為(wèi)企业发展的長(cháng)期动力。
举措三是将财務(wù)资本转化為(wèi)流程资本。
从1998年到2008年，华為(wèi)与IBM合作了十年，直接咨询费用(yòng)投入就超过20个亿。这些钱主要转化成了流程资本，华為(wèi)构建了一套强大的系统能(néng)力。通过系列的咨询项目，华為(wèi)不仅把市场體(tǐ)系、研发體(tǐ)系和供应链體(tǐ)系等业務(wù)體(tǐ)系建立起来，同时还把财務(wù)體(tǐ)系、人力资源體(tǐ)系以及作為(wèi)支撑的企业信息化體(tǐ)系建立了起来。
再如，2000年时我们统计过，华為(wèi)一年的IT投入是深圳市所有(yǒu)其他(tā)企业IT投入的总和，也就是华為(wèi)的IT投入占深圳企业的50%，但当时华為(wèi)的工业产出对深圳的贡献不到20%。
开放结构的两大举措
开放结构其实是华為(wèi)的弱项。华為(wèi)不是上市公司，本来就有(yǒu)一定的封闭性，加上任正非一向低调，更加剧了这一点。但华為(wèi)新(xīn)确定的愿景是“构建万物(wù)互联的智能(néng)世界”，既然如此，华為(wèi)就全力做出改变，不断开放，打造共赢生态链。
第一个关键举措是走向平台型组织。
从商(shāng)业模式的角度来看，华為(wèi)已经从基于产品的商(shāng)业模式转变為(wèi)了基于解决方案的商(shāng)业模式，目前正在转变為(wèi)了基于开放平台的商(shāng)业模式。
早期，华為(wèi)的商(shāng)业模式一直基于产品，从交换机到光网络再到智能(néng)网等，它的扩张是产品線(xiàn)的扩张，也就是為(wèi)同样的客户群提供更丰富的产品。
第二次转变是基于解决方案的商(shāng)业模式，IBM的定义就是用(yòng)自己10%~30%的产品和服務(wù)来满足客户100%的需求，是不是你自己做的不重要，是客户需要的才是关键。
目前正在打造基于开放平台的商(shāng)业模式。华為(wèi)现在的内平台应该是國(guó)内一流的，实现了跨部门的全项目式运作，但生态化平台的建设依然任重道遠(yuǎn)。
第二个举措是全方位的合作共赢。
华為(wèi)在这方面的做法非常值得借鉴。
首先，华為(wèi)利用(yòng)合作提升自己的全球化专业能(néng)力。
比如，华為(wèi)的战略能(néng)力和组织能(néng)力為(wèi)什么强？因為(wèi)华為(wèi)借助了全世界最好的人来帮助它，当年寻求人力资源管理(lǐ)合作时，全球前五大人力资源咨询公司，华為(wèi)就请了其中的三家。
再如，华為(wèi)的工程中心在日本，因為(wèi)日本的质量管理(lǐ)非常极致；射频技术方面，华為(wèi)在瑞典建立了研究所；算法研究所在俄罗斯，那里有(yǒu)很(hěn)多(duō)数學(xué)家；石墨烯研究所在英國(guó)；AI相关情报机构在硅谷……总而言之，华為(wèi)就是在利用(yòng)全球的资源提升自己的专业能(néng)力。
拿(ná)任正非自己来说，他(tā)大部分(fēn)时间在國(guó)外，主要是跟全球最顶尖的人才互动，包括宏观政策、企业战略、业務(wù)发展、组织变革等等。
其次，华為(wèi)利用(yòng)合作提升自己的全球化业務(wù)能(néng)力。比如，华為(wèi)第一个大陆之外的业務(wù)是在香港，跟李嘉诚的和记電(diàn)信合作，华為(wèi)在欧洲市场也曾与“对手”西门子合作等等。
再次，华為(wèi)利用(yòng)合作提升自己的全球化资本能(néng)力。比如华為(wèi)与國(guó)内外数家金融机构合作，致力打造覆盖全球的融资系统。
最后，借用(yòng)文(wén)首华為(wèi)自己总结的那张图再来概括下华為(wèi)的活力引擎模型。
