文(wén)/吴建國(guó)，
深圳市基业長(cháng)青咨询服務(wù)有(yǒu)限公司
就薪酬激励而言，许多(duō)企业在认知层面（而非技术层面）犯下了错误，分(fēn)钱变成了“好心办坏事”。因此，这道难题的破解，需要先走出一些基本的认知误區(qū)。
基本认知之一：任正非的“获取分(fēn)享制”究竟是什么意思？
有(yǒu)人看到网上转载任正非的一句话：只要钱给够，不是人才也能(néng)变成人才。于是就问我，华為(wèi)成功是不是验证了那句老话：“重赏之下必有(yǒu)勇夫”？
我说根本就不是。华為(wèi)高薪背后的逻辑是任正非的“获取分(fēn)享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。你首先必须是“雷锋”——贡献者，因為(wèi)你贡献大，所以给你的回报就高，不仅仅是物(wù)质回报，还有(yǒu)荣誉奖和成長(cháng)空间。华為(wèi)的人均产出高居全球高科(kē)技企业的第七位，而中國(guó)企业人均产出平均值仅有(yǒu)欧美企业的四分(fēn)之一。这才是华為(wèi)人可(kě)以多(duō)拿(ná)钱的硬道理(lǐ)。
这位先生接着问：反过来难道就不成立了吗？因為(wèi)给钱多(duō)，所以贡献就大。
是的，雇佣军模式不成立，必须是先“打土豪”，再“分(fēn)田地”。也就是使命驱动发展，发展赢得回报。其一，和所有(yǒu)其他(tā)优秀企业一样，华為(wèi)人创业期拿(ná)到的钱并不多(duō)，但因為(wèi)大家被任正非“忽悠”的相信了华為(wèi)的使命和愿景，拼命干出了非凡的成绩，所以才能(néng)不断地分(fēn)享比别人更多(duō)的胜利成果。这和当年红军甘愿爬雪(xuě)山(shān)、过草(cǎo)地的道理(lǐ)一样。其二，华為(wèi)始终坚持获取越多(duō)、分(fēn)享越大的分(fēn)配原则，绝不让“雷锋”吃亏，绝不让“二流子”有(yǒu)容身之地。客观公正的价值评价和利益分(fēn)配體(tǐ)系，让“雷锋”层出不穷。
基本认知之二：究竟要不要采取“底薪+提成“的激励模式？
这个话题也很(hěn)有(yǒu)意思。因為(wèi)绝大多(duō)数中國(guó)企业的销售类员工，都采取底薪加提成模式，效果也还不错。甚至还有(yǒu)无底薪提成模式，比如某些临时的促销推广人员。
华為(wèi)以及许多(duō)國(guó)际企业的销售人员，基本上不采取这种模式，效果也很(hěn)好。因此，有(yǒu)必要对提成模式的适用(yòng)范围做一下分(fēn)析。
假如主要依靠单打独斗来销售，且销售业绩能(néng)够在最長(cháng)不超过1年，甚至1-2个月内就可(kě)以直接體(tǐ)现，比如卖保险的或者各种销售代理(lǐ)，采取“底薪+提成“就没有(yǒu)问题。当然，确定提成比例是一门大學(xué)问。不同的产品、同一产品不同阶段的提成比例都是动态的，不公平现象时有(yǒu)发生，这里就不一一细述。
反之，如果销售需要“前-中-后“端的组合团队来完成；销售之外必须要兼顾人才培养、横向协作；更进一步，还需要考虑战略性大客户开发的话，则继续采用(yòng)单一的“底薪+提成”模式就很(hěn)值得商(shāng)榷。
比如，战略性大客户的开发周期一般很(hěn)長(cháng)，如果开发周期一年以上甚至更長(cháng)时间的话，采取底薪加提成模式就没人去干了，即使战略客户对公司有(yǒu)巨大的長(cháng)期价值。
涉及人才培养、团队协作的时候，底薪加提成模式的缺陷也会暴露出来。你带的新(xīn)人如何计算提成？别人帮你做了部分(fēn)工作又(yòu)如何计算提成比例呢(ne)？这些都成了“千古难题”。当然，海底捞用(yòng)“徒子徒孙“业绩累加提成的模式，较好的解决了店(diàn)長(cháng)培养问题。但是针对知识劳动，这个方法未必适用(yòng)。
因此，一旦发现这类问题，就需要对原来的底薪加提成模式进行优化乃至变革。优化模式一般采取“销售提成模式+其他(tā)重要目标奖励机制“的双轮驱动。变革模式就是把提成制改為(wèi)”综合目标奖励制“，也就是华為(wèi)等企业所采取的绩效目标管理(lǐ)模式。
基本认知之三：绩效目标值的高低究竟该如何确定呢(ne)？
企业普遍存在目标博弈的难题：当目标达成与激励联动的时候，管理(lǐ)者和员工都希望把目标值定低，这样拿(ná)钱就会相对容易；而企业家却不是这样想的，希望把目标定的尽量高一些。
其实，这个问题解决起来并不困难，只要你愿意去改变。
首先，必须要设定不可(kě)能(néng)轻易达成的挑战性目标。根据心理(lǐ)學(xué)的“压力-动力”平衡原则，总體(tǐ)工作目标达成率為(wèi)“70%-80%“，是挑战性目标值的最佳选择區(qū)间。目标太低，员工压力不够，也就无法完全释放潜力；目标太高，大家绝望后同样会失去动力。
以华為(wèi)為(wèi)例，100%达标的部门和人员比例大致只有(yǒu)10%，大部分(fēn)人的达标情况在60%-90%，5%左右的人不及格。这就完全符合压力与动力均衡的目标设计模式。
这样一来，大家自然会问到另外一个问题，当目标与奖金挂钩的时候，大部分(fēn)人没有(yǒu)100%达标的话，他(tā)们的分(fēn)配数额是否会因此而受到影响呢(ne)？
答(dá)案是否定的。因為(wèi)奖金包的大小(xiǎo)，原则上是由公司利润额度决定的。虽然大部分(fēn)人没有(yǒu)100%的完成“挑战性目标”，但因為(wèi)员工动力得到了充分(fēn)的激发，相比其他(tā)目标没有(yǒu)挑战性的企业，奖金包的数额总體(tǐ)会更大。
这样一来，一方面，大部分(fēn)员工没有(yǒu)完全达标，因此自己认為(wèi)干得不咋地，不会对奖金有(yǒu)不合理(lǐ)的高预期；另一方面，员工得到的奖金数额比预期要多(duō)，激励效果得到了充分(fēn)體(tǐ)现。
基本认知之四：如何解决“内部公平性”和“外部竞争性”之间的矛盾？
薪酬设计理(lǐ)论中，最基本的原则就是既要满足“内部公平性“，也要满足”外部竞争性“。也就是岗位不同则薪酬范围不同，薪酬标准还需要与市场水平对标。这二条要求看似简单，但实际操作中的问题很(hěn)大。
最典型的例子就是由于今年应届生市场火爆，去年7000块就能(néng)招到的學(xué)生，今年至少8500块才能(néng)拿(ná)下。為(wèi)了应对人才竞争，企业只能(néng)提升应届生的起薪标准。但这样一来，内部公平性就被破坏，去年引进的“师兄师姐“反而比今年刚招的”师弟(dì)师妹“工资更低。
“空降兵”与“元老”的同岗不同酬，是内部公平性被破坏的另一种情形。
这个矛盾如何解决呢(ne)？一般而言，会采取以下四种方案之一或者几个方案的组合。
第一种就是通过奖金来弥补。毕竟同等情况下，多(duō)干一年的人更加容易获得高绩效，这样一来，即使固定薪酬偏低，但加上变动薪酬的总薪酬包会与新(xīn)进员工相当甚至超出。
第二种就是通过“签约费”的模式来操作。也就是把新(xīn)员工增加的这1500块钱作為(wèi)签约费来按月发放，且规定签约费发放时间最長(cháng)2年。这样既满足了外部市场竞争的需要，又(yòu)不会破环公司现有(yǒu)的薪酬體(tǐ)系。
第三种就是長(cháng)期激励模式。不论采取TUP（递延奖金计划）、分(fēn)红权、期权或股权等模式，長(cháng)期激励都与工作年限有(yǒu)关，也就是在公司工作时间越長(cháng)，同等情况下享受長(cháng)期激励的机会和数额就越大。这部分(fēn)收入的增加，也足以弥补固定薪酬的暂时不公平。
第四种就是客观公正的薪酬制度建设。虽然起薪点不公平，只要公司的薪酬體(tǐ)系规范，每年的调薪方案合理(lǐ)——业绩贡献大、能(néng)力水平高且薪酬水平相对较低的员工，涨薪频率和幅度都会更大。一般2年之后，内部公平性问题自然会得到解决。
基本认知之五：“長(cháng)效激励”就是“股权激励”吗？
市面上的很(hěn)多(duō)机构，都在向企业家兜售“一股就灵”的股权激励方案。因此，许多(duō)企业只知道传统的股权激励，但不清楚長(cháng)期激励的多(duō)种变化模式。
无论是从管理(lǐ)理(lǐ)论还是管理(lǐ)实践上看，传统的股权激励与企业所提倡的“以奋斗者為(wèi)本”是相悖的。股权激励搞不好的话，最容易在企业内部产生一批“食利者阶层”，不用(yòng)再拼命干活，靠吃分(fēn)红和拿(ná)股本增值就足够。
进入知识经济时代之后，劳动贡献的比重会越来越超过资本的贡献比重。長(cháng)效激励的模式也随之发生了重大的改变。
以目前最普遍的合伙人激励模式举例，采取利润分(fēn)享计划、TUP（递延奖金计划）、虚拟股权（不含决策权）、附加各种限制条件的股权（同股不同权）等构成長(cháng)期激励的多(duō)种可(kě)选方式。
与传统的股权激励相比，新(xīn)型長(cháng)期激励模式的最大特点在于其“动态化”。也就是说，激励的数额和行权的资格与被激励对象职位/业绩/能(néng)力的变化高度相关，离开公司一般也会终止权益。这样一来，既杜绝了一劳永逸，也體(tǐ)现了“理(lǐ)念共识、风险共担、价值共创、收益共享“的价值准则。
归纳而言，中國(guó)企业薪酬激励效果差是普遍现象，主要原因不是技术问题，而是我们对薪酬激励的底层认知问题。基本认知不改变的话，无论钱多(duō)钱少，分(fēn)下去的激励效果都不乐观。
