演讲 | 吴建國(guó)
8月21日晚9点，吴建國(guó)的最后一场直播“熵减，华為(wèi)组织活力之源”落下帷幕，為(wèi)连续三天的直播画上了圆满的句号。当晚的精彩演讲，分(fēn)享如下。
熵减，华為(wèi)组织活力之源
我们知道，每家企业都会经历创业、成長(cháng)、成熟和衰退，在企业的发展过程中，熵增是必然的趋势，管理(lǐ)者要做的就是减少熵增，增加企业的生命力。
在任正非看来，企业的管理(lǐ)行為(wèi)都是為(wèi)了防止组织生命力的衰减，抵挡组织从有(yǒu)序走向混乱无序，直到死亡。
华為(wèi)创立33年，依然充满活力，任正非是如何保持华為(wèi)生命力的呢(ne)？
為(wèi)了回答(dá)这个问题，我们今晚的内容将聚焦以下三个小(xiǎo)主题：任正非论组织管理(lǐ)华為(wèi)長(cháng)期保持组织活力的秘诀是什么？华為(wèi)之道，你為(wèi)什么學(xué)不会？
1任正非论组织管理(lǐ)
任正非组织管理(lǐ)三大定律之一：无為(wèi)而治
无為(wèi)而治，也就是无為(wèi)而无不為(wèi)。
这是什么意思呢(ne)？用(yòng)任正非的话来说，就是：华為(wèi)第一次创业的特点，是靠企业家行為(wèi)，抓住机会，不顾手中的资源奋力牵引，凭着创业者的艰苦奋斗、遠(yuǎn)见卓识、超人的胆略，使公司从小(xiǎo)发展到初具规模。
随着企业规模变大，个人牵引就不灵了，人治的弊端都非常明显。任正非发现：华為(wèi)很(hěn)小(xiǎo)的时候，只要我的价值观没有(yǒu)问题就行了。无论是分(fēn)配工作、考核评价还是激励，都不会有(yǒu)大的差池。但是当员工数超过300以后，很(hěn)多(duō)人我就不认识了，也不知道他(tā)们在做什么，因此也就没法判断了。
你可(kě)能(néng)会觉得，一个人判断不了，那多(duō)找几个人来判断就好了，大家一起做重大决策。这看起来是个方法，实际上带来的问题也很(hěn)多(duō)，因為(wèi)每个人的价值观和选择标准都不一样，每个人都会拿(ná)自己的一套去衡量，看起来大家是一家公司的，实际上会陷入诸侯割据、各自為(wèi)战的状况，这就是人治的弊端。
為(wèi)了解决这一问题，任正非决定采用(yòng)去人格化的管理(lǐ)，制定一套规则来代替人治。
从1998年开始，华為(wèi)耗资数十亿，在IBM的帮助下实施系统性的组织变革。
当初任正非的做法也引起了管理(lǐ)层的质疑，认為(wèi)引进西方流程化管理(lǐ)的实用(yòng)性不强，然而任正非力排众议，提出了“先僵化、后优化、再固化”的原则，强力推动变革。让华為(wèi)从业務(wù)决策到组织管理(lǐ)，都逐步走出了人治，成為(wèi)了一家依靠规则治理(lǐ)的企业。
现在的华為(wèi)，已经形成了一套能(néng)“自我优化的组织系统”，再持续的进化。这就是组织管理(lǐ)的第一个定律——无為(wèi)而治。
任正非组织管理(lǐ)三大定律之二：战略执行靠组织
任正非说过：“战略决定之后，流程型的组织和专业化的人才团队，是战略达成的两个关键因素。”
為(wèi)什么是这两个要素呢(ne)？理(lǐ)由很(hěn)简单，首先，事是靠德才兼备的人来做的，人还不能(néng)各自為(wèi)战，必须要形成组织的合力。
专业化的人才团队要具备两大要点，第一是人员的能(néng)力要跟业務(wù)匹配，你开发某样产品，需要产品经理(lǐ)、架构师、研发人员，这就叫能(néng)力匹配；第二是动力匹配，你要有(yǒu)一套评价激励机制，让人们長(cháng)期保持激情和动力。在VUCA时代，还应该再加一项潜力，高潜的人更容易适应变化，快速學(xué)习和掌握新(xīn)知识。
任正非组织管理(lǐ)三大定律之三：组织必须長(cháng)期充满活力
任正非曾提出公司長(cháng)期发展的基本逻辑：战略只能(néng)大致正确，但组织必须長(cháng)期充满活力。在这个时代，没人是先知，方向的实时正确是不可(kě)能(néng)的，只能(néng)边干边调整，大致正确就行了。但是，组织為(wèi)什么必须長(cháng)期保持活力？
2011年，任正非把热力學(xué)上的一个概念“熵增定律”引入了企业管理(lǐ)领域。熵是指无序混乱的程度，熵增定律是指一个孤立系统的熵一定会随时间而增大，从井然有(yǒu)序走向混乱无序，最终死亡。
这是自然科(kē)學(xué)范畴的一条定律，但任正非说：“自然科(kē)學(xué)与社会科(kē)學(xué)有(yǒu)类似的规律，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱，并失去发展动力的过程。因此，死亡是一个哲學(xué)命题，而活下去则是一个现实命题，并且，活下去也是华為(wèi)的最高纲领。”
2华為(wèi)長(cháng)期保持组织活力的秘诀是什么？
华為(wèi)想实现活600年的目标，就必须保持组织活力，抵抗组织熵增，為(wèi)此，华為(wèi)做出了三大举措。
华為(wèi)抵抗熵增的关键举措之一：激活个體(tǐ)
企业和人體(tǐ)一样，也需要遵循新(xīn)陈代謝(xiè)的规律，也就是要确保人才的流动性，否则就无法益寿延年。
这里，有(yǒu)三个关乎企业基业長(cháng)青的人才流动性指数：
首先，是“能(néng)上能(néng)下”，上去的可(kě)以下来，下来的还可(kě)以再上去。
在华為(wèi)，三上三下，甚至七上八下的情况都很(hěn)多(duō)，它让大家意识到当干部不是一种权利，而是一种责任，如果你能(néng)履责，那就可(kě)以被授权继续干；一旦你不能(néng)胜任了，你就得下来了，等发展好了还可(kě)以上去，这样就形成了一个活水机制。
其次，是“能(néng)进能(néng)出”。往细里讲，这里有(yǒu)两类人才的循环赋能(néng)和四大退出机制。
第一类人能(néng)做老一套的事情，只要你能(néng)赋予他(tā)新(xīn)的能(néng)量，他(tā)就可(kě)以承担新(xīn)的工作；
第二类人是高潜人才，他(tā)们可(kě)能(néng)很(hěn)年轻，但學(xué)习能(néng)力和成長(cháng)性很(hěn)强，赋能(néng)以后成長(cháng)更快。对这两类人才，可(kě)以采取循环赋能(néng)模式，让他(tā)们快速进入预备队學(xué)习新(xīn)事物(wù)，迎接新(xīn)挑战。
四大退出机制之一是辅业分(fēn)流，把不适合继续干主业的人转到辅业上去，企业没有(yǒu)辅业可(kě)以制造出辅业；之二是角色变化，从执行层退出到非执行层，比如进入董事会或顾问委员会；三是制定提前退休计划；四是内部创业，离开公司之后，转变成生态链上的合作伙伴。
除了建立两类人才的循环赋能(néng)和四大退出机制，再特别强调一点——打造开放的人才生态链。以奋斗者為(wèi)本，人才结构必须开放。
企业的人才大致可(kě)以分(fēn)為(wèi)三类。一是签订合同的员工，二是外部合作伙伴。华為(wèi)的5G之所以发展得好，一个重要原因就是和土耳其一位教授的長(cháng)期合作。三是构建人脉网，任正非曾说用(yòng)一杯咖啡吸收全宇宙的能(néng)量，他(tā)的意思是希望华為(wèi)人都能(néng)出去和最有(yǒu)价值的人定向交友，汲取他(tā)们的能(néng)量。
华為(wèi)抵抗熵增的关键举措之二：内生动力
大家说“90后、00后这批后浪的主要特点是什么？”，答(dá)案很(hěn)简单，他(tā)们具有(yǒu)强烈的自我价值感，希望能(néng)够體(tǐ)现出自己存在的价值。这和追求集體(tǐ)价值感的60后、70后很(hěn)不一样。
為(wèi)此，你需要找到针对“新(xīn)生代”的驱动手段。首先，你要让他(tā)们参与决策，哪怕无法真的做出决策，至少要加入讨论。其次，你可(kě)以让他(tā)们参与共创，大家在一起讨论一些事、解决一些问题，这个过程会让他(tā)们感到自己的声音被听见了，自己的观点被认可(kě)了，自己能(néng)為(wèi)组织贡献一份力量。需要注意的是，要做到这两点的前提是组织的沟通得足够透明，能(néng)包容不同的意见，这样他(tā)们才能(néng)自发性地去做事，形成内生动力。
在这里，分(fēn)享两个成就认可(kě)案例，其一是“认可(kě)是一门领导艺术”，其二是“将面子换成尊严”。
李一男在万门机成功了以后，写了一篇文(wén)章《新(xīn)机器的灵魂》。文(wén)末他(tā)说，我们的项目成功已经过去了两年，然而很(hěn)多(duō)人要么调到了其他(tā)部门，要么已经离开了公司。但是，每当我们聚在一起的时候，还是会為(wèi)曾做过的事情感到自豪和骄傲，因為(wèi)这是我们人生的作品。
不论职位高还是低，每个人的工作都是自己的作品，作為(wèi)管理(lǐ)层，你要认可(kě)员工的作品，让他(tā)们感受到这份工作的意义，这是非常重要的领导艺术。
那么，什么是把面子换成尊严呢(ne)？
你很(hěn)清楚，我们中國(guó)人太讲面子了，因此阻碍了进步。任正非把面子换成了尊严。什么叫尊严？我们必须胜利，成為(wèi)世界级的企业，必须為(wèi)人类做更大的贡献，这是我们的尊严。
任正非说：“面子是无能(néng)者的盾牌”。在尊严面前，有(yǒu)什么问题就指出，帮助改进；有(yǒu)什么矛盾冲突，也要直面探讨。
华為(wèi)抵抗熵增的关键举措之三：激活组织
未来的组织会不可(kě)避免地走向平台化，形态是前方小(xiǎo)团队，后方大平台。也就是说，前方形成了一个面向客户的管理(lǐ)闭环，是由负责营销、产品解决方案和交付的团队组成的，后方的市场、产品、技术、财務(wù)、人力资源等团队全力支持前方。
任正非曾说：“我们未来的战争，是班長(cháng)的战争。”
所谓“班長(cháng)的战争”不是班長(cháng)一个人的战争，而是一种灵活、轻便和高效的组织运作。核心是在系统“火力”支持下的分(fēn)布式决策模式，让一線(xiàn)来呼唤炮火。分(fēn)布式决策是通过授权和指导，由处在市场神经末梢的前線(xiàn)指挥官充分(fēn)发挥主动性和创造力，用(yòng)最有(yǒu)效的方式“打赢一场现代战争”。
随着华為(wèi)组织变革的深入，班長(cháng)将有(yǒu)更多(duō)的作战能(néng)动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。
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华為(wèi)之道，你為(wèi)什么學(xué)不会？
经过多(duō)年的经验总结，我发现，很(hěn)多(duō)企业學(xué)华為(wèi)的时候基本上都掉进了三个大坑，很(hěn)多(duō)人到现在还没捞出来。
第一个坑叫一招致胜。经常有(yǒu)人在问：“华為(wèi)為(wèi)什么这么成功？最关键的是什么？”他(tā)们有(yǒu)一套简单归因的逻辑：只要做好最关键的一点，就能(néng)够成功。
事实完全不是这样，以华為(wèi)的IPD為(wèi)例，你不能(néng)光學(xué)IPD，业務(wù)流程至少有(yǒu)三段，IPD是中段，也就是产品研发，前面有(yǒu)市场管理(lǐ)，后面还有(yǒu)个供应链管理(lǐ)，你只學(xué)个中段，前不着村后不着店(diàn)，你觉得能(néng)行吗？当然，光有(yǒu)业務(wù)流程也还不行，前面课程已经讲过1+3的系统。
第二个坑叫模式拷贝，复制华為(wèi)的全套體(tǐ)系。為(wèi)什么这也是个坑呢(ne)？因為(wèi)任何系统都在不断地演进，每个时间段上都有(yǒu)不同的组织架构，每个发展阶段上都有(yǒu)不同的业務(wù)特征和环境特征，你压根儿就没法复制。另外，你不是任正非，更没法复制华為(wèi)的文(wén)化。
最后一个坑是言胜于行。听课的时候很(hěn)激动，接下来没行动。
那么，怎样才是向华為(wèi)學(xué)习的正确姿势呢(ne)？有(yǒu)三大要领。
第一个是系统思考，这是理(lǐ)解华為(wèi)的前提。你要學(xué)华為(wèi)的组织管理(lǐ)，就得把一软二硬都理(lǐ)解到位。一软就是文(wén)化系统，二硬就是人才管理(lǐ)系统和组织运作系统。
第二个是道术合一，这是學(xué)好华為(wèi)的根本。在之前的直播中就说过，道术合一的关键是考核激励制度与核心价值观保持动态一致，如果你真心把客户體(tǐ)验放在第一位，就要把相关的评价和激励规则与之挂钩，确保它能(néng)落地。
第三个是學(xué)以致用(yòng)，它是取得实效的关键。也就是说，學(xué)华為(wèi)不是目的，成為(wèi)更好的自己才是。因此，學(xué)华為(wèi)也好，學(xué)阿里也罢，都需要融入自己的長(cháng)遠(yuǎn)目标和发展模式，并以自己的成長(cháng)效果来检验。
本次直播到此结束了，错过了前两场直播的小(xiǎo)伙伴，查阅以下直播推文(wén)，即可(kě)全面理(lǐ)解重点。
