演讲 | 吴建國(guó)
8月19日晚，吴建國(guó)带来了“华為(wèi)，成長(cháng)為(wèi)世界级的底层逻辑”的主题分(fēn)享。今晚，吴建國(guó)為(wèi)我们带来——华為(wèi)，在“炮火”中奋勇前行。
很(hěn)多(duō)朋友都问过吴建國(guó)，在川普如此疯狂的绞杀之下，华為(wèi)会死掉吗？他(tā)毫不犹豫地给出答(dá)案——不会。就像任正非说的，哪怕只有(yǒu)一口气，华為(wèi)也能(néng)继续前进。
為(wèi)什么华為(wèi)有(yǒu)如此强大的能(néng)力和勇气？
本场直播的目的，便是解答(dá)这一问题。吴建國(guó)通过分(fēn)析以下三个小(xiǎo)主题，带领我们找到答(dá)案。打不死的华為(wèi)，究竟靠什么？
华為(wèi)强大的组织基因是什么？
华為(wèi)如何实现人力资本的高效增值？
打不死的华為(wèi)，究竟靠什么？
战略×组织能(néng)力＝企业成功。这个公式意味着，企业成功有(yǒu)两个决定性因素，首先是战略要对头，其次是执行要到位。观察下来，90%以上企业失败，不是战略不OK，而是执行不到位，而执行到位靠的就是组织能(néng)力。
什么是组织能(néng)力
5月31日，马云在每年一度的湖(hú)畔大學(xué)授课现场，把组织能(néng)力简单归结為(wèi)三样——企业文(wén)化、人才管理(lǐ)和组织运作。
我们都知道，犹太民(mín)族的生命力极其顽强，历史上曾经多(duō)次临大难而不死。TA所依靠的就是这三样东西。犹太民(mín)族拥有(yǒu)历史深遠(yuǎn)、根基牢固的宗教信仰，由此形成了强大的民(mín)族文(wén)化；犹太民(mín)族人才辈出，爱因斯坦、弗洛伊德、马克思等都举世闻名；犹太民(mín)族还有(yǒu)一个特点，就是组织合力超强，在美國(guó)华尔街(jiē)，犹太人是最强大的金融群體(tǐ)。也就是说，一个民(mín)族的生生不息，需要强大组织能(néng)力的保障。
我们也可(kě)以用(yòng)同样的标准来看华為(wèi)。
华為(wèi)人有(yǒu)一个与众不同的特点——巨大成就面前不骄傲，巨大打击之下不气馁。今年的状况对华為(wèi)人而言并不突然，因為(wèi)他(tā)们早已经历了若干次的预演。
华為(wèi)的人才管理(lǐ)水平世界一流，组织运作體(tǐ)系也能(néng)高效迭代。國(guó)内的企业很(hěn)容易出现一个问题：就是三个和尚没水喝(hē)。华為(wèi)有(yǒu)19.4万人，依旧能(néng)做到“力出一孔、利出一孔”，用(yòng)任正非的话说就是，他(tā)用(yòng)一桶“浆糊”粘合了众人的才智，成就了华為(wèi)的事业。
企业如何打造组织能(néng)力
企业组织能(néng)力的根基是企业文(wén)化和组织领导力。很(hěn)多(duō)人认為(wèi)企业的发动机是老板，实际上，度过创业期之后，优秀的企业要把老板文(wén)化发展為(wèi)组织文(wén)化，把老板的领导力发展為(wèi)组织领导力，领导力与企业文(wén)化就像一枚硬币的两面，二者相辅相成。通常所说的老板有(yǒu)问题，无非就这两个主要方面，一是文(wén)化，二是领导力。
华為(wèi)的组织能(néng)力為(wèi)什么这么强大呢(ne)？因為(wèi)它从1998年开始建设，历经了22年的持续发展，任正非的组织能(néng)力建设三段论是：系统思考、重点突破、持续迭代。
系统思考：我在上一场直播中说过，组织能(néng)力有(yǒu)一个“1+3”的模型。除了组织发动机（文(wén)化与领导力）之外，同时还要关注业務(wù)流程、组织机制和人才管理(lǐ)；
重点突破：企业每个阶段都有(yǒu)组织能(néng)力建设的阶段性重点，不能(néng)眉毛胡子一把抓；
持续迭代：意味着先聚焦重点，实现快速突破，再持续补强其他(tā)方面。
根据我的观察，中國(guó)企业想系统地构建组织能(néng)力，一般需要3-5年，千万不要指望一年就做好，但每年都要有(yǒu)不同重点。也不要头痛医头脚痛医脚，而是要从1+3这四个维度上面，去系统性的思考组织能(néng)力的升级问题。
任正非说过：“进攻是最好的防御”。他(tā)说的进攻不是进攻别人，而是进攻自己，自己持续打造强有(yǒu)力的组织能(néng)力，由此带来更大的竞争优势。
华為(wèi)强大的组织基因是什么？
一家企业的基因是由使命、愿景和核心价值观三部分(fēn)组成的，限于时间，我今晚着重讲解核心价值观。
华為(wèi)的核心价值观是：以客户為(wèi)中心，以奋斗者為(wèi)本，長(cháng)期艰苦奋斗，坚持自我批判。
1.什么是“以客户為(wèi)中心”
到底什么才叫“以客户為(wèi)中心”。华為(wèi)的轮值董事長(cháng)徐直军曾说：“我们的业務(wù)流程必须融入到客户的业務(wù)流程”，这句话是什么意思呢(ne)？
英國(guó)電(diàn)信认為(wèi)目前华為(wèi)才是唯一真正的5G供应商(shāng)，并且鼓励其他(tā)供应商(shāng)向华為(wèi)看齐。英國(guó)電(diàn)信之所以能(néng)如此拥护华為(wèi)，是因為(wèi)华為(wèi)不光提供了网络产品和解决方案，还帮它做了5年的网络规划，甚至还帮忙做供应链的改革。
不仅如此，华為(wèi)在杭州新(xīn)建了面向全球客户的培训中心，拥有(yǒu)7大产品線(xiàn)实验室，每天都可(kě)以同时容纳2000人参加培训。覆盖华為(wèi)5G、大数据、云、物(wù)联网、AI等前沿新(xīn)技术，作為(wèi)面向客户的重要窗口，為(wèi)全球170多(duō)个國(guó)家的高端人才提供各类业務(wù)和管理(lǐ)培训。华為(wèi)在和客户签约的时候，通常会赠送或者低价提供培训服務(wù)，让客户不仅认同华為(wèi)的产品和服務(wù)，也认同了华為(wèi)的文(wén)化和管理(lǐ)。
和“以客户為(wèi)中心”反向的是什么呢(ne)？就是以领导者為(wèi)中心。用(yòng)任正非的话来说：你们走着走着，就不是眼睛盯着客户了，而是眼睛盯着领导，屁股对着客户。很(hěn)多(duō)领导还特别吃这套，由此导致溜须拍马成风，乌烟瘴气蔓延。
除了以领导者為(wèi)中心，以短期利益為(wèi)中心也很(hěn)典型。有(yǒu)一家企业跟客户签订好合同，发现原材料涨价后，就用(yòng)一种便宜的材料来替代，结果被客户拉进黑名单，这便是以短期利益為(wèi)中心的后果。
2. 什么是“以奋斗者為(wèi)本”
什么叫“以奋斗者為(wèi)本”呢(ne)？很(hěn)简单，既然说要以客户為(wèi)中心了，那么一定要服務(wù)好客户才行。而只有(yǒu)成為(wèi)奋斗者，才能(néng)做到以客户為(wèi)中心。
华為(wèi)从来没有(yǒu)讲以人為(wèi)本，“以奋斗者為(wèi)本”强调以“能(néng)為(wèi)客户创造高价值的人”為(wèi)本。华為(wèi)所有(yǒu)的人力资源政策都是围绕奋斗者来制定的，无论是工资、奖金、TUP还是虚拟股权，都是围绕“价值贡献”，在华為(wèi)，只有(yǒu)做出了卓越贡献才能(néng)收获高额回报。
3. 什么是“長(cháng)期艰苦奋斗”
艰苦奋斗不难，長(cháng)期艰苦奋斗才难，这里的关键词是長(cháng)期。经过不断的奋斗，华為(wèi)已经进入到大牛阶段，员工待遇越来越好，很(hěn)多(duō)人就开始懈怠，只考虑如何享受了。
因此，任正非认為(wèi)华為(wèi)遭受打击是好事，美國(guó)的鞭子抽醒了华為(wèi)，打掉了华為(wèi)人的自满和优越感。
其实这才符合人性。奋斗一时不难，几十年、上百年保持艰苦奋斗精神，才能(néng)成就一家伟大的企业。
4. 什么是“坚持自我批判”
任正非要做的，就是把他(tā)自己的自我批判能(néng)力变成组织的自我批判能(néng)力，高管团队、中层团队、基层员工都要建立自我批判能(néng)力，这样才能(néng)避免走歪，不偏离以客户為(wèi)中心、以奋斗者為(wèi)本、長(cháng)期艰苦奋斗。坚持自我批判是以上三条核心价值观的矫正器，确保华為(wèi)能(néng)够長(cháng)期活下去。
华為(wèi)核心价值观践行的三板斧
為(wèi)什么绝大部分(fēn)企业都无法践行核心价值观呢(ne)？因為(wèi)大部分(fēn)企业的文(wén)化要么挂在墙上，要么写在书里，很(hěn)少能(néng)落实到行动上。企业文(wén)化的培训和宣传不是最重要的，想要践行企业的核心价值观，得靠以下三板利斧。
第一板斧：知行合一，领导的行為(wèi)决定员工的行為(wèi)
只有(yǒu)团队的领导做到真正的知行合一，文(wén)化才能(néng)传递到整个组织。管理(lǐ)者要扪心自问：你自己的行為(wèi)做到了吗？你在内部传播了吗，向客户和社会传播了吗？发现正向或负向行為(wèi)的时候，你采取行动来鼓励或制止了吗？这三点都做到了，才叫知行合一。
第二板斧：道术合一，价值观与考核激励制度一致
有(yǒu)些公司强调团队协作，但它的考核和激励全都是个人佣金制；有(yǒu)些公司说要追求長(cháng)期主义，打开KPI一看，全都是短期财務(wù)指标；有(yǒu)些公司说要追求极致的用(yòng)户體(tǐ)验，但从来没有(yǒu)直接或间接邀请用(yòng)户参与评价。这样做，文(wén)化只能(néng)是空谈。
杰克·韦尔奇说过，只要看一看一家公司的考核激励制度，就知道这家公司是什么文(wén)化了。任正非也说，“不让雷锋吃亏”是前半句话，后半句其实更重要，“只有(yǒu)当雷锋发现自己不会吃亏的时候，他(tā)才会去当雷锋”，世界上并没有(yǒu)活雷锋。
做到“道术合一”，需要把握三个要点：
文(wén)化认同与干部的职业发展紧密结合
与核心价值观一致的考核评价體(tǐ)系
考核结果与物(wù)质、精神激励手段挂钩
以上三点如果能(néng)做到，文(wén)化践行就有(yǒu)了基础。华為(wèi)的干部选拔原则是“德才兼备，以德為(wèi)先”，这个德不是一般意义上的“品德”，而是践行核心价值观的具體(tǐ)行為(wèi)表现。
另外，华為(wèi)很(hěn)厉害的一点是，它要求不间断地做文(wén)化和制度的一致性审核。华為(wèi)不断地变革激励制度，就是因為(wèi)发现考核激励制度和文(wén)化、价值观会出现不一致，比如企业文(wén)化是以奋斗者為(wèi)本，而过去的股权激励制度让企业变成了养老院，这时候就必须对制度进行调整。
第三板斧：虚实合一，让价值观成為(wèi)日常工作的行為(wèi)指南
虚实合一可(kě)以有(yǒu)二个要点：一是文(wén)化建设的“场景故事化”；二是文(wén)化建设的“工作行為(wèi)化”。
场景故事化，就是把公司里践行企业文(wén)化或者违背企业文(wén)化的一些鲜活事例写成故事。
华為(wèi)有(yǒu)员工写过一篇《一人一厨一狗》的故事，讲的是印度洋科(kē)摩罗小(xiǎo)岛，几乎与世隔绝，一天只有(yǒu)一两个小(xiǎo)时能(néng)用(yòng)電(diàn)，当时华為(wèi)只有(yǒu)一个员工在岛上，有(yǒu)一条狗陪他(tā)。為(wèi)了改善后勤生活，又(yòu)加了一名厨师。再后来他(tā)养了两条小(xiǎo)狗，分(fēn)别叫“收入”和“回款”，提醒他(tā)时刻不忘营销工作的两大目标。故事生动感人，充分(fēn)體(tǐ)现了华為(wèi)人以客户為(wèi)中心、長(cháng)期艰苦奋斗的精神。
工作行為(wèi)化，就是所有(yǒu)的日常工作，都是企业文(wén)化行為(wèi)體(tǐ)现的场所。
华為(wèi)“以客户為(wèi)中心”為(wèi)什么践行得好？一个原因就是，华為(wèi)部门内部开会的时候，会围绕主题展开“客户三问”：第一，客户的需求是什么，包括内部和外部的需求；第二，我们的解决方案是什么；第三，解决方案落地的2-3个关键举措是什么？如果开会时经常讨论这些， 10次20次之后，员工就知道了“以客户為(wèi)中心”不是在某些事情上做到，而是工作的全部。
只有(yǒu)做到知行合一、道术合一、虚实合一，企业文(wén)化的践行才能(néng)到位。
华為(wèi)如何实现人力资本的高效增值？
最后，我们来到直播分(fēn)享的第三个小(xiǎo)主题：华為(wèi)如何实现人力资本的高效增值？有(yǒu)三个大招，一是选人要准，二是成長(cháng)要快，三是人效要高。
我在《华為(wèi)团队工作法》这本书中和《华為(wèi)组织管理(lǐ)精要》这门课程中都提到，人力资本提升有(yǒu)三个重要的指标，第一个就是人岗匹配度，國(guó)内平均水准是30%，想要达到50%以上很(hěn)难；第二个是人才成長(cháng)速度，能(néng)不能(néng)提升一倍至两倍；第三个是人效是否处于行业领先水平。
想要达成第一个指标，有(yǒu)三个关键点：狂找人，严筛选，狂淘沙。当你初选对头了，试用(yòng)期筛选也过关了，你还得在工作中不断地磨练，不断地优胜劣汰，形成活水机制。
说完了选人要准，接着说第二个大招成長(cháng)要快。在这一点上，华為(wèi)和國(guó)内企业最大的區(qū)别在于，其他(tā)企业还继续停留在商(shāng)學(xué)院的教學(xué)方式，也就是用(yòng)理(lǐ)论加案例——讲很(hěn)多(duō)阿里、华為(wèi)、哈佛的案例，结合现代管理(lǐ)理(lǐ)论，听起来都很(hěn)好，但员工就是不会用(yòng)。因為(wèi)教的东西和员工自己的工作没啥关系。
华為(wèi)的教育方法不一样，我们称之為(wèi)“全真教”。什么意思呢(ne)？就是你學(xué)的东西，正是你在战场上要用(yòng)的，你的學(xué)习能(néng)够快速转化成你在战场上的能(néng)力，帮你打胜仗。
全真教由教什么、谁来教、验证&改进三部分(fēn)组成。
教什么的核心是把实际的战斗场景搬进教室，你在战斗中怎么打仗的，遇到什么问题，华為(wèi)都给搬进课堂，占到70%，理(lǐ)论和其他(tā)案例的教學(xué)占比不超过30%。
实战课程都是打过胜仗的将军来教，除了在上课的时候教，在工作中，领导和专家还是你的贴身教练。其次，华為(wèi)还会用(yòng)实战成绩来检验，关注你在工作用(yòng)得好与坏，而不是看考试成绩，这才是检验學(xué)习效果的唯一标准。
任正非曾对我说：“我们一定要把华為(wèi)大學(xué)办得不像大學(xué)”。企业大學(xué)不是义務(wù)教育，而是实战操练。
第三个大招是人效要高。华為(wèi)有(yǒu)句话叫“五个人的活四个人干，发五个人的钱。”
為(wèi)什么年度人效提升是20%？因為(wèi)中國(guó)企业年度的平均人效提升大约在10%，华為(wèi)把这个指标翻了一倍，是努力可(kě)以做到的。
那為(wèi)什么还发了五个人的钱？大家要记住一个关键公式：企业对员工的总投入，也就是企业花(huā)在员工身上的所有(yǒu)钱，大约是员工总收入的两倍。
所以，如果企业真的能(néng)像华為(wèi)一样做到五个人的活四个人干，发五个人的钱的话，就会带来一个巨大的好处，当员工因此多(duō)拿(ná)一块钱的时候，企业也可(kě)以多(duō)拿(ná)一块钱，形成双赢的局面。
任正非有(yǒu)句话：“我们要坚决实行‘减人、增效、涨工资’的政策，人员的增長(cháng)要低于产值与利润的增長(cháng)。”也就是说，你的人员不是不增加，但增長(cháng)速度一定要低于销售额和利润的增長(cháng)速度。
最后，还是用(yòng)任正非的一句话来总结：“死亡是一个哲學(xué)命题，而活下去是一个现实命题。”前半句话的意思就是，所有(yǒu)企业终将死亡，这个问题不需要讨论。但我们的目标就是要尽可(kě)能(néng)長(cháng)期的活下去，他(tā)希望华為(wèi)能(néng)够活600年。
吴建國(guó)老师為(wèi)我们带来的第二场直播到此结束，期待他(tā)的第三场直播——“熵减，华為(wèi)组织活力之源”。
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