文(wén)/吴建國(guó)，

深圳市基业長(cháng)青咨询服務(wù)有(yǒu)限公司首席顾问

地球人都知道，中國(guó)人干活够玩命。996很(hěn)一般，30年前，华為(wèi)就已经“床垫文(wén)化”了。一忙起来，任老板就和大伙一起在工位旁席地而睡。

增加工作时间，可(kě)以加快发展速度，赢得市场先机。不仅听上去有(yǒu)道理(lǐ)，数据也很(hěn)给力。假如一个人单位时间的产出不变，那么增加50%的时间投入，就可(kě)以带来1.5倍的产出。如果增加的产出仅仅是“搬砖量”的话，意义还不算大，关键是提高了创造性劳动的效率。别人的新(xīn)产品半年才呱呱坠地，你的杰作4个月就能(néng)出生，竞争力的差别可(kě)就大了。

但是你也得承认，这一招基本上用(yòng)到头了。生命體(tǐ)不是永动机，精力透支的后果就是有(yǒu)效工作年限的缩短。35岁现象已经普遍，接下来还会有(yǒu)30岁、25岁现象吗？

既然“劳动时间换生产效率”的惯用(yòng)套路无法加码，企业就必须探索新(xīn)的效率增長(cháng)模式。

最容易想到的就是机器替代人工。可(kě)以预见，大量简单重复劳动都会被机器所替代。未来20年，劳动生产率会加速度提高，因為(wèi)人工智能(néng)让“搬砖人”快速减少。

但是，商(shāng)业组织的效率竞赛永无止境，既包括所谓生产运营效率的竞赛，更包括创新(xīn)效率的比拼。生活消费领域的模式创新(xīn)一波接一波，智能(néng)汽車(chē)的加入，让这场赛事变得更加刺激。接下来，材料科(kē)技、生物(wù)科(kē)技、环境科(kē)技等“前沿”都会接踵而至。

長(cháng)期竞赛所导致的必然结果就是，企业对人才的要求，不是在降低而是在提高，只是人才标准和人才结构正在不断刷新(xīn)而已。像华為(wèi)、BAT、小(xiǎo)米，都在加大对算法人才、硬件人才、业務(wù)专家等高端人才的“掠夺”。中芯國(guó)际个别高管的离职，竟触动了整个社会的神经。

如果一家企业想在自己选择的赛道上長(cháng)期发展下去，都必须回答(dá)“人才刷新(xīn)”这道难题。而加速提升人才密度，就是中外卓越企业给出的根本解。

人才密度有(yǒu)二个定义，一个就是优秀人才（含极优人才）占全部人才的比例，另外一个就是基本匹配岗位（含完全匹配）的人才占全部人才的比例。

像华為(wèi)、奈飞这些人岗匹配度超过80%的企业，大體(tǐ)适用(yòng)于第一个公式。华為(wèi)现在的策略就是网罗相关领域天下最顶级的人才。而对于匹配度只有(yǒu)30%的绝大多(duō)数企业而言，第二个公式会更加務(wù)实。也就是说，你必须先把基本胜任现有(yǒu)岗位的人才比例提升上去。之后，再用(yòng)“定向爆破”的方式，快速拉高拔尖人才的比例。不然的话，个别大牛的价值创造能(néng)力，会被大量“猪队友”的“划水力”给抵消殆尽。梅西进國(guó)足，大概率的结果也是“没戏“。

你或许会说，吴老师，大道理(lǐ)我们都懂，但就是做不到。我说大道理(lǐ)你也未必都懂，或许只知道皮毛，并不清楚深层的原理(lǐ)。

首先，人才密度低，本质上讲还是人才机制有(yǒu)问题。即便你像任正非、雷军那样耗费巨大精力关注人才，人家也未必愿意来你们公司；即便被你“连蒙带骗”给忽悠进来了，也未必能(néng)待得久；即便有(yǒu)一部分(fēn)人牛人勉强待得住，也会有(yǒu)“天生我才没有(yǒu)用(yòng)”的无力感。

就像你所看到的，但凡涉及到人才机制的建设，就变得极其困难，需要下長(cháng)期的苦功夫。华為(wèi)从1995年开始，用(yòng)了20多(duō)年的时间才走到了今天。

回顾华為(wèi)人才机制的建设历程，大致可(kě)以分(fēn)為(wèi)三步。第一步，1995-1998年，花(huā)三年时间统一了核心价值观，也就是让大家成為(wèi)朝着一个方向走的同路人。第二步，1998-2003年，引入数家國(guó)际咨询公司，建立了系统化的人才机制1.0，从人才识别、人才使用(yòng)、人才成長(cháng)、人才动力、退出机制等方面，形成了人才生命周期的闭环管理(lǐ)。夯实系统性基础之后的第三步，就是让这个系统活起来，具备“随需而变”的自主學(xué)习&自我进化能(néng)力（人才机制2.0）。

时过境迁，面对今天的巨变时代，你完全没必要沿用(yòng)华為(wèi)20多(duō)年前的搭建模式，可(kě)以三步并二步甚至并一步，实现人才机制的快速进化。但非常遗憾的是，大多(duō)数中國(guó)企业，依然没有(yǒu)建立对人才管理(lǐ)的系统化认知，也就无法判断基于自身的发展阶段和业務(wù)特点，究竟该如何选择人才机制的系统架构和建设的优先级，“头痛医头、脚痛医脚”的乱象丛生。顺便多(duō)说一句，技术可(kě)以帮你加速进程，但却无法替代你的思维升级。

归纳起来，要想实现人才机制的快速进化，你需要实现三个层次的认知升级。

认知升级1.0

人才机制建设，需要把握“系统思考、重点突破、持续迭代”的12字方针原则。这是任正非当年总结出来的，多(duō)年实践下来，对于中國(guó)企业的变革管理(lǐ)具有(yǒu)普适性。

既然人才机制不能(néng)一蹴而就，那就需要基于企业文(wén)化和战略规划，把人才机制建设的蓝图给描绘出来，避免陷入“瞎子摸象”的误區(qū)。之后，再找准切入点对症下药，解决企业当下最需要解决的核心问题。比如，创业企业找牛人和留牛人就是二个基本痛点。而度过创业期之后，批量引入、加速成長(cháng)和动态激活就成了三个新(xīn)痛点。切记，重点突破的时候，要从规则建设入手，夯实人才管理(lǐ)的基础。比如引进人才的时候，管理(lǐ)层掌握人才画像和精准比对的理(lǐ)念和方法就非常重要。再比如，激发人才动力的时候，管理(lǐ)层學(xué)会、用(yòng)好价值评价體(tǐ)系（衡量标准和衡量程序）也很(hěn)关键。以上二步走扎实了之后，就可(kě)以进入第三阶段，朝着“系统闭环+自主升级“的方面继续前进。

认知升级2.0

接下来，企业还必须认识到，人才机制属于组织机制的组成部分(fēn)，但你不仅要关注“人”，更要关注“人人”——组织文(wén)化和组织模式。否则，随着业務(wù)规模的增長(cháng)和复杂度的增加，协同壁垒就成了你的梦魇。“三个和尚没水吃“的现象，不仅仅是中國(guó)企业的问题，也是所有(yǒu)规模化组织的普遍难题。

一旦你开始考虑企业的组织性问题，就必须认识到业務(wù)发展和组织能(néng)力是一枚硬币的二面。需要把业務(wù)系统和组织系统完全融為(wèi)一體(tǐ)。我们看到很(hěn)多(duō)企业，战略变了，但组织架构没有(yǒu)跟着变，形成“身首分(fēn)离”。或者组织也变了，但人才标准没有(yǒu)跟上变化，形成“人岗分(fēn)离”。再或者，以上都变了，但是价值评价和驱动模式没有(yǒu)变，形成“力利分(fēn)离”。

认知升级3.0

最后，也是最艰难的一步，你还必须认识到，企业组织属于社会组织的一个组成部分(fēn)，企业运行机制无法超越社会运行机制。否则，二者之间的冲突会日益明显，近几年接二连三发生的事件，你要引以為(wèi)鉴。

这已经不仅仅是一般意义上的“内卷”问题了。要想让企业组织健康的活下去，你必须超越商(shāng)业看商(shāng)业，超越企业组织看组织能(néng)力的构建。这将是我们基业長(cháng)青公司未来20年的核心研究课题，也是所有(yǒu)梦想成就卓越的企业领导人无法回避的核心命题。

你或许会说，吴老师，这也太难了吧。我说谁让你非要选择成就一家伟大企业呢(ne)？只要你的梦想是追求卓越，那么，认知升级指引下的人才机制进化，就是你绕不过去的山(shān)峰。因為(wèi)人才密度的高低，是卓越企业和平庸企业的分(fēn)界点。

明知前途艰险，还选择继续攀登下去，这就是我对企业家精神的理(lǐ)解。怎样盘点人才密度？如何提升人才密度？吴建國(guó)老师《人才密度专题沙龙》将于8月7日在上海开讲，诚邀企业家和企业高管参与，一起探讨人才密度的关键话题。