华為(wèi)从6名员工创业的小(xiǎo)企业，到突破7000亿元营收、19万员工的世界信息与通讯领域前三。华為(wèi)靠的是什么？
1997年，在《华為(wèi)基本法》的起草(cǎo)过程中，一位教授曾经问任正非：“人才是不是华為(wèi)的核心竞争力？”任正非答(dá)道：“人才不是华為(wèi)的核心竞争力，对人才进行有(yǒu)效管理(lǐ)的能(néng)力，才是企业的核心竞争力。”这是华為(wèi)最核心的人才理(lǐ)念，也让华為(wèi)团队一直保持着极高的价值创造能(néng)力。华為(wèi)究竟是如何做到的，其中又(yòu)有(yǒu)哪些地方最值得其他(tā)企业學(xué)习？
“任正非凭什么能(néng)让华為(wèi)这么成功？”这个问题我思考了十几年。这几年我渐渐明白，真正把人才管理(lǐ)做到极致的难得一见。
我认為(wèi)华為(wèi)人才體(tǐ)系的核心是“三位一體(tǐ)”的管理(lǐ)模式，也就是精准选配、加速成長(cháng)、有(yǒu)效激励。我希望能(néng)够阐述华為(wèi)人才团队的管理(lǐ)之道，也能(néng)够在“术”的层面给出一些操作性建议。
01精准选配：精准选择，合理(lǐ)配置
1、人才招聘：最合适的，就是最好的
“企”之一字，有(yǒu)“人”為(wèi)企，无“人”為(wèi)止；先要有(yǒu)人，才有(yǒu)业绩。人是企业的根基。而“人”之一字，捺在撇上為(wèi)“入”，撇捺分(fēn)开為(wèi)“八”，交叉则為(wèi)“×”；只有(yǒu)合适，方為(wèi)有(yǒu)用(yòng)之才。企业发展，在于选人；而选人之道，在于精准。
企业招聘最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子。这把尺子通常有(yǒu)两个维度，第一个维度是该岗位的能(néng)力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。
如果在这两个维度上人与企业的要求都能(néng)完美契合，那么这个人就是企业所需要的人才。
从長(cháng)期来看，价值观的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超过能(néng)力素质。随着工作的逐渐深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言，这无异于一颗不定时炸弹，一旦爆发就会产生重大的不利影响，而且能(néng)力越突出，对企业的负面影响越大。
1997 年，任正非曾经说过一句话：“当你用(yòng)一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他(tā)做什么，也就是说他(tā)的能(néng)力是否与你想让他(tā)做的事情匹配。”
归纳而言，从企业的長(cháng)遠(yuǎn)发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能(néng)力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言：把合适的人放在合适的岗位。
2、人才搭配：用(yòng)人所長(cháng)，补其所短
《华為(wèi)基本法》中有(yǒu)一句经典：金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说：没有(yǒu)完美的个人，只有(yǒu)完美的团队。团队组建不单指公司的核心领导团队，还包括一个部门的领导团队、一个项目的领导团队等。
但无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：价值趋同，优势互补。
华為(wèi)把人才搭配的原则称為(wèi)“狼狈计划”。就像军队一样，团队不仅要有(yǒu)司令来指挥冲锋陷阵，还要有(yǒu)政委来营造氛围。团队的强大战斗力，来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力。
很(hěn)多(duō)成功的企业都有(yǒu)人才搭配的经典范例。任正非的战略思维和领导力超强，就像华為(wèi)的遠(yuǎn)光灯；孙亚芳的职业化素养高，在组织管理(lǐ)上细致入微，像华為(wèi)的近光灯。二者相辅相成，共同推动了华為(wèi)近二十年的高速发展。
3、人才生态链：一杯咖啡，吸收宇宙能(néng)量
任正非有(yǒu)一句非常经典的话：“一杯咖啡，吸收全宇宙的能(néng)量。”
这句话意思是说，你需要经常出去跟别人喝(hē)咖啡、喝(hē)茶或者吃饭。前提是要有(yǒu)针对性地找那些对自己或企业发展有(yǒu)价值的人，即定向的人脉网络。
很(hěn)多(duō)企业都非常重视自身人才队伍的建设，也就是内部人才的选拔、培养、使用(yòng)和激励，但是往往忽略了企业业務(wù)生态发展的关键要素——人才生态。人才生态是一个三环结构，分(fēn)别代表了企业内部员工、周边合作伙以及外部人脉网络。
对第二层次人才的充分(fēn)利用(yòng)，华為(wèi)就是一个成功范例。
度过创业期之后，华為(wèi)先后与几十家咨询顾问公司展开合作，仅IBM 一家，华為(wèi)的投入就是几十亿元人民(mín)币。这些咨询顾问公司凭借专业优势，让华為(wèi)快速实现了从“土狼”到“世界级”的转变。除了这些机构，华為(wèi)还聘请了许多(duō)不同领域的个人专家顾问，包括市场营销、产品开发、供应链管理(lǐ)、人力资源管理(lǐ)、财務(wù)管理(lǐ)等领域。
在人才生态链中，第三层的人才成本最低廉，但是用(yòng)好了价值却非同小(xiǎo)可(kě)。
02加速成長(cháng)：效率為(wèi)先，效果為(wèi)王
没有(yǒu)人才的成長(cháng)，就没有(yǒu)企业的成長(cháng)。然而，中國(guó)企业人才成長(cháng)的速度，却遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能(néng)满足企业发展的要求，所以人才的成長(cháng)必须要加速，加速，再加速。
华為(wèi)在加快人才成長(cháng)方面有(yǒu)四大方法：
1. 企业领导人是“培训校長(cháng)”
企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。
比如，华為(wèi)大學(xué)的最高领导一直都是任正非，其他(tā)人只是担任执行副校長(cháng)。针对企业家的培训，湖(hú)畔大學(xué)校長(cháng)也是非马云莫属。
这里，钱不是人才培养的首要问题，企业家的影响力才是。中國(guó)一大批企业大學(xué)失败的案例告诉我们：最高领导者不挂帅，人才培养工作夭折的概率极大。
2. 中高级人才都是“教练员”
中國(guó)的大多(duō)数企业，管理(lǐ)者的主要任務(wù)就是带领团队实现工作目标，中高级专业人才的主要任務(wù)也是发挥专业能(néng)力实现工作目标。华為(wèi)则不同，华為(wèi)的中高级人才除了要完成工作目标，还要完成人才发展的目标。
华為(wèi)要求所有(yǒu)的中高层管理(lǐ)者，都要经过TTT和教练技术的培训，并通过培训考核。这样，员工除了参加各种脱产培训之外，还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助，成長(cháng)速度明显加快。
此外，华為(wèi)内部超过半数的会议属于學(xué)习会。会上，主管或专家会和大家一起分(fēn)享成功的经验和失败的教训。每个月的案例研讨和经验交流会，会议中的每个人都在助力别人的成長(cháng)，这才是真正的學(xué)习型组织。
3. 聚焦重点：集中火力，快速突破
企业发展速度快的时候，一定要记住：挑出其中最需要提升的一两项重点，集中火力，快速突破，之后再找出其他(tā)改善点并继续发力。
在华為(wèi)，除了基础性知识的培训之外，无论是干部培养还是专业人才的培养，都是先聚焦在一两个重点改善项目上。
如果这一两个重点项目在1—3个月内得到了显著提升，再聚焦提升其他(tā)改善项目。如果聚焦的改善项目没有(yǒu)达标，一般会延長(cháng)该项目的培养时间。通过6 个月的培养周期，大部分(fēn)人的重点改善项目都会有(yǒu)明显的提升，也会超过传统企业培训一年的效果。
这就是典型的人才倍速成長(cháng)法，华為(wèi)叫作“人才成長(cháng)加速器”。
4. 训战结合：培训的最终目的是应用(yòng)
现在很(hěn)多(duō)企业都喜欢搞培训，好的培训不是形式化，而是要培养真正的战士。
华為(wèi)大學(xué)的培训原则就是训战结合，即围绕实际工作的场景，进行问题解决式的培训。例如，新(xīn)市场拓展的成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？為(wèi)了解决这些关键问题，需要我们具备哪些关键能(néng)力？我们如何才能(néng)有(yǒu)效提升这些关键能(néng)力？
學(xué)员在培训的时候，是把华為(wèi)战场上遇到的实际问题搬到课堂上来，采取體(tǐ)验式教學(xué)。學(xué)习的过程中，导师会让學(xué)员进入实战模拟操作，针对可(kě)能(néng)要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。导师会对學(xué)员的问题进行点评和总结。培训的目的只有(yǒu)一个，就是让學(xué)员學(xué)习之后，能(néng)够在战场上取得预期的战果。
03有(yǒu)效激励：点燃人才内在驱动力
很(hěn)多(duō)企业认為(wèi)，必须有(yǒu)足够的钱才能(néng)产生足够的激励效果，但从实际来讲，有(yǒu)钱没钱和激励机制是否有(yǒu)效没有(yǒu)任何关系。很(hěn)多(duō)创业公司没有(yǒu)多(duō)少钱，照样可(kě)以吸引并激励优秀员工；而很(hěn)多(duō)财大气粗的企业，不恰当的物(wù)质激励却带来负面效果。
从本质上看，华為(wèi)激励机制成功的背后有(yǒu)两个非常重要的底层要素，也就是获取分(fēn)享制和期望值管理(lǐ)。
1、获取分(fēn)享制：激活员工最大动力
网上经常有(yǒu)人传播任正非的一句话“只要钱给够，不是人才也能(néng)变成人才”，也有(yǒu)很(hěn)多(duō)文(wén)章写华為(wèi)高薪招聘人才，这就让很(hěn)多(duō)读者认為(wèi)华為(wèi)的激励机制是“重赏之下必有(yǒu)勇夫”。然而事实并非如此。
华為(wèi)高薪背后的逻辑是任正非的“获取分(fēn)享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。你首先必须是“雷锋”——贡献者，因為(wèi)你贡献大，所以给你的回报就高。这里的回报不仅仅是物(wù)质回报，还有(yǒu)荣誉奖和成長(cháng)空间。华為(wèi)的人均产出高居全球高科(kē)技企业的第七位，而中國(guó)企业人均产出平均值仅有(yǒu)欧美企业的1/4，这才是华為(wèi)人可(kě)以多(duō)拿(ná)钱的硬道理(lǐ)。
华為(wèi)高薪背后的逻辑是任正非的“获取分(fēn)享制”，和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。你首先必须是“雷锋”——贡献者，因為(wèi)你贡献大，所以给你的回报就高。这里的回报不仅仅是物(wù)质回报，还有(yǒu)荣誉奖和成長(cháng)空间。华為(wèi)的人均产出高居全球高科(kē)技企业的第七位，而中國(guó)企业人均产出平均值仅有(yǒu)欧美企业的1/4，这才是华為(wèi)人可(kě)以多(duō)拿(ná)钱的硬道理(lǐ)。
在华為(wèi)的激励总包中，人力资本所得和货币资本所得的比例是3∶1，劳动贡献是获取回报的主要方式。未来，这个比例还会继续提高，通过缩小(xiǎo)货币资本回报的比重，让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想，坚持長(cháng)期奋斗。
2、期望值管理(lǐ)：设定合理(lǐ)任務(wù)目标
大多(duō)数企业错误地认為(wèi)，给钱越多(duō)，激励效果就最好，实际上并非如此。薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励是否产生效果的关键。
贪婪，是人的本性之一。欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战。华為(wèi)非常重视期望值管理(lǐ)，让员工对自己的薪酬预期在理(lǐ)性的范围之内，由此才会让激励产生应有(yǒu)的效果。
首先，华為(wèi)坚持设定具有(yǒu)挑战性的目标——不能(néng)让目标很(hěn)容易达成。
其次，在考核中，华為(wèi)坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。华為(wèi)有(yǒu)接近一半员工的考核结果是C。
刚开始考核的时候很(hěn)多(duō)人会问，為(wèi)什么我干的这么好还是C呢(ne)？我说C是正常，A是超常。
一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有(yǒu)完成目标；另一方面，却发现自己拿(ná)的奖金还挺多(duō)。这样一来，员工拿(ná)到钱的时候就会产生“负疚感”：
老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多(duō)的钱，惭愧啊！明年必须打起精神好好干。
反观大部分(fēn)中國(guó)企业，目标值定得低不说，考核得A 的比例还很(hěn)大，由此造成许多(duō)员工误认為(wèi)自己干得很(hěn)棒，而企业给自己兑现得太少，由此助長(cháng)了人性中贪婪的一面。这样一来，再多(duō)的钱也无法喂饱他(tā)们。
总结下来，华為(wèi)激励模式未必适合所有(yǒu)企业，但它的核心理(lǐ)念和操作方法可(kě)以给许多(duō)中國(guó)企业带来借鉴，有(yǒu)利于企业把“价值创造—价值评价—价值分(fēn)配”的人力资本增值循环做得更好。
04 结 语
人才在哪儿，资源在哪儿，华為(wèi)就在哪儿。
很(hěn)多(duō)人说华為(wèi)是突然崛起，实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺。很(hěn)多(duō)人说华為(wèi)有(yǒu)洪荒之力，实际上这只是一群普通人的脚踏实地。
